Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2007
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Кутуева Д. З.
аспирант кафедры экономики торговли Санкт-Петербургского торгово-экономического института

Аутсорсинг: новая концепция в проектировании бизнес-процессов компании

Понятие аутсорсинг появилось в экономической литературе сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в передаче выполнения части функций организации специализированным исполнителям для обеспечения стратегических преимуществ. Основной вопрос аутсорсинга звучит следующим образом: Выполнять задачи самостоятельно или привлекать к их осуществлению сторонние организации? Потребность компании в выполнении некоторых задач или в наличии некоторых подразделений не всегда означает необходимость их создания внутри организации. Во многих случаях значительно более эффективным представляется воспользоваться услугами фирмы, специализирующейся на выполнении определенных услуг, особенно если для организации-заказчика данная функция не является основной.
Возможности аутсорсинга как и сфера его применения достаточно широки. Однако сама идея привлечения внешних ресурсов не является новой. Экстернализация функций сторонним исполнителям существует много лет, и оправданно считается логическим продолжением принципов, заложенных в идее разделения труда. В настоящее время наличие множества близких по смыслу понятий (кооперация, субконтракция, управление мощностями), а также бурное развитие и расширение сфер применения новой методологии затрудняют однозначное толкование сущности аутсорсинга
Наиболее важным отличием аутсорсинга от других видов межфирменных отношений является его стратегических характер. Новая методология направлена на коренное преобразование, трансформацию бизнес-системы организации на основе глубокого и всестороннего анализа ее функционирования. Тщательные предварительные расчеты целесообразности применения аутсорсинга, непрерывный контроль и оценка текущей реализации аутсорсинг-проектов характеризуют процесс внедрения аутсорсинга как плановое, стратегическое решение компании. Реализация аутсорсинг-проектов способствует долгосрочному поддержанию экономической устойчивости, конкурентоспособности и поступательному развитию компании. Применение аутсорсинга предполагает реструктуризацию внутрикорпоративных процессов.
Отличительной особенностью, а также несомненным преимуществом аутсорсинга, является возможность передачи аутсорсеру не только полномочий, но также риска и ответственности за выполнение порученных функций. Ответственность аутсорсера действительно высока, поскольку от результата выполняемой работы зависит качество товаров и услуг, поставляемых конечным потребителям, а, следовательно, и деловая репутация компании-заказчика.
Применение технологии аутсорсинга обеспечивает компании значительные преимущества, среди которых: наиболее рациональное распределение основных фондов, исключение накладных расходов на содержание непрофильных бизнес-процессов. Переменная структура затрат также изменяется, однако за счет узкой специализации аутсорсера и эффекта масштаба достигается значительная экономия текущих ресурсов компании заказчика.
Тем не менее, сокращение затрат не является определяющим преимуществом концепции аутсорсинга. Доступ к технологиям современного уровня, привлечение к деятельности высококвалифицированных специалистов, обладающих значительным опытом в сфере предоставляемых ими услуг, позволяет повысить уровень обслуживания и освоить методы работы аутсорсера. Новая методология построения бизнеса способствует концентрации внимания компании на основных компетенциях, обладающих наибольшим потенциалом к достижению конкурентных преимуществ. Вывод из-под непосредственного оперативного управления отдельных бизнес-задач, а также сокращение количества подразделений способствуют рационализации организационной структуры компании. Использование внешних ресурсов, а в некоторых случаях и ресурсов конкурентов, открывает для компании новые стратегические преимущества. Увеличивается гибкость, маневренность организации, оперативность реагирования на изменения экономической ситуации, повышается скорость выхода на рынок новых товаров и услуг.
Единая классификация форм аутсорсинга на сегодняшний день отсутствует. Многие авторы предлагают свои, зачастую сильно разнящиеся между собой решения.
По нашему мнению, с позиции увеличения степени зависимости сторон соглашения, можно выделить следующие формы сотрудничества в рамках осуществления аутсорсинг-проектов:
- независимый аутсорсинг, при осуществлении которого заказчика и исполнителя связывает исключительно соглашение об оказании определенных услуг за определенную плату;
- аутсорсинг с участием в капитале, предусматривающий передачу одной стороной соглашения другой части акций (доли) в качестве дополнительной мотивации аутсорсера и гарантии долгосрочного сотрудничества;
- услуги совместного предприятия, в части выполнения внешних заказов относящиеся к аутсорсингу, а в доле, приходящейся на осуществление внутренних функций компании-учредителя - к инсорсингу. В качестве примера можно привести структуру взаимоотношений аутсорсера и заказчика, предложенную Дж. Бр. Хейвудом в работе `Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ` [1]. Как вариант поддержания долгосрочной конкурентоспособности, автор предлагает создание совместного с небольшой специализированной организацией `предприятия-сателлита`. Через n-период времени, необходимый для начала деятельности, вновь созданное `предприятие-сателлит` выполняет второстепенные функции не только для создавшей ее организации, но и превращается в поставщика услуг аутсорсинга для других фирм.
С.О. Календжян в работе `Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний` [2] также подчеркивает, что вывод непрофильных подразделений не должен становиться для компании самоцелью: `непрофильная часть может стать самостоятельным успешным бизнесом в рамках компании`.
Вызывает сомнение, насколько подобные рекомендации по диверсификации деятельности компании соответствуют одной из главных задач и преимуществ аутсорсинга, а именно возможности сосредоточить внимание и направить ресурсы на развитие и процветание основного направления деятельности компании. Не приведет ли подобная практика `доведения второстепенных функций до основных` к `средним` экономическим показателям по всем направлениям деятельности? Кроме того, потенциальная возможность создания предприятий-сателлитов существует лишь у достаточно крупных организаций, для которых отвлечение ресурсов на эти цели не будет ощутимым.
В зависимости от объема функций, передаваемых на аутсорсинг можно выделить:
- частичный аутсорсинг или ауттаскинг, предусматривающий выполнение аутсорсером лишь части функций заказчика, при этом сохраняется самостоятельное выполнение некоторых задач, что обеспечивает большую степень контроля за выполнением заказа. В качестве примера можно привести привлечение аутсорсера к поиску новых сотрудников для компании при сохранении выполнения прочих кадровых функций отделом организации-заказчика.
- аутсорсинг бизнес-процессов, предполагающий передачу аутсорсеру всех функций, составляющих определенный бизнес-процесс организации-заказчика. Например, передача аутсорсеру следующих бизнес-процессов: управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, логистика. При этом, передача исполнителю выполнения, например, операций по продаже товаров через Интернет, включает как разработку и наполнение сайта, так и его дальнейшее поддержание.
- создание `виртуальных организаций`, предполагающее передачу аутсорсеру как вспомогательных, так и основных функций компании. До недавнего времени концепция аутсорсинга основывалась лишь на принципе `развивай основное и передавай второстепенное`. В дальнейшем некоторые организации расширили его до передачи аутсорсеру и профильных функций компании. Широкое распространение получила практика создания так называемых `владельцев брендов`. Управление подобными компаниями заключается в тщательно спланированном построении цепочек между независимыми поставщиками-аутсорсерами. От руководства `виртуальной организации` требуется контроль над деятельностью всей цепочки, замена или коррекция некоторые звеньев и разработка планов дальнейшего развития компании.
В зависимости от цели использования аутсорсинга можно выделить:
- традиционный аутсорсинг, состоящий в передаче функций организации на выполнение специализированной компании на долгосрочной основе для достижения конкурентных преимуществ;
- трансформационный аутсорсинг, в рамках которого в полномочия аутсорсера входит осуществление функций подразделения, а так же разработка и внедрение проектов по его преобразованию для наиболее полного соответствия требованиям рынка с последующим возвратом обновленного подразделения заказчику;
- промежуточный аутсорсинг, подразумевающий привлечение аутсорсера к выполнению функций организации на период самостоятельной разработки сотрудниками заказчика новых методик осуществления временно порученных аутсорсеру задач.
По количеству исполнителей аутсорсинг-заказа выделяются:
- аутсорсинг с привлечение одного поставщика услуг;
- совместный аутсорсиг, при осуществлении которого к выполнению определенного вида деятельности компании привлекаются несколько аутсорсеров. При этом заказчик может использовать преимущества каждого поставщика, а доля риска отдельного аутсорсера снижается за счет перераспределения затрат между несколькими исполнителями, что особенно актуально при выполнении дорогостоящих заказов.
Предложенная классификация форм аутсорсинга представлена на рис. 1.
В перечень видов деятельности, наиболее часто передаваемых на аутсорсинг, входят такие направления, как:
- управление ИТ-инфраструктурой;
- финансы и бухгалтерский учет;
- внутренний аудит и налогообложение;
- управление персоналом;
- снабжение;
- транспортно-экспедиторские услуги;
- маркетинговые функции и другие виды услуг.
Несмотря на то, что аутсорсинг - достаточно серьезный аргумент в борьбе за конкурентные преимущества, он не всегда является эффективным. Решение о привлечении аутсорсинговой компании должно быть основано на изучении различных тенденций, проблем и рисков в отношении конкретной организации.


Литература
1. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. - М.: Издательский дом `Вильямс`, 2002.
2. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Изд-во `Дело`, 2003.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия