Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Алексеева Н. В.
соискатель Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Интегрированная система взаимодействия поставщика и промышленного предприятия

В условиях переходной экономики отечественная система снабжения и закупок приобрела одну из важнейших рыночных характеристик: производитель получил возможность широкого выбора и частой сменяемости поставщиков. Тем не менее, эффективного рыночного взаимодействия поставщика и предприятия в рамках их совместного развития пока не сложилось, что негативно влияет на результативность деятельности производственных предприятий и на уровень конкурентоспособности их продукции.
Вряд ли можно подвергнуть сомнению тот очевидный факт, что интегрированная система развития взаимодействия поставщика и промышленного предприятия является безусловной и важной составной частью взаимной стратегии партнеров.
Проблема взаимодействия предприятия и поставщика является частью стратегии развития цепи поставок, и сегодня она нашла отражение в трудах многих авторов. Наиболее полно эта проблема представлена в концепции Х.Е. Фирона и М.Р. Линдерса [1], которую мы рассматриваем в качестве основы для проведения настоящего исследования.
К фундаментальным положениям концепции Фирона и Линдерса относится признание того факта, что во взаимодействии поставщика и промышленного предприятия мы имеем дело с двумя самостоятельными стратегиями, определенная часть которых, по существу, зависит от качества коммуникации при обеспечении снабжения промышленного предприятия. Имея ряд поставщиков, промышленное предприятие, конечно же, не должно попадать в положение, когда каждый очередной поставщик требует соответствующей подстройки стратегии. Однако, поскольку промышленное предприятие выступает объектом того, что в новой экономике называют `фирма конечной сборки`, то именно его стратегия является определяющей для развития всей цепи. Поэтому необходимо поставить вопрос о том, насколько стратегия партнеров, поставляющих элементы конечной сборки, способна адаптироваться (в той своей части, которая относится к взаимодействию с данным предприятием) к стратегическим установкам фирмы конечной сборки.
Ключевая компетенция промышленного предприятия становится тем мерилом и критерием, который дает точку отсчета и ориентир для оценки качества взаимодействия, при этом именно снабжение оказывает значительное влияние на формирование и развитие ключевой компетенции фирмы.
Поставщик промышленного предприятия должен обладать возможностью и считать своей обязанностью предоставление в распоряжение своего покупателя всего комплекса знаний, умений и навыков, которым обладает его персонал, и совместно с промышленным предприятием обеспечивать использование всего этого комплекса для развития взаимодействия. Таким образом, происходит и опосредованное влияние на развитие ключевой компетенции покупателя.
Взаимодействие поставщика и промышленной фирмы институционально оформлено такими формами организации трудового процесса, как рабочие группы и проектные команды. Рабочие группы концентрируют в себе не только продавцов и покупателей из взаимодействующих фирм (а более точно - специалистов из служб снабжения и закупок), но включают в себя также исследователей, разработчиков и конструкторов, что позволяет в значительной мере охватить решением ключевые проблемы взаимодействия на протяжении всего цикла `НИР - ОКР - производство - сбыт`. Особая роль проектных команд заключается в том, что именно их взаимодействие позволяет построить сетевую систему, в рамках которой идет разнонаправленное и многосвязное функционирование сети поставщиков, с одной стороны, и промышленной фирмы - с другой.
Исключительно важное значение для развития межфирменной коммуникации имеет аутсорсинг, причем мы особо отмечаем необходимость выделения таких понятий, как внешний и внутренний аутсорсинг. При использовании практики аутсорсинга формируется такая оригинальная организационная форма, как модули, по существу, выступающие своего рода мини-вариантами совместных производств. Более того, именно на основе аутсорсинга формируются элементы будущей сетевой структуры.
Охват всего цикл от исследований и разработок до производства и сбыта такими организационными формами, как рабочие группы и проектные команды, стимулирует процесс эволюции фирмы и ее внешних связей, при этом в качестве ключевого механизма развития выступает явление, названное нами `прямой` и `обратной` адаптацией. Речь идет с одной стороны, о том, каким образом поставщик адаптирует свои возможности к требованиям развития продукции и услуг промышленной фирмы, а с другой - о готовности самой фирмы идти навстречу разумным требованиям и пожеланиям поставщика, что и является обратной адаптацией. Кроме того, сотрудничество специалистов-разработчиков особенно позитивно сказывается на реальных плодах системной интеграции.
Отдельно следует сказать о проблеме обновления базы поставщиков, и здесь особенно ярко проявляется необходимость сбалансированного похода. Сбалансированность базы поставщиков проявляется в необходимости взвешенного сочетания долгосрочных контрактов и разовых сделок, что особенно важно для сетевых структур. Кроме того, сбалансированность обеспечивается совместным развитием, предполагающим мониторинг и оценку достижений поставщика в части эволюции его собственных идей, методов и подходов, а в конечном итоге - продукции и услуг. Промышленная фирма, которая особенно ценит поставщиков, вносящих соответствующий вклад в ее ключевую компетенцию, подтягивает их до необходимого уровня, а в дополнение к этому имеет возможность расширять и обновлять базу своих поставщиков. В условиях российской переходной экономики можно эффективно сочетать перечень зарубежных поставщиков и наиболее прогрессивных российских партнеров. Кроме того, уже сложившуюся базу можно обновлять за счет выхода на международный уровень.
Развитие служб снабжения и закупок ряда наиболее прогрессивных российских фирм будет идти по линии передачи части их функций внешним контрагентам, вплоть до полного отказа от функции снабжения как таковой в пользу передачи его внешнему партнеру, способному на гораздо более высоком профессиональном уровне выполнить соответствующие функции. В то же время, такого рода развитие идет и по другому направлению, которое в концепции Фирона-Линдерса определялось как консорциум закупщиков. Этот путь развития, на наш взгляд, имеет помимо основных экономических преимуществ и еще три вида специфических позитивных последствий.
Прежде всего, достигается эффективное использование имеющихся у различных членов консорциума ресурсных возможностей. Кроме того, обеспечивается и своего рода обмен опытом в отношении эффективного использования закупаемых изделий и услуг в том случае, когда партнеры по консорциуму никак не конкурируют между собой. По-видимому, наиболее интересным следствием из отмеченных нами следует все же считать возможность формирования стратегических альянсов. И этот первый шаг, связанный с формированием консорциума, как показывает мировой опыт, может стать серьезным толчком к формированию стратегического альянса.
Развитие цепи поставок, проникновение за первый уровень поставщика и достаточно серьезная работа с поставщиками субуровней выступают в качестве серьезного отличительного признака современной прогрессивной фирмы. Именно развитие цепи поставок определяет естественный уровень тех гарантий и той удовлетворенности конечного потребителя, которые ставятся нами во главу угла, когда речь идет об оценке эффективности системы поставок.
В концепции Фирона-Линдерса представлено своеобразное расширение этого представления о развитии, определенное ими, как размывание границ. Мы полагаем, что, скорее, имеет место внутренняя интеграция, общий характер которой достаточно очевиден, но которая обладает, на наш взгляд, тремя важнейшими ключевыми свойствами.
 Первое заключается в абсолютном признании того факта, что функция снабжения и закупок, безусловно, перестает быть некой относительно самостоятельной частью общей функциональной структуры менеджмента. Она начинает, образно говоря, пронизывать все другие функции, с одной стороны, включаясь в обсуждение, принятие решений и реализацию их собственных задач, а с другой - постоянно привлекая их (эти функции) к тем же самым процедурам внутри сферы снабжения и закупок.
 Следующий важнейший момент рассматриваемого феномена заключается в том, что размываются границы, отделяющие фирму-поставщика от промышленной фирмы-покупателя. Эта вторая составляющая `размывания границ` как раз и представлена тем, что в теории управления сетями определяется как `единая фирма`. Напомним, что под этим термином имеется в виду интереснейшее явление новой экономики: оставаясь юридически и организационно самостоятельными хозяйствующими субъектами, фирмы в рамках партнерства (или отдельных функций) настолько глубоко проникают в деятельность друг друга, что в определенном контексте могут рассматриваться именно как целостная фирменная структура.
 Наконец, своего рода внешним контуром межфирменных взаимодействий выступает, с одной стороны, коммуникация в рамках цепочки поставок, а с другой - то, что выше мы определили как консорциумы закупщиков и переход к сетевому развитию.
Отметим, что `размывание границ` - интереснейшая тенденция функционального менеджмента в современных условиях и, конечно, важная составная часть концепции интегрального развития.
Переход к новой экономике и развитие в ее рамках, безусловно, требуют, чтобы само это развитие постоянно учитывало изменение соотношения между перспективным и ситуационным управлением. Современный подход к данной дихотомии предполагает существенное усиление роли ситуационного подхода, с одной стороны, и эффективное соединение его с разумными рамками долгосрочного планирования в традиционном его понимании. Это, в свою очередь, ведет к тому, что тезис о незыблемости долгосрочных партнерских связей и, что особенно важно, о достаточно высоком уровне стабильности того, что поставляют, и того, как поставляют, должны быть если и не радикально, то, во всяком случае, существенно пересмотрены. В целом можно сказать, что интегрированная система развития взаимодействия поставщика и промышленного предприятия на этапе разработки, прежде всего, равно как и на этапе эксплуатации, должна реализовываться именно как комплексная целевая программа [2].
Поэтому формирование системы интегрированного взаимодействия поставщика и промышленного предприятия связано с широчайшим использованием информационных технологий, которые должны, по существу, стать виртуальным организационным стержнем, позволяющим в максимальной мере рационализировать, а в ряде случаев даже и революционизировать формирование и эксплуатацию данной системы.
Основными характеристиками интегрированной системы взаимодействия между поставщиком и промышленным предприятием, основанной на принципах программно-целевого подхода. Могут выступать следующие.
 Если у программы нет жесткой рыночной ориентации, то ставится под сомнение сама правомерность применения данного инструмента. Это значит, что сама интеграция системы на программной основе должна иметь абсолютно ясную и четкую ориентацию на тот рынок, в рамках которого действует промышленная фирма-покупатель.
 Должны быть четко определены границы того сегмента рынка, на который ориентирован данный продукт или услуга. Ведь только жестко сегментированная ориентация позволяет с такой же точностью определить наиболее квалифицированных поставщиков продукции и услуг. С другой стороны, неоднократно отмеченные выше аспекты самой ключевой компетенции, безусловно, имеют исключительно сегментную природу.
 Важнейшим моментом в определении Кори и Стара выступает термин `всеохватывающий`, поскольку именно здесь четко прокламируется комплексность подхода, а она, в свою очередь - важнейший момент нашей концепции, так как даже в рамках взаимодействия двух фирм возникают исключительно сложные проблемы согласования, координации и взаимной увязки деятельности закупщика и поставщика.
 Если к указанному присовокупить рассмотренный ранее момент развития и расширения (мы имеем в виду все три его сферы), то становится ясно, что только инструмент, обеспечивающий широкий охват множества достаточно сложных вопросов финансового, организационного, информационного и иного характера, пригоден для формирования интегральной системы взаимодействия. Не случайно Кори и Стар подчеркивают, что программа есть стратегический план. На деле имеет место взаимодействие двух, а в общем случае - нескольких достаточно самостоятельных стратегий, и хотя основной направляющей является стратегия промышленной фирмы, однако, речь идет не только о прямой, но и об обратной адаптации.
 По существу, в неявном виде Кори и Стар подчеркивают, что уже сама программа может (а в ряде случаев и должна) менять определенные структурные характеристики организации фирмы. В этом смысле проведенное выше обсуждение рабочих групп, проектных команд, организационных аспектов различных видов аутсорсинга и иных того же рода вопросов четко показывает, что программа выступает как адекватный инструмент для реализации интегрированной системы взаимодействия поставщика и промышленного предприятия.
 По-видимому, трудно переоценить указание американских авторов на то, что настоящая программа всегда охватывает цикл `исследование - разработка - производство - продажа - сервис`.


Литература:
1. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика /Пер. с англ. - СПб.: ООО `Изд-во Полигон`, 1999. - 768 с.
2. Цит. по: Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия