|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1/2 (17/18), 2006 | | | | МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ | | | Зинченко Ю. А.
аспирант кафедры международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
| |
| | | |
Международный бизнес реализуется в быстро изменяющейся, или турбулентной среде, которая, как полагает финский специалист по применению информационных технологий в бизнесе К.Кангас [1] , в условиях глобализации экономики, демонстрирует три важнейших феномена: 1) международное сетеобразование (networking) организаций на основе развития обеспечивающих их деятельность информационных технологий и систем (ИТ/С); 2) возрастающее использование рыночных механизмов при проведении сделок; 3) глобальный подход менеджмента к оценке современных международных бизнес-операций.
Начиная с 90-х гг. ХХ в. такой технологический ресурс как ИТ/С становится неотъемлемой и даже ведущей компонентой процессов разработки и реализации международных бизнес-стратегий. Несовершенная конкуренция как вызывающий рыночное неравновесие процесс ведет к тому, что 1) инновации (в данном случае - внедрение ИТ/С) и организациональное обучение предстают эндогенными факторами для компаний; 2) компании-производители и покупатели располагают в основном несовершенной рыночной информацией; 3) экономические характеристики бизнеса все в большей мере начинают определяться развитием предпринимательства, институтов и политической системы не только в собственной стране (маркетинговой макросредой), но и в других релевантных данному бизнесу странах (маркетинговой метасредой). И поскольку в структуре глобальной маркетинговой среды [2] (ГМС) решающую роль играет макросреда собственной и принимающей страны (партнера по стратегическому альянсу или любого другого звена `ближней зоны` бизнес-сети), значительно повышается роль ИТ/С в создании глобального конкурентного преимущества.
Внешне ситуация выглядит как выпадающая из ресурсной теории. В самом деле, для того, чтобы ИТ/С создавали ресурсную базу для достижения глобального конкурентного преимущества, они (по Барни [3] ) должны вписываться в оценочную структуру VRIO-анализа, в которой ценность (Value), раритетность (Rarity), неимитируемость (Inimitability) и организованность (Organization) должны соответствовать уникальности этого информационно-тенхнологического ресурса. Построение такой оценочной структуры, однако, возможно только, если а) фирмы, с точки зрения распоряжения стратегическими ресурсами гетерогенны и эта гетерогенность сохраняется довольно длительное время; б) эти ресурсы, в отличие от условий совершенной конкуренции, не являются мобильными.
Если взглянуть на ИТ/С как на стержневой стратегический ресурс, то обнаруживается несколько парадоксальная ситуация. С одной стороны, на рынке представлены довольно стандартные ИТ/С не очень большой номенклатуры и казалось бы доступные для любой компании-покупателя. `Компании-интеграторы` внедряющие ИТ/С заинтересованы в расширении портфеля заказов и на рынке инсталляционных/консалтинговых услуг по внедрению ИТ/С нет видимых причин для образования ситуации несовершенной конкуренции. Но с другой стороны, самые продвинутые (advanced) ИТ/С только тогда смогут стать стержневым стратегическим ресурсом компании-заказчика, обеспечивающим ее глобальное конкурентное преимущество, когда будут соответствовать компетентности менеджеров этой компании в пользовании информационными технологиями. Смысл VRIO-анализа в этой связи состоит в следующем:
1. Ценность определяется тем, насколько ИТ/С фирмы могут быть источником или средством поддержания конкурентного преимущества, что позволяет компании внедрять такие стратегии, которые улучшают эффектность и эффективность хозяйственной деятельности.
2. Раритетность достигается уникальной комбинацией ИТ/С компании с ее прочими материальными и нематериальными активами.
3. Неимитируемость опирается на раритетность и состоит в том, что полученная уникальная комбинация инноваций (товарных, производственных, маркетинговых, информационно-технологических) затрудняет ее имитацию конкурентами. Это особенно важно с точки зрения понятия `стержневая компетентность`, которую (по Коннеру [4] ) `конкуренты не могут ни легко повторить, ни симитировать`.
4. Организация предстает в удачном согласовании организационно-управленческой структуры компании и архитектуры ее ИТ/С, где совмещены следующие два требования: 1) согласованность с уже существующей структурой; 2) наличие заложенной в ИТ/С тенденции к улучшениям организации в терминах эффектности и эффективности бизнеса.
Информационно-технологическая компетентность международной компании при достигнутом развитии ИТ/С существенно усиливает ее сильные стороны. Для доказательства может быть использован аппарат SWOT-анализа, где виртуальную компоненту бизнес-среды можно считать `внешней` по отношению к внутренней среде международной компании, абстрактно представляемой как некоторых `портфель стержневых стратегических компетентностей`. Исходя из модификации (по Буну-Курцу [5] ) классического SWOT-анализа, далее развитой профессором В.И. Черенковым [6] , в рамках которой проводится `перекрестный анализ`, связь `шансы` - `усиление` дает возможность укрепления `сильных сторон` компании. Поэтому, информационно-технологический стержневой стратегический ресурс можно оценивать как `шанс` внешней виртуальной микросреды международной компании. Этот `шанс`, потенциально заложенный в ИТ/С доводится до уровня инновации где-то на стороне и нужен компании не сам по себе, а лишь как интегратор и усилитель остальных стержневых стратегических компетентностей. Он позволяет усилить сильнее стороны компании, а иногда и перевести слабые стороны в разряд сильных (например, модернизация организационно-управленческой структуры для достижения лучшего соответствия заимствованному опыту менеджмента, заложенному в архитектуру ИТ/С).
К вопросу о роли ИТ/С в качестве `усилителя` стержневых стратегических компетентностей, начали обращаться еще в 80-е гг. ХХ в. Уже М.Портер и В.Миллар [7] оценивали ИТ/С как самое современное средство для обеспечения стойкого конкурентного преимущества. Десять лет спустя (1995 г.) это понимание роли ИТ/С становится всеобщим. Так, М.Лэйсити и Р.Хиршейм [8] выявляют коренные отличия ИТ/С от всех прочих стержневых стратегических ресурсов компании и подчеркивают, что этот ресурс является уникальным и самым ценным. С.Джарвенпа и Б.Ивс [9] отмечают, что ИТ/С, являясь сетеобразующим инструментом как нельзя лучше подходят к новым (горизонтальным и сферическим) структурам международного менеджмента и соответствуют современным взглядам на мировую экономику как на множество переплетающихся и перестраивающихся бизнес-сетей или комплексных глобальных интегрированных маркетинговых каналов [10] (ГИМК). Характеризуя особенности ИТ/С как стратегического стержневого ресурса международной компании, Р.Эндре и K.Сибора [11] сделали акцент на роли ИТ/С в реализации концепции обучающейся организации (learning organization). Они особо выделили такие задачи ИТ/С как международная конкурентная разведка и распространение понимания миссии компании во внутренней и внешней бизнес-среде.
Выводы о роли и значении ИТ/С как источника глобального конкурентного преимущества для четырех типов международного бизнеса (по Бартлету-Гошалу [12] ) - интернациональный, многонациональный, транснациональный и глобальный, - могут быть представлены на следующей схеме: | | |  |
Глобальные компании обычно обеспечивают концентрацию усилий на получении конкурентных преимуществ по обслуживанию покупателей и минимизации издержек (сказывающихся на стоимости товара) за счет централизации их активов и компетентностей на глобальном базисе, что особенно заметно в деятельности банков. Транснациональные компании стремятся к созданию глобальной организационной структуры и обеспечению некоммерческого распространения корпоративного знания в пределах их собственной мезосреды. Этим компаниям приходится согласовывать использование локальных и распределенных ИТ/С-ресурсов, чтобы соответствовать условиям глобализации экономики и меняющейся природы конкуренции. Они оказываются более зависимыми от локальных условий ведения бизнеса, что заставляет обращать внимание на региональную или пострановую модификацию товаров/услуг, выявляя дополнительные сферы функционального приложения ИТ/С. Многонациональные компании, в данном контексте чаще всего имеют структуру интергломерата [13] , где их подразделения пользуются достаточной автономией, что приводит к децентрализованной архитектуре ИТ/С. Интернациональные компании, находящиеся на исходном уровне глобализации, предполагают минимальные уровни интеграции ИТ/С, хотя использование Интернета и в этом случае приводит к образованию структур типа `экстранет`.
Принимая названные типы международного бизнеса за вариации некоторой квазиоптимальной модели маркетинговой мезосреды, можно утверждать, что ключевым моментом согласования характеристик ИТ/С в международных бизнес-сетях, построенных при помощи комбинирования основных методов создания комплексных ГИМК (корпоративного, контрактного и администрируемого [14] ), существенно сближающим особенности функционирования ИТ/С в крупном, среднем и малом бизнесе является создание виртуальных зон `экстранет`. Соответственно, можно сформулировать, нашедшую некоторое подтверждения в нашей практической работе (в компании-интеграторе `КОРУС-КОНСАЛТИНГ`, Санкт-Петербург), гипотезу о том, что в области разработки и внедрения ИТ/С действуют эффекты масштаба, приводящие к согласованию мощности/архитектуры внедряемых ИТ/С и размеров/возможностей компании-заказчика. Наиболее эффектными и эффективными оказываются большие комплексные ИТ/С-проекты.
Анализ взглядов на закономерности развития ИТ/С в мировой экономике позволяет выделить общие закономерности развития ИТ/С и их воздействия на предпринимательские структуры. ИТ/С, зародившись как вспомогательный инструмент бизнеса, по мере совершенствования программных продуктов и аппаратного обеспечения, получили относительную самостоятельность и, более итого, стали модифицировать поведение международных компаний. Необходимые для комплексного оснащения современными ИТ/С, а также для обучения и оплаты персонала, значительные инвестиции (порядка миллиона долларов США) обусловили лидерство крупнейших МНК в освоении информационно-технологической компетентности. Приняв концепцию понимания МНК как квазиоптимальной модели ГМС мезоуровня, или `ближней зоны` глобальной бизнес-сети, мы обосновали наш специфический подход к оценке среднего и малого бизнеса в эпоху глобализации мировой экономики. Это позволило, в частности, на наноуровне ГМС, особо выделить роль субъективного отношения менеджмента международных компаний к ИТ/С в международном бизнесе. Последняя оценивается достаточно высоко, что позволяет сделать заключение о том, что успешность внедрения ИТ/С вовсе не гарантируется только лишь высоким уровнем технологического развития ИТ/С (современной и адекватной бизнес-процессам архитектурой, мощностью, быстродействием и иными технологическими параметрами), позволяющим объективно оценить материальную базу информационно-технологической компетентности международной компании. ИТ/С вовсе не подменяют собой все остальные стержневые стратегические и прочие компетентности, но служат их `усилителем`, позволяющим реализовать синергический эффект современного менеджмента. Это подтверждается тем, что во многих западных компаниях появились новые должностные позиции среди состава топ-менеджмента: CIO - Chief Information Officer и CKO - Chief Knowledge Officer (исполнительный директор по информации и исполнительный директор по знаниям). Заинтересованность и профессиональная подготовленность этих топ-менеджеров рассматривается как залог того, что потенциально доминирующий стержневой стратегический ресурс ИТ/С начинает работать как действительный источник глобального конкурентного преимущества.
Анализ научной литературы и практической деятельности на рынке СНГ по адаптации и внедрению ИТ/С, показывает, что полная отдача от ИТ/С возможна лишь в тех случаях, когда топ-менеджмент компаний-заказчиков не только образован соответствующим образом, но и полностью, в соответствии с теорией валентности ожидания, заинтересован во внедрении ИТ/С. В передовых международных компаниях ИТ/С давно уже не воспринимаются как некоторая `волшебная палочка` для налаживания международного бизнеса. В этих компаниях уделяется достаточно времени и средств на повышение информационно-технологической квалификации менеджеров различного уровня. Понимание ИТ/С (в терминах SWOT-анализа) как `усилителя` сильных сторон и `защитника` слабых сторон международной компании также может считаться важнейшим аспектом стратегического анализа современного международного бизнеса при любой его ориентации (интернациональной, многонациональной, транснациональной, глобальной). | |
|
