|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006 | | | | МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ | | | Воробьев С. В.
аспирант кафедры менеджмента и маркетинга Уфимского государственного авиационного технического университета
| |
| | | |
В России решение проблемы легитимности управления затрудняют:
- недостаточная ориентация на формирование репутации работников;
- приоритет ситуационного, а не стратегического подхода к управлению персоналом;
- растущая дифференциация в оплате труда руководителей и подчиненных;
- расхождение формальных и реальных обязанностей и связанная с этим возможность злоупотреблений;
- непопулярность задач по разработке концепций управления персоналом и стратегии;
- недостаточная объективная оценка вклада работников в реализацию изменений;
- игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников.
Отсюда низкая инициативность персонала, ничтожный процент реализации перспективных идей, упущение альтернативных решений (только у 35% персонала в высокой степени реализуется творческий потенциал, значительны временные и материальные затраты из-за несвоевременного осуществления стратегических изменений.
Проблема легитимности управления предприятиями обостряется в период активизации мер, предполагающих осуществление реорганизации.
Анализ практики реорганизации 25 предприятий Владимирской, Тверской областей и города Москвы (на основе опроса 400 менеджеров [*]) показал, что самой сложной задачей является преодоление сопротивления реорганизации со стороны рядовых работников и обеспечение системного подхода к организации преобразований. Осложнения возникают и из-за неэффективной мотивационной политики и разобщенности управленческих команд.
Обследованные предприятия были разделены на три группы: I - созданные до 1991 года и полностью реструктуризированные; II - созданные до 1991 года, но в которых система управления не претерпела существенных изменений; III - организованные после 1991 года.
Анализ позволил установить, что во-первых, ориентация на силовые методы внедрения решений характерна для 50% обследованных предприятий (50% - предприятия II группы, чуть меньше 50% - предприятия III группы и одно предприятие I группы); во-вторых, мотивация к постоянному совершенствованию деятельности за счет создания комфортной деловой среды наблюдается только у примерно 30% предприятий. (Из них две трети относятся к III группе); в-третьих, системный подход используется только у 20% обследованных предприятий. Только на 16% обследованных предприятий проводится кадровая политика, направленная на изменение мотиваций работников. [*]
Фактически Россия еще не готова к управлению, согласующемуся с концепцией социальной ответственности. В связи с этим поиск методики управления, обеспечивающей легитимность стратегических изменений, крайне актуален.
Решения по легитимизации управления предполагают изучение интересов как источника мотивов поведения. Так, стандарт ИСО 9000:2000, опираясь на определение Э.Фримена [*], относят к заинтересованным сторонам отдельных людей или их группы, способные воздействовать на деятельность организации. Соответственно должно анализироваться "эгоистичное" поведение каждой из групп влияния по отношению к организации. [*] При этом объективным ограничителем легитимности претензий является ограниченность ресурсов предприятия. [*] Естественно, приоритет имеют интересы владельцев предприятия - вследствие законодательно закрепленного за ними права владения, пользования и распоряжения собственностью. [*] Вместе с тем стратегическая инициатива собственника не допустима по этическим соображениям, если нарушение легитимных интересов какой-либо группы угрожает самому ее существованию. [*]
Среди теоретических моделей, рассматривающих управление с позиций групп интересов, наиболее известны: модель кооперативного побудительно-распорядительного механизма Ч. Бернарда; модель `контрпарадигмы` П. Джорджио, связывающая выживание организации с обменом ресурсами между индивидами, преследующими разнообразные цели; модель достижения индивидами собственных целей У. Каммингса; модель `социальной справедливости` М. Келли, делающая акцент на минимизации сожалений, связанных с участием в деятельности организации; модель, предложенная Дж. Пеннингсом и П. Гудманом, связывающая эффективность управления с достижением целей, установленных на основе консенсуса интересов доминирующих коалиций.
В Японии система "кейрецу" предполагает представительство в управлении всех внутриорганизационных групп влияния. В Германии существует практика наблюдательных советов, включающих представителей и групп влияния и осуществляющих контроль за соблюдением баланса интересов правлением компании.
Легитимность управления стратегическими изменениями - это, в конечном счете, консолидированное признание трудовым коллективом законности руководства, правомочности и оправданности его действий в отношении применения власти с целью управления реализацией стратегических изменений. Общая поддержка стратегических инициатив, санкционированных руководством, независимо от их прогнозируемых результатов (диффузная легитимность) выражается в лояльности персонала. В отличие от "диффузной" специфическая легитимность ситуативна, поскольку ориентирована на консенсус стратегических ожиданий и стремлений.
Однако при реорганизации `понимание целесообразности и справедливости` неизбежно сталкивается с противоречием между уровнем стратегической компетентности и группами интересов. Поэтому только доверие руководству со стороны работника гарантирует его конструктивное восприятие стратегических инициатив. Экономический эффект доверия выражается в сокращении издержек контроля, в приросте производительности труда. Доверие - это уверенность персонала в том, что руководство будет действовать сообразно его ожиданиям. Но только "рутинизированный" контекст создает чувство общности, безопасности, позволяет отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия [*].
Анализ распространенных подходов к управлению стратегическими изменениями выявляет доминирование различных элементов стратегической среды (технологии, организационные структуры, ресурсы, стадия жизненного цикла организационного развития, ключевые компетенции, динамические способности, возможности, имплицитные контракты, корпоративные знания, организационная культура, проектное командообразование и т.п.). Феноменологическая ограниченность этих элементов. О системном подходе дает представление следующая структурно-логическая схема. (см. рис.1)
Предлагаемая методика легитимации управления методологически основывается на эволюционной и системной теории организации. Рутинная интерпретация деловой среды позволяет увязать стохастическое воздействие внешней среды, рациональные основы стратегического управления и индивидуальные механизмы организационного поведения, обусловленные лишь частично осознаваемыми самими субъектами мотивами. Организационной рутиной становятся многократно повторяемые действия, закрепляющиеся в сознании персонала как приводящие к искомому результату, который определяется руководством как целевой и соответственно поощряющийся [*].
Подобное понимание механизма формирования рутин, основанного на повторении успешных бизнес-процессов, однако, игнорирует фундаментальные уровни рутин, являющиеся атрибутом каждого человека. Соответственно ошибочно полагать, что персонал закрепляет только те рутины, которые контролируются, оцениваются и поощряются руководством. Иерархия организационных рутин наглядно свидетельствует об изначальной ограниченности управления персоналом.
Если предприятие представить в виде иерархии взаимосвязанных формирующихся, укореняющихся и разрушающихся организационных рутин, имеющих различное содержание и собственные закономерности развития [*], то управление реорганизацией оказывается целенаправленным воздействием на их систему с целью культивирования рутин, способствующих приросту целевого потенциала и разрушению укоренившихся рутин, ставших неэффективными.
Преимуществами рутинной интерпретации организационной среды являются: системность подхода, обоснованное сочетание рациональности управления и кажущейся ситуационной `иррациональности` организационного поведения, постулирование `свободы воли` экономических субъектов, исключение субъективной трактовки легитимности управления стратегическими изменениями.
Вследствие отказа от постулируемой неоклассической теорией фирмы рациональности организационного поведения принципиальным моментом предлагаемых методических основ является отсутствие принципа максимизации эффективности к управлению стратегическими изменениями. Более актуален поиск приемлемого состояния предприятия в процессе непрерывных изменений [*].
Эффективность управления стратегическими изменениями - это оценка отклонений фактического наращивания стратегического потенциала от плановых показателей и степени легитимности трансформации соответствующих организационных рутин в сопоставлении с ресурсными затратами за соответствующий временной период. | | |  | | Рис. 1 Системное представление области исследования |
Синхронизация основных этапов такой методики управления реорганизацией предприятия с трансформацией организационной среды и развитием контекстного сопротивления представлена на рис.2. | | |  | | Рис. 2 Синхронизация этапов легитимного управления реорганизацией предприятия |
Этапы руководства реализацией изменений определяются этапами стратегического управления и функциями менеджмента, отражают последовательность управленческого воздействия на объект стратегических изменений - организационную среду предприятия. Их формальная определенность во времени обусловлена требованиями целеполагания.
Этапы эволюции внутриорганизационной среды представлены согласно стадиям жизненного цикла организационных рутин, как коэволюционирующие под воздействием и управления, и контекста изменений. Динамика контекстного сопротивления определяется механизмом его развития.
Формирование и реализация замысла изменений предполагает:
прогнозирование противоречий в развитии стратегического потенциала, анализ отклонений от его целевого образа;
определение типа организационного кризиса и временного ресурса на основе сценарного прогнозирования императивов внешней среды с учетом степени неопределенности;
идентификацию фундаментальных и функциональных организационных рутин, их стадий жизненного цикла, отклонений от формально декларируемого уровня, эксплицитных процедур и имплицитных договоренностей;
анализ текущей и перспективной эффективности организационных рутин;
определение рутин, подлежащих трансформации;
выявление ограничений, вызванных коэволюционной зависимостью системы рутин;
выбор концепции, стратегии, системы методов и частных приемов трансформации рутин;
прогнозирование сопротивления;
профилактику сопротивления;
создание административной программы стратегического изменения с определенными целями, задачами, критериями эффективности, ограничениями, системами организации мероприятий, мотивации, оценки и контроля, ресурсами, ответственными лицами, взаимоувязанными планированием в прогнозируемом развитии стратегического континуума, обеспечивающим преемственность фундаментальным и эффективным функциональным рутинам.
Основными этапами реализации изменений являются:
1. организация коммуникативной дискуссионной системы обеспечивающей постоянное информирование персонала о смысле изменений и текущих значениях параметров декларируемой административной программы стратегического изменения - системы, способствующей абсорбции как комплементарных, так и контрпредложений;
2. осуществление интервенций посредством ограниченной декларации принципов легитимного управления;
3. трансформация эксплицитных и имплицитных договоров;
4. организация системы агрегирования и абсорбции внутриорганизационных знаний, сторонней поддержки обучения;
5. управление образованием команд ключевых ответственных лиц;
6. профилактика сопротивления;
7. организация системы имитационного моделирования изменений, локального экспериментирования и определение адекватного механизма трансформации рутин;
8. инкрементальная реализация стратегического изменения согласно выявленному и апробированному в механизму трансформации целевых рутин;
9. мониторинг целевых показателей по отклонениям от плановых в контексте ограничений;
10. диагностика сопротивления;
11. модификация административной программы стратегического изменения и ее реализации при осознании новых угроз, сильных и слабых сторон организации;
12. нейтрализация деструктивных форм сопротивления.
Адаптация к изменениям делает необходимыми: профилактику сопротивления; диагностику сопротивления; нейтрализацию деструктивных форм сопротивления; оценку легитимности; анализ коэволюции организационных рутин; контекстную реализацию корректирующих изменений согласно выявленному коэволюционному эффекту; корректировку эксплицитных и имплицитных договоров; мониторинг рутинизации целевых трансформаций.
Оценку эффективности управления стратегическим изменением предусматривает оценку легитимности, незапланированных результатов, эффективности стратегического изменения, стратегического потенциала.
Методическое обеспече ние модулей легитимации, вместе с тем, предполагает дополнительные мето дики, модели и алгоритмы принятия решений и практичные технологии их использования на промышленных предприятиях. Это позволит управлять стратегическими измене ниями, ориентируясь не только на устранение разрыва между практикой управления и резонансной рути низацией деструктивных форм трудового поведения, но и, прежде всего, на достижение социально-экономически эффективной реорганизации промышленных предприятий. | |
|
