Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бородина М. А.
старший преподаватель кафедры коммерции Орловского государственного института экономики и торговли

Технология разработки проекта реструктуризации промышленного комплекса

Деятельность организаций в рыночных условиях всегда связана с неопределенностью. Стратегия долгосрочного успеха в условиях рынка обуславливает необходимость постоянного проведения оценки экономического состояния организаций и среды, оказывающей влияние на это состояние, для выработки спектра решений о путях и способах реструктуризации, а также отбора наиболее рациональных, эффективных решений.
Реструктуризация представляет собой процесс, в основе которого лежит четкое определение цели и стратегия предприятия. Предприятие, действующее в рыночных условиях, нацелено на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизацию налогообложения.
Процесс реструктуризации многовариантен, а его последствия не однозначны. Поэтому одной из важнейших задач реструктуризации промышленного комплекса является проведение исследований ее организационно-экономических механизмов, характера функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий реструктуризации. Стратегия реструктуризации должна быть научно обоснована, направлена на приведение структуры субъекта реструктуризации в соответствие с функциями и задачами, возникшими в новых экономических условиях.
Основные задачи и этапы реструктуризации предприятия
В ходе реструктуризации решается ряд взаимосвязанных задач, к числу которых относятся такие, как комплексная бизнес-диагностика предприятия; определение основных целей, задач и принципов реструктуризации; определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации; определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.
Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы, предназначенной для синтезирования результатов предварительного анализа и выработки четко определенных задач, путей, способов и условий достижения поставленных целей, характеристики предстоящих мероприятий и ресурсов для их проведения.
Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.
В настоящее время большинством специалистов в области управления предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (рис.1).
Рис. 1. Базовая версия процесса реструктуризации
Базовая версия отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.
В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, проводимого в рамках стратегических преобразований, предлагается комплексная управленческая технология, основанная на четком определении последовательности основных этапов проведения реструктуризации.
На первом этапе проводится всесторонняя оценка и анализ предприятия, факторов его внутренней и внешней среды. На этой основе выявляются ключевые проблемы предприятия, его резервы и конкурентные преимущества, оцениваются условия реструктуризации.
На втором этапе на основе анализа ситуации и оценки выявленных возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований.
На третьем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации.
В предлагаемой технологии особое внимание уделяется вопросу координации структурных параметров. Поэтому на четвертом этапе после выбора стратегии производится ее увязка с организационно-правовой формой и структурой управления. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением `рассогласованности`. Чем выше степень согласования структурных параметров модели, тем благоприятнее предпосылки успешного осуществления преобразований, проект которых разрабатывается и утверждается на пятом этапе.

Принципы анализа внешней и внутренней среды организации
Анализ среды организации является изначальным процессом в процедуре разработки концепции и плана мероприятий реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследования проводятся по двум направлениям, таким как, анализ ситуации внутри организации и анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей.
При анализе внутренней среды изучаются особенности организационной структуры предприятия, состав и качество его активов, оцениваются объемы производства и издержек, проводится проверка состояния финансов, учета и планирования, выявляются особенности концепции маркетинга. При обследовании внешней среды фирмы анализируются как условия, возникающие на макроуровне (экономические, политические, технологические, социальные, нормативно-правовые), так и микроусловия ее функционирования (отношения с поставщиками, покупателями, персоналом и рынком труда, и пр.). На основании проведенного анализа определяются внешние и внутренние причины кризиса, формулируются условия реструктуризации.
Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итеративного пути, при котором анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.
Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды (самого предприятия), а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.
Итогом комплексного анализа предприятия должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов: причины кризисного состояния, резервы и конкурентные преимущества предприятия, оценка возможности реструктуризации.
С указанных позиций затем производится пересмотр технологической, промышленной, общехозяйственной и организационной структуры предприятия, его основных фондов, производственных процессов, стратегии маркетинга, финансов и системы планирования. При анализе финансов предприятия особое внимание уделяется показателям ликвидности и платежеспособности, рассчитанным на основании рядов данных за несколько лет. Также проводится анализ кадров, осуществляется проверка компетентности и подготовки высшего руководства, выявляются причины потерь специалистов в последнее время, изучаются возможности использования интеграционных структур.
Большое значение на этом этапе имеет анализ издержек на основе `цепочек ценностей`. `Цепочка ценностей` определяет деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта. Цепочка начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта конечным потребителям. Анализ каждого этапа цепочки ценностей позволяет выявить `узкие места`, определить возможности по снижению издержек.

Принципы выбора стратегии реструктуризации
По времени определение целей и стратегической концепции преобразований (2-й этап) осуществляется параллельно с 1 этапом. При формулировании стратегической концепции преобразований осуществляется разработка стратегического видения и миссии, происходит установление целей организации. На этом этапе цель должна быть конкретизирована в виде отдельных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации.
Как уже было указано, определение вариантов структурной перестройки и выбор организационной стратегии осуществляется на третьем этапе. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв - расстояние между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостной разрыв представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации. Такой подход получил в последнее время широкое распространение.
Реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов. Операционный эффект - это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.
Выявленные и оцененные параметры реструктуризации должны быть скоординированы, что осуществляется на четвертом этапе. Важнейшие структурные параметры - это стратегические хозяйственные области и виды бизнеса, организационно-правовая форма и общая организация. Процесс координации структурных параметров базируется на зависимостях между тремя рассматриваемыми параметрами структурирования. Исходной посылкой является зависимость правовой формы и общей организации от стратегических хозяйственных областей.
Следующим этапом после выбора организационной стратегии должно стать ее согласование с организационно-правовой формой и структурой управления. Реализация выбранного направления существенно зависит от наличия простых и четких структур в рамках предприятия.
На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размер организации, используемая технология, состояние внешней среды, положение предприятия на кривой жизненного цикла и др.), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.
Различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата (финансовый холдинг, в котором сгруппированы вместе несколько не связанных друг с другом компаний), с другой.
Разработка проекта структурных преобразований проводится на пятом этапе. Формирование проекта реструктуризации предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ преобразования всех ключевых сфер предприятия, как стратегических, так и оперативных.

В заключение отметим, что каждый рассмотренный выше инструмент имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее приемлемым является подход, в рамках которого используемые методы определяются в зависимости от ситуации, внешних и внутренних условий функционирования.
Реструктуризация предприятия как процесс, затрагивающий все предприятие в целом, является в большинстве случаев вынужденной мерой в условиях кризиса. Положительный эффект проведения реструктуризации предприятия может быть достигнут только при реструктуризации всех составляющих бизнеса, источников формирования средств предприятия, и самих средств предприятия, а также системы управления.


Литература:
1. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятия в условиях кризисной ситуации // Проблемы управления. 1999. N 3.
2. Круглова Н.Ю. Основы бизнеса: Учеб. для вузов. - М.: РДЛ, 2002. - 528 с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000.
4. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М., 1997.
5. Нейкова Л.И. Анализ эффективности технического перевооружения промышленных предприятий. - М: Финансы и статистика, 1990. - 87 с. ил.
6. Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. М.: Издательский центр `Акционер`, 1998.
7. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
8. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. - 2-е изд. - М.: ЗАО Бизнес-школа `Интел-Синтез`, 2000. - 624 с.
9. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. - СПб.: Питер, 2001. -384 с.: ил.
10. Экономика предприятий. Учеб. / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: ЮРИСТ, 2001. - 608 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия