|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Конопляник Т. М.
профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
доктор экономических наук
| |
| | | |
Регулярный менеджмент является достаточно новой концепцией для отечественной экономической науки и, как, многие новые дисциплины, не имеет не только устоявшейся терминологии, но и четкого определение самого понятия. Согласно наиболее распространенной позиции, регулярный менеджмент представляет собой систему управления экономикой предприятия, которая обеспечивает эффективное функционирование всех его подсистем и гарантирует предотвращение критических отклонений в деятельности предприятия. Считается, что эта система включает в себя механизмы планирования, учета, контроля и принятия управленческих решений [3]. На наш взгляд, данное определение близко по смыслу к понятию превентивного антикризисного управления, как систематического процесса выявления внутренних и внешних факторов и тенденций, способных вызвать кризис, а также разработки и реализации комплекса мер по предотвращению его наступления [2]. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов, активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Рассмотрим основные методы, используемые в превентивном антикризисном управлении.
Для решения задач превентивного антикризисного управления совокупность методов, таких как метод управления путем ранжирования стратегических задач; метод управления в условиях стратегических неожиданностей; метод стратегического управления по слабым сигналам. Система превентивного управления должна предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.
По мнению специалистов консалтинговой группы `БИГ` [4], понятие `регулярный менеджмент` можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. Данное определение, на наш взгляд, не вполне корректно, поскольку отражает только один аспект рассматриваемого типа управления, а именно формализацию процесса управления. Для идентификации сущности регулярного менеджмента необходимо обратиться к классификации основных походов к управлению предприятием. Для этого обратимся к фазам жизненного цикла предприятия (табл. 1). | | | Таблица 1
Подходы к управлению предприятием |  |
Рассматривая теоретические основы регулярного менеджмента, следует также обратиться к такому управленческому подходу как контроллинг, с которым часто отождествляют регулярный менеджмент. Контроллинг заключается в координации общей системы управления по обеспечению целенаправленного руководства[1]. Предметом координации является система планирования, контроля и информации. Отсюда можно вывести следующие функции контроллинга:
формирование и надзор за системами планирования, контроля и информации;
координация систем планирования, контроля и информации;
координация организационной структуры и управления персоналом;
координация потребностей в информации, процесса ее производства и предоставления;
содействие при планировании и осуществлении контроля с целью обеспечения их текущей координации;
консультирование высшего руководства предприятия.
Таким образом, контроллинг является одним из базовых инструментов регулярного менеджмента. Также можно сказать, что регулярный менеджмент - это целенаправленная деятельность, направленная на сближение целей сотрудников и подразделений фирмы с конечными целями бизнеса, на достижение целей бизнеса. При этом необходим и контроль формулировки самих целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми; труднодостижимыми, но реальными; определенными во времени и связанными с системой мотивации [5].
Рассматривая последовательность реализации управления по целям, следует признать, что в общем виде, эти этапы характерны для регулярного менеджмента. Циклический процесс управления по целям предполагает реализацию последовательных этапов формулировки цели, разработки стратегии на ее основе, планирования деятельности, реализации цели в соответствии со стратегией и планом, формирования отчета о полученных результатах и контроля этих результатов, итогом чего становится корректировка первоначальной целевой установки.
Специфика регулярного менеджмента состоит в том, что для обеспечения устойчивого развития предприятия задействуются все адекватные поставленным целям методы и инструменты управления.
Тем не менее, можно привести достаточное количество примеров их российской практики бизнеса, свидетельствующих о том, что многие предприятия, находящиеся на стадии зрелости, не используют механизмы регулярного менеджмента, или используют их в недостаточной степени. Одной из таких компаний, в частности, является ХК `Парнас`, для которой процесс формализации управления и построения внутрифирменных регламентов оказался весьма болезненным. Отсутствие сопоставимых отчетных данных существенно влияет на эффективность управления компанией.
Формирование системы регулярного менеджмента на предприятии является результатом достаточно серьезных предварительных усилий по организации структуры его управления. На наш взгляд, предпосылками создания системы регулярного менеджмента на предприятии выступают формирование системы бюджетирования, превентивного антикризисного управления и риск-менеджмента с использованием методов стратегического и оперативного контроллинга. При этом необходимо формализовать основные процедуры в рамках указанных систем.
Одной из основных сфер деятельности предприятия, требующей первоочередного внедрения регулярного менеджмента на предприятии, является создание эффективной системы финансового менеджмента.
На рис. 1 приведена общая схема финансового управления фирмой. Объектом управления являются финансовые ресурсы, в том числе их размеры, источники формирования, сопутствующие отношения, складывающиеся во внешней и внутренней среде фирмы.
Результаты управления проявляются в денежных потоках, связывающих предприятие с бюджетами, собственниками капитала, контрагентами и др. субъектами. Управляющая подсистема (структура органов управления финансами предприятия) анализирует информацию о состоянии финансов, разрабатывает финансовые планы и прогнозы с учетом стратегических целей фирмы и состояния внешней среды.
Основу информационного обеспечения системы финансового управления образует информация финансового характера. Она включает бухгалтерскую отчетность, оперативную отчетность финансовых служб фирмы, сообщения финансовых органов, информацию банковской системы, информация валютных, товарных и фондовых бирж и т.п.
Организация финансовой службы предприятия зависит, прежде всего, от его масштаба и характера уставной деятельности. Особенности организации финансовой службы определяются следующими факторами. Во-первых, ключевое значение имеют финансовые отношения, сложившиеся у предприятия с государством. Специфика этих отношений может быть определена при анализе предоставленных фирме налоговых льгот, санкциями, бюджетного финансирования, дотаций, а также наложенных санкций и т.д. Форма организации финансовой службы определяется также условиями и методами формирования капитала предприятия, характером распределительных отношений и мерой финансовой ответственности фирмы перед акционерами, вышестоящей управляющей компанией, работниками предприятия и т.д. Функции системы финансовой службы реализуются в процессе деятельности ее представителей - финансовых менеджеров. К обязанностям финансового менеджера относится осуществление общего финансового анализа и планирования, обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). | | | | Рис.2. Схема и процесс функционирования финансового управления на предприятии |  |
При осуществлении первой из указанных функций система финансового менеджмента должна решать следующие основные задачи:
- оценка активов предприятия и источников их финансирования;
- оценка величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;
- поиск и оценка источников дополнительного финансирования;
- анализ системы контроля за состоянием и эффективностью используемых финансовых ресурсов.
Реализация второй функции предполагает детальную оценку:
- объема требуемых финансовых ресурсов;
- формы их предоставления;
- степени доступности и времени предоставления (финансы должны быть доступны в нужном объеме и в нужное время);
- стоимости обладания данным видом ресурсов;
- риска, ассоциируемого с данным источником средств (рис. 2).
Третье направление предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера:
- оптимальность трансформации финансовых ресурсов в другие виды ресурсов (материальные, трудовые, денежные);
- целесообразность и эффективность вложений в основные фонды, их состав и структура;
- оптимальность состава и структуры оборотных средств;
- эффективность инвестиций.
В заключение следует отметить, что внедрение регулярного менеджмента предполагает существенные изменения в деятельности предприятия, что может привести к серьезным проблемам и спровоцировать развитие локальных кризисов. Таким образом, внедрение регулярного менеджмента требует взвешенного подхода и значительной подготовительной работы. |
| |
|
|
