Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1/2 (17/18), 2006
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
Яковлев Ю. В.
генеральный директор ОАО «НК Нефтеспецтранстехнология» (Москва),
кандидат экономических наук


Использование международных стандартов в управлении проектами

При неослабевающем внимании исследователей и менеджеров к проблемам корпоративного управления особый интерес вызывают две заметные тенденции в развитии корпоративной управленческой практики: расширение сферы применения методов управления проектами и усиление влияния международных стандартов на развитие корпоративных управленческих систем.
Первая тенденция проявляется, прежде всего, в распространении методов, применяющихся при управлении проектами, на области, не связанные с выполнением проектов. Деятельность компаний любых отраслей, размеров и форм собственности все в больших масштабах принимает форму реализации проектов. Этот факт отмечается и российскими исследователями, например И.И. Мазуром и В.Д. Шапиро [5], и зарубежными специалистами [12,17], подчеркивающими, что такое расширение имеет объективный характер, обусловленный принципиальными изменениями в бизнес-среде в начале XXI века. Эти изменения характеризуются: сокращением длительности жизненного цикла изделий и услуг; высокой готовностью рынка к принятию новых продуктов и расширением спектра потребностей; дальнейшей персонализацией спроса и предложения продуктов и услуг; ускорением процесса смены производственных технологий; внедрением в практику управления информационных технологий; растущей глобализацией рынков производства, работ и услуг.
Вторая тенденция состоит в развитии стандартизации наиболее важных аспектов корпоративной управленческой деятельности, распространяющейся на управленческую деятельность организаций в целом, и сферу корпоративного управления проектами, представленную: собственно управлением проектом, управлением портфелем проектов, управлением программой [4,8,13,18].
В этой связи следует отметить, что наиболее известным определением `управления проектом` является определение Института управления проектами США (PMI - Project Management Institute) - `Руководство к своду знаний по управлению проектами` (PMBOK Guide) [15], согласно которому `под `управлением проектом` понимается выполнение уполномоченными лицами координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению интересов заказчика и участников проекта` [9, с.2]. Оно, на наш взгляд, не совсем корректно, поскольку в нем отождествляются понятия `управление` и `координация`.
II. Управление проектами и программами
Управление проектом, с одной стороны, предусматривает использование специфических управленческих методов в целях обеспечения и повышения эффективности этого вида деятельности. С другой стороны, это управление временным коллективами, участниками проекта. Проект может рассматриваться как временное предприятие для создания уникального продукта с установленными временными ограничениями (начала и конца проектной работы), ограниченными размерами всех видов привлекаемых ресурсов, временным составом исполнителей. Частным случаем проекта является мультипроект, под которым понимается крупный проект, состоящий из нескольких более мелких, успешное выполнение которых является условием успешной реализации мультипроекта. К управлению им применимы все методы управления проектом, которое в данном случае осуществляется на двух уровнях: единичных проектов, входящих в мультипроект, и на уровне мультипроекта.
Проектная (проектно-ориентированная) деятельность означает реализацию бизнес-стратегии через регулярное управление проектами, сформированными в программы или портфели. Программой в данном случае является совокупность тесно связанных между собой проектов [14], или группа проектов, которыми управляют скоординировано, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом выполнении каждого из входящих в нее проекта [6]. В отличие от мультипроекта, программа проектом не является, а означает формирование собой специфической организационно-управленческой среды, в рамках которой реализуется взаимосвязанные проекты. Программа имеет собственную цель, более общую, чем цели каждого из входящих в нее проектов. Прекращение одного или даже нескольких из проектов, входящих в программу, может привести к корректировке программы, но не обязательно к ее невыполнению. Соответственно к программе лишь в ограниченном объеме применимы методы управления проектами.
Когда организация занимается выполнением проектов, не связанных или мало связанных между собой (например, проектов по договорам с клиентами в строительной отрасли или в сфере услуг), формируется портфель проектов и осуществляется управление этим портфелем. В отличие от программы портфели проектов, как правило, не имеет общей цели. Состав и порядок формирования портфелей определяется бизнес- стратегией компании.
Соотношение мультипроекта, программы и портфеля проектов может быть представлено в следующем виде.
Область собственно корпоративного управления проектами ограничивается проектом и мультипроектом. Программы и портфели проектов - это сфера применения управленческих подходов, относящихся к проектно-ориентированной деятельности организаций.

II. Стандарты, регулирующие корпоративное управление проектами

`Стандарт, регулирующий сферу корпоративного управления` (или `управленческий стандарт`), хотя и не относится к числу официально употребляемых в системе стандартизации Российской Федерации, широко используется в практике корпоративного управления [4,11], а также разработчиками и пользователями соответствующих международных стандартов [8,13], наряду со стандартами, которые призваны регулировать определенные сферы управленческой деятельности организаций: управление качеством, управление проектами, экологический менеджмент, обеспечение охраны труда и т.д. Разработка стандартов, регулирующих сферу корпоративного управления, осуществляется на трех уровнях: профессиональных сообществ (таковы, например, стандарты управления проектами Института управления проектами, США); на национальном уровне (таковы, например, британские стандарты BS, германские стандарты DIN, российские стандарты ГОСТ Р и т.д.); на международном уровне (стандарты Международной организации по стандартизации - ISO, Международной ассоциации управления проектами - IPMA и др.). Эти уровни тесно взаимосвязаны. Так, стандарты, разработанные на национальном уровне, часто используются в качестве основы для соответствующих международных стандартов (например, при разработке известного международного управленческого стандарта - стандарта управления качеством ISO 9001 использовались положения соответствующего британского стандарта BS 6079). Международные стандарты, в свою очередь, могут в полном объеме или с незначительной специфической адаптацией использоваться в качестве национальных. Таковы ISO 9000:2000, принятые как национальные (государственные) российские стандарты в системе стандартизации ГОСТ Р. Эта практика закреплена и развита по Федеральному закону РФ N184-ФЗ `О техническом регулировании`, в статье 12 которого указано, что применение международных стандартов как основы для разработки государственных стандартов является одним из принципов стандартизации в Российской Федерации [7].
Стандарты, разработанные на уровне профессиональных сообществ, также могут использоваться на международном уровне. Наиболее характерным примером является использование стандарта управления проектами `Руководство к своду знаний по управлению проектами` (PMBOK Guide), разработанного Институтом управления проектами США.
Управленческие стандарты относятся к категории рамочных стандартов и являются основой для разработки внутренних корпоративных стандартов или систем менеджмента организаций в определенных областях корпоративного управления. Стандарт системы менеджмента обеспечивает единую терминологию, необходимую для соответствующей области управления, единые общие требования и критерии оценки соответствия этим требованиям. При этом организациям, внедряющим такой стандарт в управленческую практику, предоставляется значительная свобода в определении объема его применения, выборе управленческих и технологических процессов, подвергающихся стандартизации, а также в документальном оформлении.
Внедренные в соответствии с требованиями стандартов корпоративные системы управления могут быть объектами добровольной сертификации, которая широко распространена, например, в отношении стандартов управления качеством ISO 9000:2000 и стандарта экологического менеджмента ISO 14001. По состоянию на начало 2005 года, добровольная сертификация на соответствие международным стандартам ISO 9001:2000 и ISO 14001 была осуществлена более 650 тыс. компаний и организаций в разных странах мира [11].
В стадии разработки в Международной организации по стандартизации находится международный стандарт ISO 26000 `Социальная ответственность`, который предполагается использовать, начиная с 2008 года и который дополнит `триаду` наиболее популярных международных управленческих стандартов - управления качеством, охраны труда и экологического менеджмента [13].

III. Управленческие стандарты в сфере корпоративного управления проектами

Управление проектами как прямо, так и косвенно регулируется через управленческие стандарты. Прямое регулирование корпоративного управления проектами осуществляется по стандартам управления проектами.
Стандарты управления качеством, охраны труда и экологического менеджмента впрямую не относятся к проектам. Эти стандарты оказывают косвенное регулирующее воздействие на проекты через управленческие процессы в самой организации. Здесь может иметь место определенное противоречие, поскольку проект, выполняемый по контракту, может выдвигать специфические требования к системам управления качеством, экологической безопасности и охране труда, фиксируемые в контрактной документации. Для проектов, реализуемых, например, в строительстве, недостаточно указания, что подрядная организация имеет сертификаты соответствия по стандартам ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001. Требуется подробно описать системы управления, функционирующие в строительстве, с учетом особенностей данного конкретного проекта. Вместе с тем, в типовых международных строительных контрактах Международной федерации инженеров-консультантов (ФИДИК) соответствующие требования носят обязательный характер [16].
Косвенно такое противоречие признается и самой организацией ISO, которая в рамках стандартов серии ISO 9000 разработала специальный стандарт ISO 10006:1995 `Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом` (ISO 10006:1995 Guidelines to Quality in Project Management), относящийся к управлению проектом как к специфической подсистеме управления качеством. Такой же вариант разрешения названного противоречия предлагается и в стандартах Института управления проектами PMI.
Прямое регулирование сферу управления проектами осуществляется, прежде всего, через национальные стандарты, широко используемые во многих развитых странах мира (Великобритании, США, Германии, Франции, Австралии и др.). Такова, например, серия национальных стандартов Великобритании BS 6079:2000 `Управление проектами`, в которую входят стандарты: BS 6079-1:2000 `Руководство по управлению проектами` (Guide to Project Management); BS 6079-2:2000 `Управление проектами - термины` (Project management - vocabulary); BS 6079-3:2000 `Управление проектами. Руководство по управлению бизнес риском проекта` (Project Мanagement. Guide to the Management of Business Related Project Risk). Сфера применения этой серии стандартов управления проектами ограничивается территорией Великобритании. Но в адаптированном виде данные стандарты применяются и в ряде других стран, в частности, в странах Индии.
Что касается международных стандартов управления проектами, то, по мнению большинства специалистов, к ним в определенной мере можно отнести стандарты, разработанные Институтом управления проектами PMI. Система стандартов Института управления проектами PMI при этом развивается с целью распространения на все аспекты деятельности по реализации проектов: компетенцию менеджеров проекта и управления единичным проектом, управление программами и портфелями проектов и т.д.
Основные стандарты управления проектами PMI, действующие и разрабатываемые, приведены в следующей таблице.
Основные стандарты управления проектами Института управления проектами PMI
*) Официальная публикация в 2006г.
Стандарт квалификации менеджеров проектов разработан также Международной ассоциацией по управлению проектами (International Project Management Association - IPMA), и предусматривает международную добровольную сертификацию специалистов [8].
В соответствии со стандартом `Модель уровней развития (`зрелости`) системы управления проектами в организации` все организации, ведущие проектную деятельность, делятся на 5 групп.
1. Отсутствие регламентации (Ad hoc), формализованных требований к исполнению проектов. Отсутствие единого подхода к выполнению проектов обусловливает и непредсказуемые их результаты, и недостаточный уровень организационной поддержки управления проектом, и отсутствие практики использования приобретаемого опыта в проектах.
2. Единый подход к исполнению проектов: поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства; описание повторяемых процессов управления, используемое для нескольких проектов; большая предсказуемость результатов.
3. Последовательный и всесторонний подход к исполнению проектов: высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны руководства организации; эффективное планирование и управление отдельными проектами; использование приобретенного опыта управления проектами; обучение менеджеров и других участников проектов методам управления проектами.
4. Управление портфелем проектов внедрено в практику планирования организации: руководство организации активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса и управления проектами; создана развитая инфраструктура проектного управления; используются эффективные методы и технологии и механизмы проектного управления; активно используется опыт выполнения предыдущих проектов; существует развитая система обучения и менеджеров и персонала проектов.
5. Обеспечение оптимизации проектно-ориентированной деятельности: постоянное совершенствование системы, методов и технологий проектного управления.
На базе названных основных стандартов управления проектами разрабатываются вспомогательные, прикладные и отраслевые стандарты управления проектами, дополняющие основной стандарт PMBOK Guide 3.
V. Общие выводы
Международная стандартизация корпоративных систем управления постепенно расширяется на проектную деятельность организаций и на уровне отдельных проектов (мультипроектов), и на уровне управления программами и портфелями проектов.
Прямое регулирование проектной деятельности организаций осуществляется с помощью стандартов Института управления проектами PMI (которые, не являясь международными, популярны во многих странах мира, в том числе в России). Косвенное регулирование проектной деятельности организаций осуществляется с помощью, в частности международных стандартов качества, экологического менеджмента и охраны труда.
Стандарты управления качеством и экологического менеджмента ISO 90001 и ISO 14001 пока не в полной мере применимы для регулирования проектной деятельности организаций. В связи с эти м необходимо эффективное использование вспомогательных стандартов, таких, как ISO 10006 `Руководящие указания по обеспечению качества в проектах`. В то же время стандарты управления качеством и экологического менеджмента ISO 9001 и ISO 14001 всем организациям, к какой бы сфере деятельности они не принадлежали, прямо или косвенно приходиться учитывать, в том числе в проектно-ориентированной деятельности.
Существуют предпосылки к созданию в перспективе систем добровольной сертификации организаций на соответствие отдельным стандартам управления проекторами. Менеджеры проектов уже могут и должны быть сертифицированы на соответствие требованиям квалификационных стандартов, разработанных Институтом управления проектами PMI а также Международной ассоциацией по управлению проектами IPMA. Хорошей основой для развития системы добровольной сертификации проектной деятельности компаний может явиться стандарт PMI `Модель уровней развития (`зрелости`) системы управления проектами в организации`.


Литература

1. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003.
2. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. (Препринт /Институт проблем управления). М. 1997.
3. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А.,Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003.
4. Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2003.
5. Мазур И.И., В.Д.Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2001.
6. Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2000.
7. О техническом регулировании. Федеральный Закон РФ N 184-ФЗ. (Принят Государственной Думой РФ 27.12.02.).
8. Полковников А. Опыт сертификации по стандартам PMI и IPMA.// Технологии корпоративного управления N2, 2003.
9. Рекомендации по деятельности управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений. МДС 11-2.99 Госстрой России. М.: 1999.
10. Савчук В.П. Учебник `Оценка эффективности инвестиционных проектов`. Киев. 2001.
11. Тарасова Н.Е. Основы сертификации в России. Сертификация как процесс.// Экологическая безопасность и устойчивое развитие N1, 2005.
12. Флэнсис С. Джинджер Л. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. Киев. 2003.
13. Электронный ресурс. Официальный сайт Международной организации по стандартизации ISO www.iso.org. Пресс-релиз N972 от 5 октября 2005.
14. Электронный ресурс www.pmi.ru. Московское отделение PMI. Презентация от 18 мая 2004.
15. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI. PA, USA 1996.
16. Conditions of Contract for Construction. FIDIC Publication. Geneva 1999.
17. Hendrickson С. Project Management for Construction. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, 2002.
18. Kaus M. Building the Foundation for Continuous Improvement // Quality World. N 1, 2000.
19. Schlichter J. PMI`s Organizational Project Management Maturity Model.- The Project Management Group, 2001.
20. Terence J. Cooke-Davies Towards Improved Project Management Practice: Uncovering the evidence for effective practices through empirical research. USA, 2001.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия