Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Табачникас Б. И.
профессор кафедры прикладной экономики
Российского государственного педагогического
университета им. А.И. Герцена,
доктор экономических наук


`Система сбалансированных показателей`: роль в управлении предприятием, пути совершенствования

В начале 90-х гг. прошлого столетия два американских ученых - специалиста в области менеджмента - Дэвид Нортон (David Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) - предложили модель, которую они назвали термином Balanced Scorecard. В России эта модель известна как Система сбалансированных показателей (ССП) [1] .
Модель ССП оказалась в центре оживленных дискуссий на научных конференциях, послужила основой многочисленных про грамм переподготовки персонала. Она широко используется многими зарубежными компаниями и отдельными российскими фирмами. [2] Ей посвящены многие публикации западных и российских авторов. Вместе с тем, изучение этих материалов дает основание утверждать, что отдельные теоретические положения и рекомендации рассматриваемой концепции требуют критического анализа и уточнения.
В кратком изложении основные идеи и содержание Balanced Scorecard сводятся к следующему.
Основное назначение системы заключается в усилении роли стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. По замыслу авторов, ССП - это модель разработки сбалансированной стратегии и перевода ее на операционный уровень деятельности компании.
В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, делится на четыре взаимосвязанных блока (так называемые `перспективы`) - `Финансы / Экономика`, `Рынок / Клиенты`, `Бизнес-процессы` и `Инфраструктура / Сотрудники` (таб. 1).
Таблица 1. Структура ССП
Источник: 12, p.25
В рамках данной модели четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой. Квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке `Финансы`, неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке `Внутренние бизнес-процессы`, а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке `Инфраструктура/Сотрудники`
За каждым блоком закреплен относящийся к нему набор показателей. Типичной является следующая их комбинация:
`Финансы/Экономика`: объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости.
`РынокКлиенты`: доля рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях и конкурентоспособность фирмы.
`Бизнес-процессы`: средний срок обработки и выполнения заказа, доля брака, число рекламаций, отклонение от плана по затратам, доля своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда и показатели оборачиваемости.
`ИнфраструктураСотрудники`: текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.
Широкое распространение и популярность этой системы объясняются целым рядом ее достоинств.
Главное преимущество модели анонсируется в самом ее определении как `сбалансированной`. При этом имеются в виду самые разные аспекты взаимосвязей - между финансовой информацией и информацией об остальных областях деятельности компании, между стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия, между краткосрочными и долгосрочными целями компании, между различными частями ССП.
Кроме того, ССП построенная по модели Нортона и Каплана, дает собственникам и менеджменту компании всестороннее представление о состоянии фирмы (комплекс отчетных показателей), ее задачах и перспективах (плановые и прогнозные таблицы).
Иерархический принцип построения модели (цели-условия-факторы-процессы-результаты) открывает возможность разработки сбалансированной стратегии и перевода ее на операционный уровень деятельности компании. Для этого разработка стратегии компании должна осуществляться в определенной последовательности. Она начинается с формулирования базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития). За этим следует определение стратегических целей, показателей и целевых значений показателей по каждому из блоков (перспектив). Процедура завершается разработкой мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определением бюджетов, сроков и лиц, ответственных за реализацию мероприятий. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время они обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.
Рассматриваемая модель имеет в своей структуре действенный инструмент реализации стратегии фирмы - систему стратегических карт, `сопровождающих` движение потоков циркулирующей между блоками информация. По замыслу авторов, эти карты следует использовать в качестве стимула к обсуждению и распространению информации о миссии и стратегии компании. Они обеспечивают удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании и анализ причинно-следственных зависимостей между факторами, а также стратегическое видение основы выбора направления движения. Систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей.
Эффективность рассматриваемой системы определяется также тем, что она применима к разным организационным структурам управления. Так, например, если компания построена по функциональному принципу, то ССП разрабатываются для отдельных структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг, сбыт.
Признавая `прорывной` и конструктивный характер концепции ССБ по Нортону и Каплану, следует иметь в виду, что отдельные ее элементы являются спорными и нуждаются в уточнении, а сама модель не является универсальной и требует адаптации к конкретным внешним и внутренним условиям деятельности предприятия.
Во-первых, нельзя согласиться со стремлением отдельных специалистов представить ССП как своеобразную альтернативу составлению плана или разработке бюджета компании и ее внутренних подразделений. Роль этой системы иная. Она помогает установить правильное соотношение между краткосрочными и долгосрочными целями. Четко сформулированные миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Однако разработка конкретных плановых мероприятий, направленных на достижение целей организации (по маркетингу, включая ценообразование и организацию сбыта, по обеспечению ресурсами, по управлению персоналом, инновационной и инвестиционной деятельностью, аккумуляции и распределению денежных средств) было и остается составной частью планирования. ССП следует рассматривать не как альтернативу плана, а как его исходную базу, компас, указывающий направление и цели развития, но не способы их достижения.
Во-вторых, дискуссионными или, во всяком случае, не единственно возможными являются рекомендуемые Нортоном и Капланом наименования, а, отчасти, и `начинка` блоков (перспектив).
Неудачной представляется комбинация терминов `Экономика/Финансы`. Финансы - составная, но не единственная часть экономики предприятия. Экономические отношения и институты, направленные на рациональное использование ресурсов, в равной степени существуют во всех четырех блоках - в сфере отношений с потребителями, при реализации бизнес-процессов, и в деятельности персонала (сотрудников). Поэтому первый блок целесообразно назвать `Финансы` или `Цели`, исключив из него слово `Экономика` Такой подход сохраняет основную идею ССП, но при этом облегчает возможности ее использования российскими коммерческими организациями государственного сектора (унитарными предприятиями, государственными акционерными компаниями), а также негосударственными структурами нематериальной сферы, стратегия которых требует достижения не одной цели (максимизации прибыли), но и таких, как выполнение государственного заказа, решение научных проблем, достижение высоких результатов в области образования, культуры, здравоохранения и т.п. В рамках европейской модели менеджмента помимо увеличения доходов акционеров, компании стремятся к повышению удовлетворенности персонала, построению долгосрочных отношений с клиентами, сохранению взаимовыгодных отношений с поставщиками [16].
В третьих, спорным моментом является выделение в отдельный блок группы показателей `Инфраструктура/Сотрудники`. Сотрудников (персонал) предприятия нельзя считать элементом инфраструктуры, а название этого блока не отвечает на `закрепленный` за ним авторами модели ключевой вопрос стратегии (`как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?`). Выполнение этой задачи возлагается только на человеческий капитал.
Отметим, что данная концепция развивается в работах Л. Мейселя, который предложил свою модель. Так же, как Р. Каплан и Д. Нортон, Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако, вместо аспекта `Инфраструктура/Сотрудники`, он использует аспект трудовых ресурсов. Такой подход аргументируется тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников.
Не оспаривая этого положения, следует учесть, что трудовые ресурсы являются важнейшим, но не единственным слагаемым потенциала предприятия. В его состав входят материальные ресурсы, вещественные элементы основного и оборотного капитала, а также нематериальные активы, включая информационное обеспечение. Поэтому мы считаем, что функцию рассматриваемого (четвертого) блока ССП более адекватно может отразить название `Ресурсы`
В четвертых, применение ССП таит в себе опасность бюрократизации и чрезмерной централизации управления. Поэтому непременным условием ее использования является четкое понимание функций и сферы применения отдельных показателей. Они могут выполнять чисто информационную, статистическую функцию, служить основой анализа и диагностики состояния предприятия и выполнять роль `параметров активного действия` - базы прогнозирования, планирования и бюджетирования. В этой роли следует отличать и выделять индикативные показатели - ориентиры и директивные задания, обеспечивающие в системе внутрифирменного планирования выполнение продиктованных сигналами рынка стратегических и тактических целей компании. Не менее важно обозначить место показателей, входящих в каждый из блоков ССП в системе стимулирования
Очень важной задачей при выборе системы показателей, включаемых в четыре базовые перспективы ССП. Опыт свидетельствует о том, что успешному применению ССП часто препятствует отсутствие реальных возможностей планировать и учитывать отражаемые отдельными показателями явления и процессы. Менеджеры и экономисты -инициаторы перехода на эту систему, сталкиваются с проблемой отсутствия `учетной базы`. Это объясняется, отчасти, неподготовленностью бухгалтерского аппарата к учету новых для него, продиктованных международными стандартами финансовой отчетности, `рыночных` показателей, а также недостатками компьютеризации и программного обеспечения учета. Эти недостатки должны устраняться, но основной путь преодоления названных трудностей и важнейшее условие внедрения ССП лежит в области создания на предприятии современной системы управленческого учета. Последняя должна опираться на бухгалтерский (финансовый) учет, использовать его в качестве информационной базы рассматриваемой модели ССП.
Как уже указывалось, модель ССП является рамочной Она не только допускает, но и требует адаптации к реальным условиям деятельности, задачам, отраслевой принадлежности и организационно-правовой форме предприятия. Это относится, в первую очередь, к `ассортименту` входящих в каждый блок индикаторов.
Принципиальное значение имеет выбор основного показателя, определяющего стратегию фирмы в первом блоке системы (`Финансы` или `Цели`). В последнее время все большую популярность набирает такой показатель, как стоимость компании (Value). Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value Based Management), изначально использовалась крупными акционерными компаниями США как основа максимизации стоимости акций и повышения доходов акционеров. Такая философия управленческого мышления предполагает, что все мероприятия, реализуемые компанией, так или иначе должны быть направлены на увеличение ее стоимости. Постепенно идеи управления, ориентированного на стоимость, распространились на европейский бизнес, а в последнее время к этой идее все пристальнее присматривается отечественный бизнес. Многие фирмы добавляют к приведенному выше набору параметров такие показатели, как совокупные активы, совокупные активы на сотрудника, отношение доходов к совокупным активам, доходы на сотрудника, прибыль к совокупным активам, прибыль на сотрудника. К этому списку целесообразно в отдельных случаях добавлять коэффициенты операционного и финансового рычагов (leveredge)
Может, (а в отдельных случаях - должно) варьироваться содержимое корзин, образующих остальные блоки (перспективы). Так, например, во второй блок рекомендуется добавить такие показатели, как средний оборот на клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, индексы лояльности и удовлетворенности клиентов; в третий - рост производительности труда, капиталоотдачи, снижение материалоемкости и непроизводительных расходов, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства; в четвертый (ресурсы) - объем и структура основных фондов, материальных оборотных средств, нематериальных активов, экономия рабочего времени за счет использования компьютерных технологий, доля затрат на программное обеспечение в сумме инвестиций.
Также при построении системы сбалансированных показателей первостепенное значение имеет выбор индикаторов эффективности. Не случайно, развивая модель Нортона и Каплана, К. Адамс и П. Робертс [8] в 1993 году предложили еще одну систему, которую они назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:
 во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;
 во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;
 сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;
 снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.
В соответствии с концепцией П. Адамса и К. Робертса система оценки дельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, в рамках которой постоянное движение вперед становится обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает ответственный контроль и быструю обратную связь.
Модель ЕР2М не противоречит системе Balanced Scorecard, а является ее полезным дополнением. Но отдельные положения этой модели нуждаются в конкретизации. Необходимо, в частности, уточнить подходы к построению предлагаемых критериев эффективности.
При использовании модели ЕР2М следует исходить из того, что одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей. Девиз концепции - `If you can`t measure it, you can`t manage it`.
Ряд показателей, таких как производительность труда или прибыль, могут быть измерены прямым путем на основе отчетных данных и плановых расчетов предприятия. Остальные показатели носят оценочный характер (обслуживание потребителей, влияние акционеров, расширение свободы действий работников и т.п.). Их количественное значение можно определить только путем обобщения результатов специальных опросов, анкетирования и экспертизы с помощью балльных и рейтинговых оценок, разработки весовых коэффициентов, определяющих значение каждого из параметров. Фирмы, которые готовятся к использованию ССП, должны иметь квалифицированных специалистов в этой области или обращаться к услугам специализированных консалтинговых организаций.
В заключение отметим, что рассмотренные выше модели оставляют открытым вопрос о выборе и методологии построения интегрального критерия эффективности деятельности компании. Мы считаем целесообразным использовать в качестве интегрального показатель, рассчитываемый как отношение добавленной стоимости (условно-чистой продукции) к сумме годовых издержек компании и произведения среднего остатка основного капитала на норму дисконта. Представляется, что учет изложенных в статье соображений может способствовать распространению системы Balanced Scorecard на российских предприятиях.


Литература:
1. Гершун А.М. Проблемы проведения проекта внедрения сбалансированной системы показателей.// Сб. тезисов 4-ой ежегод. конф. `Роль аналитика в управлении компанией`, Москва, 27 июня 2003.
2. Громов А., Каменова М.. Идеологические стандарты управления вчера, сегодня, завтра // http://www.blogic.ru/public/articles/2.html
3. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости // Современные аспекты экономики. -2002. - 5(18).
4. Каплан Р., Нортон Д. `Сбалансированная система показателей`. От стратегии к действию / ЗАО `Олимп-Бизнес`, 2003.
5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. `Вильямс`, 2003.
6. Система сбалансированных показателей - Северсталь www.severstal.ru/docs/evolution/ projects/system/
7. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. М., 2000
8. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure (Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993), p. 504-507
9. Eccles R.G., Pybum P.G., Creating a Comprehensive System to Measure Performance, Management Accounting, October 1992, p. 41-58
10. Goldenberg H., Hoffecker J.,Using the Balanced Scorecard to develop Companywide Performance Measures// Journal of Cost Management, Fall 1994.
11. Jonson T.N., Kaplan R.S., Relevance Lost - the Rise & Fall of Management Accounting (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987)
12. Kaplan R. S.,Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System. Harvard Business Review, Jаnuary - February 1996 р.25
13. Kaplan R.S., Norton D.R. Boston: HBS Press, 1996; p.76
14. McNair С,J., Lynch R.L., Cross K.F., Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?// Management Accounting, November 1990, p. 28-35
15. Smith T. Accounting for Growth, Century Business, 1992
16. www.management.com.ua

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия