Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Табачникас Б. И.
профессор кафедры прикладной экономики
Российского государственного педагогического
университета им. А.И. Герцена,
доктор экономических наук


Концепции реинжиниринга и управление бизнес-процессами

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) представляет собой одно из важных направлений совершенствования управления предприятием. Он охватывает все функции менеджмента организации, применяется как отдельными предприятиями, так и крупными интегрированными бизнес-группами. В конце 90-х гг. реинжиниринг использовали более двух третей компаний в развитых индустриальных странах. Отдельные аспекты реижиниринга бизнес-процессов (РИБ) широко освещаются в научной и учебной экономической литературе.
Теория и практика реинжиниринга приобретает особенно большое значение в условиях антикризисного управления - как при разработке и реализации мер, направленных на предотвращение кризиса организации, так и в процессе стратегического планирования мероприятий, направленных на преодоление кризисной ситуации.
Однако нельзя закрывать глаза на то, что до сих пор отсутствует единообразная трактовка содержания, границ и возможностей реинжиниринга. Для того, чтобы РИБ превратился в действенный инструмент управления, необходимо уточнить целый ряд лежащих в его основе понятий и положений, определить его место в процессе реструктуризации предприятий, конкретизировать методы организации управления бизнес-процессами.
Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х гг. XIX в. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале ХХ в. Файоль разработал концепцию реинжиниринга, под которым понималось осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества на основе использования всех доступных ресурсов [3,с.17]. Нетрудно заметить, что названные выше классики теорий менеджмента четко сформулировали цели реинжиниринга (`наилучшая разработка процессов организации`, `осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами`), но не раскрыли его содержания. Предвестником реинжиниринга можно также считать тектологию - организационную теорию, разработанную еще в начале ХХ в. А.Богдановым.
Основоположниками современной теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые сформулировали ее в своей книге `Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе` [5]. Основным тезисом Хаммера и Чампи является утверждение о том, что в эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться не на основе разделения труда, а на базе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы.
Реинжиниринг авторы определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [5. с. 17].
Опыт проведения реинжиниринга российскими и зарубежными организациями, а также анализ многочисленных литературных источников позволяет утверждать, что предложенное Хаммером и Чампи `пионерное` определение реинжиниринга дает достаточно полное представление о содержании этого понятия. Оно базируется на процессном подходе к управлению предприятием и представляет РИБ как перепроектирование бизнесс-процессов, выделяет наиболее важные его особенности.
Вместе с тем, некоторые положения Хаммера и Чампи являются, по меньшей мере, спорными.
Во-первых, трудно согласиться с объяснением необходимости реинжиниринга `отмиранием` или `угасанием` роли общественного разделением труда, как фактора роста его эффективности.
Современные технологии, интеграция процессов управления и производства, распространение системы управления человеческими ресурсами (Human Resource Management), постепенный переход от поточной к `маршрутной` организации производства, действительно сокращают пространство профессионального разделения труда. Но это не означает, как это считают Хаммер и Чампи, что реинтеграция бизнес-процессов полностью заменяет многообразные формы разделения труда, как в масштабе всего народного хозяйства, так и в рамках отдельной организации (предприятия, бизнес-группы). Современные формы процессно-ориентированного управления не исключают, а, наоборот, предполагают разделение труда между участниками бизнес-процессов - маркетинга, производства, управления персоналом, финансирования, инвестиционной и инновационной деятельности, сбыта и других, а также между так называемыми владельцами этих процессов, руководителями бизнес-центров (центров ответственности), исполнителями отдельных первичных процессов или операций.
Во- вторых, нельзя, как это делают Хаммер и Чампи, рассматривать реинжиниринг как полную замену всей модели предприятия, его структуры, действующих институциональных норм и правил. Комментируя свое определение, авторы подчеркивают, что оно содержит четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово - `фундаментальный`. Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: `Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?`. Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых, они руководят своим бизнесом.
Второе ключевое слово в определении - `радикальный`. Оно является производным от латинского `radix`, что значит `корень`. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы, то есть, по существу, создание нового бизнеса.
Третье ключевое слово - `существенный`. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышают норму на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее - такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десяти процентной `ямы` компанию вполне могут `вытащить` более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.
Четвертое ключевое слово в определении, данном авторами - `процессы` - будучи наиболее важным, является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не `ориентирована на процесс`: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.
Мы полностью согласны с позицией другого `классика` теории реижиниринга бизнес-процессов - Томаса Дэйвенпорта, который отрицает создание новых бизнес-процессов (БП) `с чистого листа` и предлагает, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие [7]. К этому следует добавить, что радикальный подход к реинжинирингу, как стопроцентному обновлению или созданию совершенно новой производственной структуры, практически означает отказ от перепроектирования БП, хотя именно оно представляет собой центральное звено всей системы реинжиниринга. Эта концепция представляет реинжиниринг не как регулярно проводимую деятельность по совершенствованию управления, а как единовременный акт, осуществляемый только в кризисных ситуациях, при переходе к принципиально новым технологиям или при коренных изменениях рыночной конъюнктуры.
В третьих, неверным представляется противопоставление реинжиниринга другим современным формам, методам и инструментам совершенствования системы управления. Хаммер и Чампи называют их `фантазиями`. `Ни одна из фантазий на темы менеджмента за последние 20 лет, пишут они, - ни управление по целям, ни диверсификация, ни `нулевое бюджетирование`, ни анализ цепочки создания добавочной стоимости, ни децентрализация, ни кружки качества, ни реструктуризация (выделено нами, Б.Т.), ни портфельное управление, ни управление посредством обхода рабочих мест, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент - не обратили вспять процессы ухудшения конкурентных позиций многих компаний в различных странах. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач` [7, с. 57]. Именно поэтому особого внимания заслуживает соотношение понятий реструктуризации и реинжиниринга.
Под реструктуризацией предприятия понимается комплексное изменение организации производства, управления и номенклатуры продукции в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, технологических, земельных), осуществляемое по следующим основным направлениям:
 преобразование структуры предприятия в рамках его прежних организационно-пространственных границ;
 изменение номенклатуры и ассортимента продукции;
 разделение предприятия на отдельные самостоятельные части;
 выделение из состава предприятия отдельных (конкурентоспособных или неконкурентоспособных) частей;
 присоединение к предприятию других частей из внешнего окружения;
 слияние предприятия с другими предприятиями из внешнего окружения.
 ликвидация непрофильных и неиспользуемых основных фондов;
 сокращение, переобучение и замена персонала (включая менежжиент)
Наиболее распространенными формами реструктуризации предприятия являются создание на их основе холдингов, сдача имущества внутренних подразделений в аренду или организация на их базе филиалов, наделенных широкими правами, но не имеющих статуса юридического лица.
Одной из форм реструктуризации является аутсорсинг - процесс концентрации усилий и ресурсов предприятия, его специализации на осуществлении основной, профильной деятельности и передачи целого ряда других (поддерживающих, сопутствующих, обслуживающих и вспомогательных) функций другой организации, выполняющей их в качестве подрядчика или субподрядчика. Например, на аутсорсинг могут быть отданы задачи информационного обслуживания, бухгалтерского учета, расчета заработной платы, административной поддержки, обслуживания корпоративной собственности, организации питания и уборки офиса, службы безопасности.
Реинжиниринг представляет собой одно из направлений реструктуризации. Он включает в себя переход на процессно-ориентированный подход к менеджменту, при котором для управления деятельностью и ресурсами применяется система взаимосвязанных бизнес-процессов, перепроектирование действующих и создание новых бизнес-процессов.
Наряду с приведенным выше определением РИБ, сформулированным основоположниками его теории, предлагаются и другие его дефиниции. Так, С. Рубцов характеризует реинжиниринг как `переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости` [4,с.19]. Такое определение представляется недостаточно конкретным. Оно указывает на цели РИБ, но не раскрывает его содержания - `переосмысление и трансформация` могут осуществляться разными способами.
Е.Ойхман и Э.Попов считают, что РИБ - это `кардинальное улучшение основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирование существующих бизнес-процессов [2, с.69], а М. Робсон и Ф. Уллах сводят рассматриваемое нами понятие к `созданию совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов` [34, с.131]. Общим в этих определениях является то, что они основаны на процессном подходе к управлению. При этом авторы первого определения характеризуют реинжиниринг только как перепроектирование, а вторые отождествляют РИБ с созданием новых бизнес-процессов.
Между тем, как уже было указано выше, реинжиниринг не означает полной замены всей модели организации производства, а это значит, что он может приобретать разные формы.
На этом основании можно предложить следующую формулировку рассматриваемого понятия. Реинжиниринг представляет собой преобразование организации на основе перехода на многопроцессно-ориентированную модель управления, создание новых и перепроектирование действующих бизнес-процессов, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних (рыночных) или внутрифирменных клиентов.
Таким образом, базовым понятием реинжиниринга является бизнесс-процесс. Последний характеризуется Хаммером и Чампи как совокупность наборов `операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя`. Глубокий сравнительный критический анализ многообразных дефиниций этой категории выполнил С. Рубцов. Резюмируя свое исследование, этот автор предлагает собственное определение, согласно которому бизнес-процесс - это операция, включенная в систему, целью которой является производство и поставка услуг или товаров другим операциям, входящим в систему, а также другим системам.
По мнению этого автора, преимуществом предложенного им определения является то, что бизнес-процесс в силу свойств понятия `операция` всегда может быть описан математической моделью - целевым функционалом и множеством ограничений.
Бросаются в глаза различия двух определений. Хаммер и Чампи считают, что бизнес-процесс - это набор операций, а С.Рубцов рассматривает его как единичную операцию, что противоречит, на наш взгляд, внутренней логике организации производства. Операция или функция - это действие одного исполнителя. Операция выступает как бизнес-процесс только в масштабе одного рабочего места. Бизнес-процессы более высоких уровней (например, подразделений), представляют собой сквозные, охватывающие всю организацию, системы процессов, это всегда наборы операций.
Не совсем корректным является и положение о поставке бизнес-процессом услуг и товаров. Поставлять товары на рынок может только предприятие-товаропроизводитель. Поэтому поставка товара - это функция только интегрированного, сквозного бизнес-процесса. В качестве исключения предстают лишь бизнесс-процессы, осуществляемые самостоятельными предприятиями, участниками бизнес-групп.
Наиболее полную и четкую характеристику всех аспектов управления бизнес-процессами дают В. Елиферов и В Репин в своей книге, предназначенной для подготовки специалистов по программам подготовки MBA. Ключевой категорией реинжиниринга, по мнению этих авторов, является процесс - `устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя` [1 с.17]. Это определение не противоречит приведенной выше дефиниции Хаммера и Чампи, а развивает ее. В частности, вводится понятие преобразования входов в выходы, представляющее собой основное содержание реинжиниринга, подчеркивается устойчивость процессов. Достоинствами указанного определения является и то, что оно базируется на требованиях международных стандартов ИСО-2000, открывает возможность использования системы сбалансированных показателей (Balanced scorecard). Тем не менее, и эта формулировка нуждается в уточнении
Во-первых, представляется спорной замена понятия бизнесс-процесс термином процесс. Авторы объясняют это идентичностью названных понятий и необходимостью упрощения терминологии [1, с.16]. Однако, по нашему мнению, подмена понятий является здесь недопустимой. Понятие процесса не обязательно относится к производственной деятельности человека, (существуют биологические, физические, химические и другие процессы), а сферой реинжиниринга является бизнес, то есть любая деятельность по производству и обмену товаров и услуг, осуществляемая частными лицами или организациями к взаимной выгоде ее участников. Она сопряжена с риском и обязательно предполагает самостоятельность, ответственность, проявление инициативы. Бизнесменами являются владелец крупного предприятия и продавец газет, хозяин сапожной мастерской и кустарь, занимающийся ремонтом автомобилей и т.п. Деятельностью в сфере бизнеса заняты также все работники коммерческих организаций, которые участвуют как в сквозных, проходящих через всю организацию процессах, так и отдельные работники, выполняющие те или иные операции.
Во-вторых, требует уточнения и использованное в цитируемом определении понятие потребитель. Следует обязательно подчеркнуть наличие внутренних и внешних потребителей. Ценность результатов внешних потребителей определяется рынком, а ценность продуктов внутренних бизнесс-процессов оценивается с помощью принятой на предприятии системы критериев и показателей. Последние могут получать количественную характеристику методом прямого счета или с помощью рейтинговых, балльных и весовых оценок определяемых с помощью экспертизы, анкетирования с применением экономико-математических методов и моделей.
С учетом этих соображений базовой категорией реинжиниринга следует считать бизнес-процесс, который представляет собой устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, по определенной технологии преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для внутренних и внешних потребителей.
Дискуссионным является также вопрос о влиянии реинжиниринга на организацию управлениия и распределение функций между менеджерами разного уровня. Перепроектирование бизнес-процессов может сопровождаться появлением новых центров ответственности и `владельцев` бизнес-процессов. Их сосуществование с традиционными функциональными службами и их руководителями, неизбежно порождает параллелизм в управлении и, как следствие, неразбериху и падение эффективности производства. Чтобы избежать таких последствий, необходимо идти на пересмотр структуры управления, основных управленческих функций и переименование действующих функциональных подразделений. Может потребоваться также переосмысление зон ответственности и прав их руководителей, а в ряде случаев появляется необходимость в ликвидации старых и создании новых дирекций, служб или отделов.
Представляется, что изложенные выше соображения можно учитывать не только в условиях антикризисного управления, но и в процессе постоянного стратегического планирования и реализации программ реструктуризации предприятий.


Литература
1. Елиферов В.Г. Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М.:ИНФРА, 2005. - 318 с.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - С.316.
3. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. - М.: ЮНИТИ, 1997.
4. Рубцов С.В. Уточнение понятия "Бизнес - процесс" //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - N 5. - С.17-42.
5. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб., 2000.
6. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер с англ. - М.: Изд-во Весть-МетаТехнология, 2000. - С.341.
7. Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 с.
8. ISО 9001 - 2000 Системы менеджмента качества. Требования.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия