Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2007
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Козлова М. В.
преподаватель кафедры бухгалтерского учета и аудита Сочинского государственного университета туризма и курортного дела

Инновационные стратегии в системе управления качеством и конкурентоспособностью санаторно-курортных и гостиничных организаций

Разработка стратегий, особенно в санаторно-курортной отрасли и гостиничном бизнесе является важнейшим элементом управления. В основе стратегии перспективного развития как в санаторно-курортных (СКО), так и в гостиничных организациях должен лежать метод, обеспечивающий быструю реакцию на изменяющийся рынок услуг. Основным преимуществом этого метода является создание на предприятии широко распространенной `стратегической атмосферы`, обеспечивающей повышение качества санаторно-курортного и гостиничного продукта и конкурентоспособности предприятия.
Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем.
СКО и гостиницы испытывают жесткую конкуренцию, которая с каждым годом усиливается, поэтому достижение успеха возможно лишь при соблюдении принципа `удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг`.
Для начала необходимо определить комплекс услуг, документированный санаторно-курортной путевкой. В пакет услуг такой путевки включаются следующие важнейшие услуги: проживание, 3-х разовое питание, лечение. Однако такое определение состава санаторно-курортного продукта (СКП) является чрезвычайно ограниченным. Номенклатура услуг, предоставляемых многими санаторно-курортными учреждениями, является значительно богаче и разнообразнее. В свою очередь, указанные услуги включают в себя разнообразные элементы. Предлагается классифицировать элементы санаторно-курортного продукта по следующим критериям.
Таблица 1. Классификация санаторно-курортного и гостиничного продукта
Дополнительные требования к зоне отдыха предлагается оценивать с помощью баллов. Классификация средств размещения по категориям основана на комплексе требований к материально-техническому оснащению средств размещения, номенклатуре и качеству предоставляемых услуг, уровню обслуживания. Категории средств размещения предлагается обозначать идентично предприятиям гостиничной сферы символом "*" - `звезда`. Количество звезд увеличивается в соответствии с повышением уровня качества обслуживания. Высшая категория обозначается символом "*****" - `пять звезд`, низшей категории не присваивается символ `звезда`, а ставится символ "о" - (пустой кружок). Санаторно-курортные организации имеют много общего с предприятиями гостиничной сферы как по номенклатуре услуг, так и по качеству обслуживания. Многие клиенты привыкли к оценке качества обслуживания через звездные символы и их ассоциация высшего качества обслуживания связана с `5-ю звездами`. Поэтому будет более целесообразным и санаторно-курортные организации оценивать по 5-ти звездной системе.
Рассмотренные критерии и элементы СКП помогают классифицировать СКО и санаторий, таким образом, идентифицирует статус своих услуг по отношению к обязательным требованиям соответствующих стандартов.
Многие компании полагают, что привлечение клиента - это работа отдела маркетинга или отдела продаж. Однако отдел маркетинга не может работать эффективно, если в санатории или гостинице персонал груб и предоставляемые услуги плохого качества. Ключевыми факторами успеха современного предприятия являются ориентация на клиента и его удовлетворенность. Если ожидания клиента реализовались, то он удовлетворен. Если качество услуг превышает его ожидания, то потребитель очень удовлетворен или даже восхищен.
Среди поведенческих характеристик потребителей, рассматриваемых во взаимосвязи с удовлетворенностью потребителей, можно выделить: лояльность (готовность потребителя продолжать отношения с исполнителем/сменить исполнителя); чувствительность к повышению цены; реакцию потребителей при возникновении проблем во время получения услуги.
Для измерения степени удовлетворенности потребности клиентов предлагается провести анкетирование отдыхающих, где оценивается важность факторов и качество исполнения услуги. Анкета должна содержать вопросы пола, возраста, места проживания, т.е. факторные вопросы, позволяющие группировать выборку по отношению потребителей к этим факторам, переменные качества, состоящие из двух вопросов каждая (важность - исполнение), разделенные на две группы по технологическому и функциональному качеству. Технологические вопросы определяют отношение рекреантов к отдельным услугам (проживание, питание и т.д.), функциональные - к отдельным составляющим обслуживания (материальность, исполнительность, отзывчивость, компетентность).
Таблица 2. Измерение степени удовлетворенности потребителей услуг на основе функционального, социального и технологического показателей качества
Мишин В. Управление качеством. - М., 2005. - С.162
Удовлетворенность потребителя - это функция степени соответствия между ожиданиями от санаторно-курортного продукта, с одной стороны, и его восприятием - с другой. Удовлетворенность - это суммарный средний индекс качества (iQch+iQf/2). Если результат отвечает ожиданиям, имеет место удовлетворенность, если он выше, то удовлетворенность повышается, если ниже, то имеет место неудовлетворенность. По каждой группе факторов рассчитываются средние индексы и анализируется взаимовлияние факторов. Например, как доходы рекреантов влияют на их распределение по источнику оплаты путевок, какое влияние оказывает на восприятие качества услуг предшествующий опыт пребывания в данной здравнице. Изучение значимости различия веса между средними значениями переменных и группирующими факторами (таких как уровень дохода, предшествующий опыт, семейный состав, льготность путевок) выявляется при помощи однофакторного дисперсионного анализа. Оценка исполнения ожиданий является важным фактором удовлетворенности потребителя. Другим важным фактором удовлетворенности потребителя является его намерение повторного приезда в данную здравницу (лояльность). Вероятно, эти намерения в определенной степени связаны с источником финансирования поездки. На формирование лояльности также влияет удовлетворенность потребителей качеством обслуживания. Чем выше индексы качества, тем более выражены намерения повторности. Но более достоверными намерениями лояльности является показатель рекомендации данной здравницы другим, так как это отражает действительную удовлетворенность качеством обслуживания.
В условиях жесткой конкуренции требуется всеобщее управление качеством, которое позволяет добиться удовлетворения интересов потребителя. Главным в этом вопросе является позиция руководства фирмы. Важнейшим инструментом управления качеством является система международных стандартов (International Standards Organization -ISO). Семейство стандартов ИСО 9000 было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества. Менеджмент качества начинается с изучения требований потребителя и заканчивается оценкой его удовлетворенности. Система включает: ответственность руководителя, менеджмент ресурсов; измерения и анализ качества; цикл непрерывного улучшения качества.
Поскольку действующего на предприятиях санаторно-курортной отрасли управления качеством в соответствии с принципами TQM еще нет, то процесс внедрения международных стандартов ИСО 9000 должен состоять из нескольких этапов. Первый этап предполагает создание системы измерений, оценки и анализа несоответствий и дефектов. Центральное место в этой системе занимает разработка эталонных карт качества на процессы обслуживания.
Для управления качеством по всем фазам жизненного цикла санаторно-курортного продукта необходимо создание на предприятиях санаторно-курортной сферы службы качества, которая является функциональным подразделением, возглавляемым руководителем, непосредственно подчиняющимся генеральному директору. Механизм взаимодействия службы качества с другими подразделениями определяется в `Типовых рабочих процедурах`, детально описывающих выполнение всех мероприятий и процессов по обеспечению качества.
Кроме того предприятия санаторно-курортных и гостиничных организаций должны соответствовать правилам корпоративной культуры нового поколения. Только определенный культурный базис делает предприятие восприимчивым к требованиям стандартов ИСО 9000. Все сотрудники предприятия должны быть увлечены и одержимы качеством. Методологической основой управления качеством являются: модель качества, статистические методы, системный анализ. Для санаторно-курортных и гостиничных услуг особенно актуальны методы: группового интервью; исследования с помощью вопросников; анализ и оценка способности санаторно-курортного и гостиничного продукта; объединенного системного анализа, структурирования функции качества.
Удовлетворенность запросов покупателя санаторно-курортного продукта лежит в самой основе его конкурентоспособности. Поэтому, чтобы определить конкурентоспособность, необходимо систематически измерять удовлетворенность своих потребителей и потребителей своих конкурентов. Повышение уровня качества услуг выводит организацию на инновационный путь развития. Логическая цепочка повышения конкурентоспособности продуктов показана на рис.1.
Рис.1. Логическая цепочка обеспечения конкурентоспособности продуктов и выбор инновационных стратегий
Инновации выступают основным инструментом в борьбе с конкурентами. В санаторно-курортной и гостиничной индустрии потребность в нововведениях очень высока. Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции. По статистике лишь малая часть нововведений обладает мировой новизной, а большая (до 70%) - это дополнения к гамме существующих товаров и их модификаций.
Основные этапы разработки нового продукта (услуги): [*] 1. Генерирование идей; 2. Отбор идей; 3.Разработка концепции нового товара и ее проверка; 4.Разработка стратегии маркетинга; 5.Бизнес-анализ (анализ возможностей производства и сбыта); 6.Разработка продукта (услуги); 7.Пробный маркетинг; 8. Коммерциализация.
Прежде чем приступать к созданию нового продукта, необходимо провести анализ стратегического потенциала организации и его конкурентоспособности. Для определения конкурентоспособности используется метод экспертных оценок факторов конкурентоспособности СКО. Этот метод позволяет осуществить диагностику внутреннего потенциала санаторно-курортной организации на основе экспертных оценок. Он дает заключение различных функциональных составляющих стратегического потенциала предприятия, которые определяют его внутренние факторы конкурентоспособности (маркетинг, производство НИОКР, финансы, управление и т.д.). Такая оценка собственных возможностей, определение сильных и слабых сторон особенно необходимы для предприятий, оказавшихся и кризисной ситуации.
Оценка производится в два этапа. Во-первых, на основе фактических данных, собранных по всем конкурентам, составляется перечень показателей внутренних преимуществ СКО, отражающий все возможные характеристики внутренней среды предприятия. Перечень показателей очищается от несущественных или неаналогичных, несопоставимых по всем конкурентам на основе мозговой атаки групп экспертов (фокус-группы). Фокус-группа состоит из лиц, ориентирующихся в многообразии проблем предприятия санаторно-курортной отрасли и имеющих представление о деятельности СКО. Для этой цели может понадобиться интервью с представителями директората, менеджерами, начальниками подразделений и служб санатория, обслуживающего персонала, торговых агентов и др. Определяется список показателей, который в целях данной оценки должен быть неизменным для всех конкурентов. В случае усложнения метода, выведенные показатели можно разбить на группы, аналогично оценке привлекательности СКП.
Во-вторых, каждому показателю должна соответствовать экспертная оценка по пятибалльной шкале (следует заметить, что чем больше шкала оценки, тем точнее оценка). Эксперты на основе полученной информации присваивают каждому показателю его значение по всем исследуемым СКО. Оценки экспертов обрабатываются методом вычислений среднего значения:
Также, исходя из этих формул, СКО может исчислить обратное, то есть, если СКО известен объем реализации путевок, то можно определить, при какой цене путевки этот объем продаж не приведет к убыткам. На основании данного метода, предприятие может определить цену, при которой может быть достигнут уровень заданной рентабельности.
Но предприятие может устанавливать цены, базируясь на полезности санаторно-курортного продукта. При этом также существует несколько методов определения цен. СКО может устанавливать цены на базе основных параметров продукции.
1. Метод удельных показателей с использованием нескольких различных параметров основан на мультиатрибутивной модели санаторно-курортного продукта, т.е. на определении значимости продукта СКО для потребителя и присутствии этих атрибутов в продукте данной СКО. Полученный расчетным путем индекс по продукту СКО является основой для сравнения собственных цен с ценами конкурентов, в результате чего можно определить, у кого из них завышены цены.
2. Балловый метод основан на экспертных оценках продукта СКО, в разрезе всех его основных параметров, которых может быть значительное количество, и каждому из которых: присваивается определенное число баллов:
Таблица 3. Методика определения цен с ориентацией на затраты
стратегического потенциала данной СКО. Максимальное значение данного значения равняется 5.
Стратегические вопросы ценообразования решают на стадии маркетинговых исследований. В зависимости от качества и цены товара рекомендуется использовать следующие стратегии установления цен и проводить оценку конкурентоспособности. Как известно именно от цен зависят достигнутые СКО коммерческие результаты. Цены свидетельствуют о конкурентоспособности рекреационных услуг.
Данный метод является достаточно эффективным только в случае, если имеются квалифицированные эксперты, которые имеют право давать такие оценки. На практике он используется крайне редко, из-за сложности получения экспертных оценок.
Кроме того, СКО при установлении цен может базироваться на спросе, т.е. цена основывается на ожидаемой оценке стоимости санаторно-курортного продукта потребителями. Определение цен с учетом спроса, нахождение функции спроса осуществляются с помощью различных тестов, экспериментов.
Кроме выше указанных методов определения цены есть и другие. В зависимости от своего позиционирования здравница выбирает цены выше, ниже или средне курортные.
Ориентация на среднекурортные цены существенно уменьшает риск, связанный с возможным неприятием цены рынком.
При ориентация на ценового лидера различают доминирующего и барометрического ценовых лидеров. Доминирующей признается санаторно-курортная организация, относящаяся к уровню `люкс`, и устанавливающая верхнюю планку ценовых значений. Для курорта Сочи таким "флагманом" можно считать гостиницу `Рэдиссон Лазурную" и санаторно-оздоровительный комплекс `Русь`. Барометрический лидер - это здравница, признающаяся достаточно авторитетной в условиях адаптации цен к изменяющимся условиям. Чаще всего такая санаторно-курортная организации относится к группе здравниц среднего уровня, но с устойчивой популярностью (например, санаторий `Светлана" или "Адлер курорт"). В этом случае остальные здравницы в своей ценовой политике ориентируются на лидера.
Ценовой картель предусматривает соглашение конкурирующих производителей об установлении согласованных цен, а также совместного сбыта и продвижения своего продукта. В этом случае единый посредник формирует свой сбытовой `портфель` из путевок нескольких здравниц, добиваясь сопоставимых цен и одинаковой политики скидок.
Зная свои внутренние ресурсы и намерения собственников, рекреационная организация избирает один из четырех возможных путей своего развития: рост, ограниченный рост, диверсификация, свертывание. Сопоставляя свои возможности с требованиями потребителей и действиями конкурентов, она определяет свою маркетинговую и ценовую стратегию, которая отвечает стратегическим интересам.
Изучение потребностей рекреантов, выявленных на основе анкетирования и наблюдения позволяет создавать новые услуги и продукты, которые могут, в конечном счете, лучше удовлетворять потребителей. Предметом для изучения могут стать также жалобы клиентов, систематические обходы санатория или гостиницы, общение с гостями, а также специально организованные коктейли, где менеджеры в неформальной обстановке могут расспросить гостей об их пожеланиях по совершенствованию обслуживания. Информацию о конкуренте можно получить, воспользовавшись услугами их санаториев и гостиниц.
Таким образом, санаторно-оздоровительные и гостиничные организации формируют инновационные стратегии на основе управления качеством и конкурентоспособностью.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия