Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Галеева Е. И.
декан экономического факультета Нижнекамского филиала института экономики управления и права,
кандидат технических наук, доцент


Синергетический подход в стратегическом планировании и система сбалансированных показателей

Синергизм - это совокупный результат взаимодействия различных направлений деятельности компании. Возникновение синергизма связано с необходимостью одновременного использования одних и тех же ресурсов компании в нескольких областях деятельности, таких как: методы управления предприятием, работа с клиентами, обучение персонала, технология, информация, формирование имиджа. Основанный как на материальных, так и нематериальных активах, синергизм позволяет фирме создавать конкурентные преимущества на долгосрочный период. Этот эффект практически невозможно скопировать, так как он присущ только конкретному субъекту экономики [5].
В последнее время синергизм является предметом пристального внимания менеджеров во всем мире, так как положительный кумулятивный эффект этого взаимодействия можно использовать при разработке стратегии предприятия [5; 6]. Существуют разнообразные пути достижения синергизма. Особенно важно его использовать крупным компаниям, использующим разнообразные бизнес-процессы, имеющим несколько направлений деятельности и широкую номенклатуру выпускаемой продукции.
Одной их таких компаний является открытое акционерное общество `Нижнекамскнефтехим` - крупнейшее в России, динамично развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие, включающее в себя десять заводов основного производства, десять управлений (в том числе железнодорожного транспорта и магистральных этиленопроводов) и семь центров (таких, как научно-технологический и проектно - конструкторский).
В ассортименте выпускаемой фирмой продукции более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют мономеры (исходное сырье для производства синтетических каучуков и пластмасс), синтетические каучуки, другая нефтехимическая продукция.
Данное предприятие имеет многосторонние связи с внешним миром. Доля экспорта в объеме реализуемой продукции составляет более 50 процентов. Такие масштабы предприятия и его разносторонняя деятельность заставляют руководителей ОАО `Нижнекамскнефтехим` искать современные методы управления всеми областями бизнеса. Наиболее интересной и доработанной с методологической точки зрения на сегодняшний день является сбалансированная система показателей (ССП). Она включает в себя множество взаимосвязанных элементов управления, объединенных в механизм, помогающий руководителю предприятия достигать поставленных целей оптимальным способом, принимать скоординированные и эффективные решения [2].
Как известно, сбалансированная система показателей была разработана в 1990 г. в США. Она основана на комплексной оценке как материальных, так и нематериальных активов предприятия, поэтому и получила название `сбалансированной`. Эта система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать частные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и руководителей различных уровней управления, оценивать достижение поставленных целей и получать быструю обратную связь [3].
ССП включает в себя четыре направления деятельности компании: финансово-экономическую, рыночную, производственную и административную. Результаты этих видов деятельности должны быть количественно оценены с помощью специальных показателей. Собранные воедино, они дают возможность не только увидеть ретроспективу развития предприятия за ряд лет, но и внести необходимые изменения в существующую систему управления компанией, а также определить будущую стратегию [7].
Все руководители сталкиваются с проблемой изучения огромного объема разнообразной информации, которую необходимо использовать в процессе принятия решений. Эта информация поступает из различных источников. Проблема состоит в том, что поток информации не структурирован, а часть ее бывает запоздалой, противоречивой и `нечитабельной`.
Известно также, что предоставление значимой информации в сконцентрированном виде обеспечивает восемьдесят процентов успеха управленческой деятельности компании. Но как из всего потока выделить нужную информацию, основываясь на которой руководитель будет управлять предприятием? Как представить ее в сжатом, удобном для восприятия виде? Этому как раз и способствует система сбалансированных показателей (рис.1).
Рис.1. Базовая схема ССП
При использовании системы ССП руководитель предприятия видит перед собой схему сбалансированных показателей и управляет системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам. Традиционно используемые финансово-экономические показатели в системе ССП считаются `поздними` (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективным направлениям `Рынок / Клиенты`, `Бизнес-процессы` и `Инфраструктура / Сотрудники`, рассматриваются как `ранние`, то есть у руководителя есть возможность своевременно реагировать на их изменения и влиять на процесс управления предприятием.
Одним из главных условий внедрения ССП является доступность информации о планах предприятия и результатах его деятельности для работников всех уровней управления. Рядовые служащие компании должны понимать, как финансовые результаты организации зависят от их каждодневной деятельности, а высшее руководство должно полностью осознавать, какие мероприятия и бизнес-процессы приносят прибыль, а какие - убыток. Целью ССП является нечто большее, чем сиюминутная выгода, она определяется в результате иерархического взаимодействия всех звеньев управления и бизнес-процессов, вытекающих из стратегии компании в целом. Для этого необходимо определить степень влияния каждого из составляющих системы и разработать как краткосрочный, так и среднесрочный прогнозы дальнейшего развития предприятия. Необходимо трансформировать миссию компании в конкретные стратегические цели, задачи и показатели. Эти показатели должны представлять собой баланс между внешними отчетными данными компании для ее акционеров и клиентов и внутренними показателями наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, инвестиций, обучения и профессионального роста персонала. Данная система представляет собой сочетание объективных, оцениваемых количественно, результатов текущей деятельности предприятия и субъективных параметров его будущего роста и развития. Учет динамики этих показателей превращает ССП в средство стратегического управления компанией [4].
Указанный подход использует ОАО `Нижнекамскнефтехим`, чтобы наиболее полно оценить эффективность своей деятельности и усовершенствовать ее. Динамика технико-экономических показателей предприятия представлена в таблице 1.
Таблица 1. Технико-экономические показатели ОАО `Нижнекамскнефтехим` за 2000 - 2005 гг. [6]
Источник: [1].
Как видно из таблицы 1, система сбалансированных показателей ОАО `Нижнекамскнефтехим` представляет собой интегрированный набор как финансовых, так и нефинансовых индикаторов, которые компания считает необходимым отслеживать.
Разработка сбалансированных показателей начинается с обсуждения высшим руководством компании конкретных стратегических задач. Для их определения необходимо выбрать стратегические цели, к которым следует стремиться. Руководители должны прийти к единому мнению о стратегии компании и количественной оценке, как финансовых, так и нефинансовых показателей. Как только сформулированы корпоративные цели, компания разрабатывает конкретные задачи и технико-экономические показатели для каждого бизнес-процесса. Такой подход является главной отличительной особенностью и очевидным преимуществом ССП по сравнению с традиционной системой оценки эффективности компании. Прежние подходы фокусировали внимание руководителей лишь на внутренних проблемах предприятия (снижении себестоимости продукции, улучшении ее качества или сокращении времени обращения оборотных средств). В отличие от этого, ССП акцентирует те задачи, которые являются наиболее значимыми с точки зрения потребителей продукции и акционеров, а не производителей. Зачастую удается обнаружить абсолютно новые ориентиры, которые руководство должно довести до совершенства, чтобы предложенная стратегия привела к успеху. Новые направления деятельности, чаще всего, требуют дополнительных инвестиций в производство, но без этих инвестиций не обходится ни один бизнес-проект.
Алгоритм составления сбалансированных показателей для ОАО `Нижнекамскнефтехим` выглядит следующим образом:
1.Четко формулируется стратегия компании, разработанная на основе маркетинговых исследований. Данная стратегия переводится в плоскость конкретных стратегических задач для каждого подразделения. Например, исходя из потребностей рынка, объем производства синтетических каучуков в 2008 г. должен возрасти до 550 тыс. т, а общий выпуск товарной продукции должен достичь при этом суммы более 50 млрд. руб.
2. Устанавливается соответствие между стратегическими целями компании и результатами их достижения. До руководителей подразделений доводятся производственные показатели по объему и качеству выпускаемой продукции. О принятых решениях сообщается всем сотрудникам подразделений. Например, в 2006 г. заводам по производству каучуков необходимо было выработать 400 тыс. тонн продукта.
3. Регулярно (ежедневно) контролируются результаты достижения целей и при необходимости корректируются стратегические задачи (например, при изменении цен на сырье и материалы, или в связи с остановкой заводов по производству мономеров или синтетических каучуков в каком-либо из регионов).
4. Обеспечивается эффективный обмен информацией о достигнутых результатах или появившихся проблемах на всех уровнях управления (производственные совещания, планерки, информационные сообщения в прессе, выступления по радио и телевидению).
Работа по составлению сбалансированных показателей проясняет стратегические цели компании и определяет основные параметры их достижения. Но чтобы данная система работала эффективно, необходимо определенное время для самоорганизации системы. Ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в разнообразной функциональной деятельности менеджеров и корпоративной культуре компании, а также в преобладании личных целей менеджеров над корпоративными целями.
Для устранения этих недостатков предлагается следующий подход:
1. Разработанная группой руководителей сбалансированная система показателей должна представлять собой общую модель бизнеса, в создание которой каждый руководитель внес свой вклад;
2. Ответственность за достижение поставленных целей разделяют как каждый из руководителей в сфере своей компетенции, так и все члены команды, отвечающие за общее дело, а сама система ССП и, следовательно, работа в команде, становятся организующей основой управления широким спектром важных бизнес-процессов;
3. В результате общей работы все руководители - участники команды приходят к единому мнению по управлению бизнесом компании независимо от предыдущего опыта работы, специализации или личных целей.
4. Не менее одного раза в неделю на всех уровнях управления происходит обсуждение достигнутых результатов. При необходимости вносятся коррективы в процесс управления, определяются новые или уточняются ранее принятые цели.
Стратегические цели компании и показатели их достижения передаются на операционный уровень в виде конкретных задач. Например, своевременная доставка продукции как цель, сформулированная в ССП для всей компании, может быть интерпретирована как сокращение сроков установки оборудования, или ускорение передачи заказов от процесса к процессу на операционном уровне. В результате, конкретные усилия каждого сотрудника становятся фактором успеха предприятия в целом, а ССП является основой для распространения стратегии компании как `вширь` так и `вглубь`. Данная система способствует диалогу между высшим руководством компании и персоналом не просто о текущих финансовых задачах, но и о состоянии и претворении в жизнь долгосрочной стратегии предприятия.
Кроме этого, ССП позволяет объединить процессы стратегического планирования и формирования годового бюджета на предприятии. Одновременно с определением главных целей и показателей на три-пять лет, менеджеры делают прогнозы для каждого показателя на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы позволяют увидеть прогресс в развитии компании на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории ее движения в будущем.
Чтобы разработать стратегию ОАО `Нижнекамскнефтехим` на ближайшие годы, необходимо определить основные технико-экономические показатели данного предприятия. Воспользуемся для этой цели синергетическим подходом [8]. За начальные условия примем данные 2003 г. (табл.1) при условии, что темпы роста производства товарной продукции предприятия и развития рынка сохранятся или даже увеличатся на 20%.
Введем следующие обозначения:
Выручка от реализации товарной продукции, млрд. руб./год - x0 = 23,2
Средняя цена товарной продукции на внутреннем рынке, тыс. руб./т.- x1= 11,16
Величина спроса продукции на внутреннем рынке, млн.т./год - x2 = 0,905
Темп роста спроса продукции на внутреннем рынке, млн.т./год2 - x3 = 0,4
Затраты на производство товарной продукции, млрд. руб. - x4 = 18,1
Объем производства товарной продукции, млн.т./год - x5 = 2,1
Темп роста выпуска товарной продукции, млн.т./год2 - x6 = 0,18
Величина спроса товарной продукции на внешнем рынке, млн.т./го - x7 = 1,195
Средняя цена товарной продукции на внешнем рынке, тыс. руб./т. - x8 = 10,96
Темп роста спроса продукции на внешнем рынке, млн.т./год2 - x9 = 0,4
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб./т. - x10 = 8,57
t1 = 0 - базовый год прогноза - 2003 г; t2 = 7 - конечный год прогноза - 2010 г.
Некоторые результаты расчета показаны на рис. 3-6.
Динамика изменения величины спроса товарной продукции на внутреннем и внешнем рынках (x2 и x7), а также объема производства товарной продукции (x5) за период 2003 -2010 гг., представлена на рис.3. Как видно из рис. 3 динамика спроса товарной продукции на внутреннем рынке год от года увеличивается, а динамика спроса товарной продукции на внешнем рынке уменьшается. Это свидетельствует о том, что экономическое положение отечественных предприятий улучшается, поэтому спрос на нефтехимическую продукцию на внутреннем рынке будет увеличиваться. Объем производства товарной продукции к 2010 г. может достичь более 3 млн. т.
Динамика затрат на производство товарной продукции (x4), величина выручки от реализации товарной продукции (x0) и валовой прибыли (s) представлены на рис.4. Из рис. 4 видно, что к 2010 г. выручка составит около 50 млрд. руб. Затраты на производство товарной продукции будут расти постепенно и к 2010 г. достигнут 28 млрд. руб. Величина валовой прибыли в этот период будет около 23 млрд. руб. Формы кривых выручки и прибыли имеют вид параболы, стремящейся к насыщению, очевидно, к этому периоду производственные мощности предприятия по выпуску основной продукции будут задействованы максимально.
Динамика средних цен товарной продукции на внутреннем (x1) и внешнем (x8) рынках, а также средней себестоимости продукции (x10) за период 2003 - 2010 гг. представлена на рис.5. Из рисунка 5 видно, что в 2004 - 2005 гг. ожидается максимум средних цен на товарную продукцию около 13 тыс. руб. за тонну, а затем, начиная с 2006 г., цены будут постепенно снижаться до уровня 10,5 тыс. руб. за тонну. Себестоимость продукции в 2004 и 2005 гг. имеет тенденцию к понижению, а затем, начиная с 2006 г., она будет постепенно увеличиваться и к 2010 г. достигнет величины 9,5 тыс. руб. за тонну.
Зависимость затрат (x4) и валовой прибыли (s) от объема производства продукции (x5) представлена на рис.6.
Из рис. 6 видно, что затраты на производство товарной продукции год от года растут, а вот прибыль при объеме производства около 2,9 млн. т в год имеет максимум. Далее прослеживается тенденция к уменьшению валовой прибыли. Это, возможно, также связано с максимальным использованием производственных мощностей организации и дальнейшим ростом затрат.
При сравнении данных выпуска и реализации товарной продукции, полученных с помощью синергетического подхода при начальных условиях прогноза, в качестве которых приняты данные за 2003 г., с фактическими показателями работы предприятия за 2004-2005 гг. (табл.1), можно увидеть много общего. Однако, динамика изменения затрат и валовой прибыли, полученная с помощью предлагаемого метода, отличается от данных, представленных в годовых отчетах предприятия. Это связано с тем, что при составлении прогноза не было учтено перераспределение затрат между себестоимостью продукции и прибылью, имевшее место в 2004 и 2005 гг. на анализируемом предприятии. Подобных случаев можно избежать, если своевременно вносить изменения в начальные условия предлагаемой методики прогноза.
Таким образом, используя синергетический подход и сбалансированные показатели, можно составить аналогичный прогноз для любого предприятия по годам, кварталам или месяцам. Результаты расчетов зависят от объективности аналитика и достоверности начальных условий прогноза.
Таким образом, использование синергетического подхода при составлении систем сбалансированных показателей на предприятии позволяет сформулировать стратегию и цели предприятия; определить количественное выражение показателей, к которым следует стремиться; разработать механизм достижения этих показателей; оценить их влияние друг на друга; установить как долгосрочные, так и краткосрочные вехи - прогнозы деятельности компании по финансовым и нефинансовым показателям; разработать краткосрочный и долгосрочный прогноз развития компании.
В условиях быстрого развития экономки и изменения рыночной ситуации сбалансированная система показателей и синергетический подход позволяют связать воедино все бизнес-процессы компании, методы управления предприятием, работу с клиентами, а также энергию, знания и социальные проблемы коллектива для решения конкретных задач. Их взаимодействие и взаимовлияние образуют синергетический эффект, который является необходимым условием эффективной работы и развития предприятия.


Литература
1. Годовой отчет ОАО `Нижнекамскнефтехим` за 2003, 2004 и 2005 гг.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп - Бизнес. 2003. - 304с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп - Бизнес.2004. - 512с.
4. Каплан Р., Д.Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес - среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп - Бизнес.2004. - 416с
5. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 416с.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.
7. Ольве Н-Г., Рой Ж.., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс,2003. - 304 с.
8. .Потапов Г.П., Галеева Е.И. Синергетические аспекты затратного менеджмента //Вестник Казан. гос. техн. ун-та им. А.Н. Туполева (КАИ) -2005. - N3.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия