Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Хижняк Е. А.
ст. преподаватель кафедры экономики предприятия Орловского государственного института экономики и торговли

Формирование системы стратегического управления затратами

Механизмы стратегического управления в современной России находятся в стадии становления, когда быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление все новых методов, систем и подходов к управлению.
В условиях, когда внешняя среда практически стабильна, нет особой необходимости заниматься стратегическим управлением. Однако для современной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми, повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия, возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции: для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество.
Роль стратегического управления в деятельности российских предприятий
Поскольку большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, они нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто понимание существования подобной потребности приходит не сразу. Стратегические методы требуют использования специфических моделей принятия и реализации решений. К наиболее известным моделям можно отнести стратегическое планирование, выбор стратегических позиций в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам и др. [4].
Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, многие организации не используют его в своей деятельности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.
Отсутствие стратегического управления может проявляться в двух формах [6]. Первым симптомом является то, что планирование деятельности предприятия осуществляется исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Сигналом об отсутствии стратегии может служить и практика разработки программы действий, начинаемой с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Это типичные признаки нестратегического управления. Ошибкой такого управления является желание экстраполировать существующую практику и существующее состояние окружения на много лет вперед. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, при этом определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
Не следует также концентрировать все внимание на внутренних возможностях организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. В то же время количество и цены реализуемой продукции определит рынок. Поэтому начало планирования деятельности организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает нарушение принципов стратегического управления.
В целом стратегическое управление можно представить как процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами со стороны внешнего окружения, в котором оно действует.
Стратегия компании, точнее, система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий - стержень стратегического управления. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом, и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она направляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха [4].
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами предприятий ту или иную оригинальную стратегию.
Стратегическое управление не является обособленным, а представляет собой органическую часть системы управления компании в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного (среднесрочного) управления, а последнее - несколько циклов текущего (краткосрочного) управления, что обеспечивает непрерывность процесса реализации стратегии. Задачи управления в ходе реализации стратегии конкретизируются и передаются из контура стратегического управления в контур оперативного, а затем и в контур текущего управления. В силу этого стратегическое, оперативное и текущее управление имеют единый по своей природе механизм (систему механизмов), включающий экономические, мотивационные, организационные и правовые элементы. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления [4].
Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг друга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого стратегия адаптируется к реальному механизму управления.
Задача стратегического управления состоит в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих его развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции управления, т.е. оно способствует активной интеграции всех функций предприятия, а значит, и максимизации усилий в достижении корпоративных целей.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на его использование. Так, например, стратегическое управление не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Оно не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, необходимы большие усилия и определенные затраты времени и ресурсов. Важно иметь в виду и то, что при осуществлении стратегического управления резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. К тому же зачастую при стратегическом управлении основной упор делается на стратегическое планирование, а не на реализацию стратегического плана.
Все это указывает на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Осуществление стратегического управления требует подготовки специалистов нового уровня, способных, учитывая имеющиеся ограничения, активно применяя интуицию, используя высокий профессионализм и творчество, обеспечивать реализацию стратегических задач организации, поиск наилучших путей достижения ее целей.
Анализ работы промышленных предприятий за годы реформ позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на понимание важности стратегического управления для повышения эффективности использования экономических ресурсов, у отечественного менеджмента еще не сложилось четкого понимания сущности данной процедуры. Управление отдельными элементами деятельности предприятия осуществляется в большинстве случаев интуитивно и далеко не всегда увязывается с целями и задачами долгосрочного развития предприятия. Сказывается, с одной стороны, недостаточная теоретическая проработанность проблемы, а с другой - отсутствие опыта использования методологических принципов и методов стратегического управления в практике хозяйствования.
Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации производства, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в результате способствует выживанию предприятия и достижению им в долгосрочной перспективе желаемых целей при реализации разработанной стратегии.
Немаловажный аспект стратегического управления связан с организационными уровнями реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный [3].
Применение стратегии на различных уровнях управления представлено на рис. 1.
Рис. 1. Применение стратегии на различных уровнях реализации стратегии
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследовательским разработкам, отдела коммерческой разведки.
Стратегия на уровне подразделений предприятия относится к каждой сфере бизнеса, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей и отвечает на вопрос: `как и с кем мы конкурируем?`. Данная стратегия часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. На этом уровне общие сведения о направлении развития компании, поступающие с корпоративного уровня, перерабатываются в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.
В стратегии функционального уровня основной является проблема определения влияния различных функциональных действий на другие уровни стратегии.
Фактически стратегический план - это не более чем финансовый план, дополненный информацией об источниках и назначении денежных потоков. Как показано на рис. 2, стратегический план отражает межфункциональные взаимосвязи предприятия.
Рис. 2. Стратегия функционального уровня
Различные составляющие стратегического плана играют взаимодополняющие роли в развитии предприятия. Так, важным элементом стратегического планирования является обеспечение связи между маркетингом и сферой исследований и разработок, поскольку потребности рынка должны удовлетворяться при помощи новых, улучшенных или адаптированных товаров и услуг. Включение в систему стратегического планирования финансов предприятия отражает тот факт, что стратегическая программа развития зависит от финансовых ограничений и наличия ресурсов. Цели, которые ставятся в отношении объема производства и продаж продукции определяются в том числе производственной мощностью и физическими ограничениями со стороны ресурсов, что определяет необходимость включения производственной деятельности в стратегический план. Наконец, выполнение плана требует наличия квалифицированного и обученного персонала, что требует определенной стратегии в сфере управления человеческими ресурсами. Таким образом, все элементы стратегического плана связаны между собой и обслуживаются затратами. Управление затратами - средство и условие достижения промышленным предприятием высокого экономического результата.

Принципы стратегического управления затратами
В экономической литературе проблема формирования системы стратегического управления затратами на промышленном предприятии не получила достаточно полного освещения. Более того, она до сих пор не подверглась системной структуризации. Так, при изучении качественного аспекта проблемы часто игнорируются сложности методологии, а также методики реальной оценки и измерения затрат промышленного предприятия. В итоге остается мало изученным прикладной характер указанной проблемы, практические выводы ограничиваются анализом уровней и соотношения затрат живого и прошлого труда, их сопоставлением с себестоимостью.
Управление затратами предполагает выполнение всех функций управления по всем элементам управленческого цикла с учетом особенностей затрат как экономической категории. Особенностью затрат как предмета управления является их динамизм, многообразие, трудность измерения и учета, а также их сложность и противоречивость влияния на экономический результат [5].
Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл управления по отношению к управляемой подсистеме (объекту управления). Субъектами управления затратами на предприятии выступают менеджеры всех уровней, а также специалисты предприятия и его производственных подразделений. Объектами управления затратами являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию промышленной продукции [5].
Система управления затратами на предприятии базируется на следующих принципах: системный подход в управлении затратами; методическое единство на разных уровнях управления затратами; управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия от создания до утилизации; органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции; направленность на недопущение излишних затрат; внедрение эффективных методов снижения затрат; совершенствование информационного обеспечения о величине затрат; повышение заинтересованности подразделений предприятия в снижении затрат [5].
Основными задачами управления затратами на промышленном предприятии являются: выявление роли управления затратами, как фактора повышения экономических результатов деятельности; расчет необходимой величины затрат на единицу продукции, работ и услуг; правильное определение затрат в производственных подразделениях предприятия; определение основных методов управления затратами; определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии.
В современных условиях хозяйствования предприятиям все чаще приходится прибегать к стратегическому управлению затратами, которое призвано расширить горизонты планирования, создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на изменение внешней среды.
Роль стратегического управления затратами в системе менеджмента промышленного предприятия достаточно велика. При этом важно иметь в виду, что стратегия управления затратами не является самоцелью, а служит средством для достижения стратегической цели предприятия. Поэтому конкретные методы управления затратами должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели предприятия. Таким образом, при общей оценке стратегии затрат предприятия важно учитывать согласованность различных элементов ее стратегии.
Стратегическое управление затратами основано на использовании в управлении информации о затратах, четко ориентированной на стратегическое управление предприятием. Но поскольку управление представляет собой непрерывный процесс, то можно утверждать, что стратегическое управление затратами - это управленческая деятельность, направленная на контроль затрат и обеспечение их оптимальной величины в долгосрочной перспективе, с учетом изменяющихся условий хозяйствования.
Новые условия требуют наряду с подготовкой специалистов также формирования системы стратегического управления затратами на предприятии, на которую им следует опираться в своей деятельности.

Основные подходы к разработке стратегии управления затратами промышленного предприятия
Формирование системы стратегического управления затратами как элемента системы управления промышленного предприятия предполагает получение ответов на целый ряд ключевых вопросов.
Важнейший из них состоит в том, чтобы выяснить, какие родовые стратегии будут положены в основу системы стратегического управления затратами. Иногда ответ на этот вопрос называют решением о позиционировании или общей стратегии. Ответ на него напрямую зависит от того, какие маркетинговые стратегии выбираются предприятием. Это может быть стратегия, ориентированная в большей степени на латентные потребности и будущие рынки, либо стратегия обслуживания имеющихся или выраженных потребностей на существующих рынках. В первом случае стратегия предприятия носит упреждающий характер, то есть цель ее выработки заключается в определении будущих потребностей и подготовке предприятия к их обслуживанию. Во втором случае предприятие может конкурировать, либо поддерживая низкие затраты (стратегия `лидерства на основе затрат`), либо предлагая превосходящую конкурентов продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Следующим вопросом является выяснение того, какие концепции и подходы будут использованы при формировании системы стратегического управления затратами. Необходимо определить, какие альтернативные направления формирования системы стратегического управления затратами целесообразно использовать.
Далее следует выяснить, как будут разрабатываться альтернативные направления формирования системы стратегического управления затратами на промышленном предприятии. Речь идет о методах реализации концепций и подходов к формированию системы стратегического управления.
Очевидно, что стратегическое управление затратами на промышленном предприятии должно быть в первую очередь ориентировано на основную стратегию предприятия, выбор которой предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы.
Предприятию необходимо оценить свои сильные и слабые стороны, возможности конкурентов. Кроме того, нелишней будет оценка основных стейкхолдеров организации, то есть субъектов, заинтересованных и оказывающих влияние на текущую и будущую деятельность организации, их ролей, интересов и уровней власти. После такой оценки следует отдать предпочтение тому преимуществу, которое будет более устойчиво на изучаемом товарном рынке.
К выбору стратегии можно подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков будущих.
В настоящее время применение второго подхода на отечественных предприятиях неоправданно. Это связано с нестабильной ситуацией в стране, слишком большим уровнем риска, отсутствием реальной поддержки со стороны государства и инвесторов. Поэтому при разработке системы стратегического управления затратами промышленного предприятия в основном следует ориентироваться на обслуживание потребностей на существующих рынках, что более отвечает условиям работы современных предприятий.
Применительно к стратегии обслуживания потребностей потребителей на существующих рынках можно использовать различные подходы и концепции: концепцию SCM, ресурсный подход и др. Но целесообразнее в основе формирования системы стратегического управления затратами использовать процессный подход. Суть данного подхода состоит в разделении общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным бизнес-процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия. Это позволяет увеличить `прозрачность` косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.
В этом подходе под процессами понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, производство или сбыт продукции). Процессный подход к стратегическому управлению затратами определяется устойчивой целенаправленной совокупностью взаимосвязанных видов управленческой деятельности, которая по определенной технологии оптимизации затрат преобразует входы предприятия как системы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Формирование системы стратегического управления затратами - это сквозной (межфункциональный) процесс, проходящий через все промышленное предприятие, пересекающий границы его функциональных подразделений. Он существует не сам по себе, а выполняет строго определенные функции и является подконтрольным менеджменту предприятия - владельцу процесса, имеющему в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса управления затратами и несущему ответственность за результаты этого процесса.
Объектами стратегического управления затратами на промышленном предприятии выступают производственные ресурсы, бизнес-процессы (процессы) и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия. Процессный подход предусматривает при решении любых управленческих задач ориентацию системы стратегического управления затратами на потребителя.
Одной из самых сложных проблем формирования системы стратегического управления затратами с использованием процессного подхода является понимание содержания видов управленческой деятельности, которые необходимы для преобразования входа предприятия как системы в выходы. Наиболее значимыми для предприятия являются следующие функции менеджмента процесса стратегического управления затратами: оценка спроса потребителей; оценка затрат на всех этапах бизнес-процессов; оценка результатов бизнес-процессов; оценка эффективности инвестиционных проектов.
Практическая реализация процессного подхода к стратегическому управлению затратами представляет собой действия по приведению всех экономических ресурсов предприятия в соответствие с требованиями рынка, для получения в будущем желаемой прибыли. В этом контексте процесс стратегического управления затратами рассматривается как взаимодействие всех этапов, в совокупности определяющих создание и реализацию товара, который на рынке будет куплен потребителем и принесет прибыль предприятию.
Любому предприятию в процессе стратегического управления затратами приходится составлять прогнозы как минимум в трех областях, включая производственную программу, управление финансовыми ресурсами и определение необходимого объема инвестиций, что требует разработки системы показателей оценки управленческой деятельности.
Данная система является важным элементом процесса стратегического управления затратами на предприятии. Она должна удовлетворять следующим требованиям: однозначная связь со стратегическими показателями долгосрочного плана предприятия; `прозрачность` для руководителей предприятия; удобство для владельцев процесса; понятность персоналу предприятия, выполняющему процесс; измеримость. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процесса стратегического управления затратами была достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур; ее стоимость должна быть адекватна ценности информации; достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Когда анализ является стратегическим, управленческие выводы могут резко изменяться. И менеджерам необходимо осознавать, что анализ затрат должен четко учитывать стратегические аспекты и проблемы, а правильность управленческого решения зависит от качества информации.
И, поскольку концепции анализа затрат должны быть тесно увязаны со стратегическим контекстом проблемы бизнеса, стратегический анализ затрат в скором времени должен выйти за рамки управленческого учета точно также, как управленческий учет вышел за рамки бухгалтерского учета и заменил его тридцать лет назад. В настоящее время стало заметно, что управленческому учету не хватает стратегической актуальности, а выводы, которые можно сделать на основе анализа необходимых затрат, очень сильно отличаются от выводов, предлагаемых стратегическим анализом затрат. И поэтому система учета затрат зачастую страдает неадекватностью решений.
У руководства современного предприятия постоянно возникает необходимость выбора оптимальной и точной информации, оказывающей влияние на процесс управления затратами, а также необходимость учитывать особенности затрат, как предмета управления. Только оказывая должное внимание этим проблемам, можно добиться рентабельной деятельности предприятия.
В ориентированной на рынок организации назначение стратегического управления заключается в выявлении возможностей роста и получении прибыли при условии, что предприятие имеет определенные ресурсы и достаточно грамотно их использует.
В настоящий период осуществляется переход к созданию принципиально новых технологий, способных обеспечить производство новых видов продукции, порождающей новые потребности. И вновь происходит перестройка управления: осуществляется сдвиг управления в сторону стратегической ориентации, повышается роль высшего руководства, отдела исследований и разработок, возрождается роль планового отдела. Поэтому, в современных условиях возникает необходимость формирования системы стратегического управления на предприятии, в том числе и управления затратами, как элементом системы стратегического управления предприятием; подготовки специалистов, компетентных в вопросах стратегического управления, умеющих принимать грамотные и экономически обоснованные решения, способных применять теоретические основы управления на практике.


Литература:
1. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Производство прибыли: Учеб.пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 256с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2003. - 296с.
3. Коробейников О.П., Колесов В.Ю, Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - ?3.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768с.
5. Управление затратами на предприятии /В.Г. Лебедев и др.: Учеб. пособие /Под общ. ред. Г.А. Краюхина. - СПб.: Изд. дом `Бизнес-пресса`, 2003. - 256с.
6. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с.
7. Томпсон А., Стрикленд Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Изд. дом. `Вильямс`, 2004. - 928с.
8. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. - СПб.: Бизнес Микро, 1999. -288с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия