Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2007
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Бетина О. Б.
ст. преподаватель кафедры управления трудовыми и социальными процессами Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета

Уровень `ценностного давления` как показатель эффективности управления корпоративной культурой

Научные подход к формированию корпоративной культуры в организации с целью повышения ее результативности и, соответственно, конкурентных преимуществ, получили распространение в американских и западных компаниях в конце 1980-х начале 1990-х гг. (исследования Т. Питерса и Р. Уотермена, Э. Шейна и мн. др.)
Корпоративная культура рассматривается большинством исследователей как инструмент регуляции поведения персонала в организации на основе единой системы ценностей, вытекающей из идеологии и миссии организации. Однако, в настоящее время к особенностям развертывания тематики корпоративной культуры относится факт спада интереса практиков к вопросам корпоративной культуры в настоящее время [2, с.9]. Основной причиной этого является отсутствие инструментов, учитывающих индивидуально допустимое `ценностное давление` корпоративной культуры на персонал. Превышение пределов такого давления приводит к росту сопротивления персонала нововведениям в организации [1, с.50; 4, с.23].
В основе любого типа организационной культуры лежит определенная система ценностей, выступающая естественным регулятором поведения. Ценность, выступающая в форме формально закрепленного в документах организации требования к соответствующему поведению, лежит в основе корпоративной культуры как инструмента управления персоналом.
Разнообразие и высокая частота применяемого ценностного инструментария показывает силу управленческого давления на персонал. Допустимое давление определяется согласием персонала как с содержанием ценностей, так и с жесткостью их требований к поведению.
Эффективным считается такое управление персоналом, когда минимизируются отрицательные эффекты и максимизируются позитивные. К отрицательным эффектам управления относятся: снижение удовлетворенности работой в организации у сотрудников; увольнение сотрудника по собственному желанию с целью поиска менее регламентированной работы; высокие показатели абсентеизма, а также увеличение за период работы в организации у сотрудников хронических заболеваний.
Повышение позитивных эффектов связано: с удовлетворенностью работой у персонала; управляемостью поведением персонала для достижения поставленных целей организации.
Автором разработана методика, позволяющая определить эффективность управления поведением персонала с помощью инструментов корпоративной культуры на основе оценки допустимости их использования для каждого сотрудника.
Интегральный показатель, оценивающий пределы использования инструментов корпоративной культуры (ИП ) - это показатель значимости ограничений, который включает в себя, в качестве составляющих, частный индикатор, оценивающий значимость требований и частный индикатор, оценивающий значимость мотиваторов для каждого сотрудника:
где ИП - интегральный показатель значимости ограничений;
d - весовой коэффициент частного индикатора значимости ограничений (Sdi=1); ЧИ - частный индикатор значимости ограничений.
Частные индикаторы входят в состав интегрального показателя значимости ограничений со следующими весовыми коэффициентами, приведенными в таблице 1.
Таблица 1. Весовые коэффициенты частных индикаторов.
Частный индикатор, оценивающий значимость требований и мотиваторов, является основой построения интегрального показателя и представляет собой сумму коэффициентов значимости всех требований и мотиваторов. При этом под требованием понимаются предъявляемые к сотрудникам социальные правила и нормы, соответствующие данной корпоративной культуре, за невыполнение которых следуют санкции, а выполнение не является поводом для поощрения. К мотиваторам относятся внешние по отношению к субъекту условия труда, стимулирующие выполнение или перевыполнение социокультурных норм и правил прямыми или косвенными методами; невыполнение при этом не предполагает применения санкций.
Величины частных индикаторов значимости ограничений рассчитываются по следующей формуле:
Обработка результатов интегрального показателя значимости ограничений для каждого сотрудника организации происходит при помощи кластеризации в группы минимальных, средних и максимальных значений показателя.
Средние значения показателей характеризуют эффективность управления при помощи инструментов корпоративной культуры, которая выражается в управляемости поведением персонала, понимаемой как соответствие поведения воздействиям со стороны руководства.
Наличие значительного числа сотрудников, значение интегрального показателя у которых существенно отличается в минимальную или максимальную сторону, показывает низкую эффективность системы управления. Минимальные значения интегрального показателя указывают на слабую реакцию сотрудников на вводимые ограничения, призванные повысить эффективность работы. Это может быть связано как с неадекватностью применяемых мер (несоответствие типу организационной культуры), так и с несовместимостью данных сотрудников существующему типу культуры. Если количество сотрудников, значение интегрального показателя которых близки максимальным, превышает 3 и более человек, то это показывает, что применение инструментов корпоративной культуры вышло за пределы зоны эффективности. Данные сотрудники с высокой долей вероятности станут искать менее регламентированные организации.
Рейтинговый анализ `сильно значимых` ограничений в такой ситуации позволяет экспертно определить варианты снижения давления инструментов корпоративной культуры на сотрудников, что, в свою очередь, может служить методом повышения эффективности управления организацией в целом.


Литература.
1. Иванова Е. Как провести изменения и остаться в живых. // ББП-Персонал. - 2003. - N5. - С.49-55.
2. Китаева Е. Step-by-step, пока от монитора не ослеп // Деловой Петербург. - 2005. - N216. - С.9.
3. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986.
4. Тульчинский Г. Управление внутрифирменным сопротивлением. // Персонал-Микс. - 2001. - N2. - С.23-25.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2001.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия