Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Ивашкевич В. Э.
соискатель Санкт-Петербургского инженерно-экономического университета,
финансовый директор ООО `Охранные и пожарные системы`


Система управления стоимостью на предприятии

Для акционеров предприятий и организаций центральным вопросом является прирост их благосостояния, возникающий в результате функционирования объектов владения. Рост благосостояния акционеров измеряется не количеством введенных мощностей или нанятых сотрудников, не оборотом компании, а стоимостью предприятия, которым они владеют. Поэтому ключевой задачей управления компанией часто становится создание акционерной стоимости.
Практика управления ради стоимости значительно изменилась за последние 20 лет. В начале 80-х гг. XX в. внимание менеджмента было в основном сконцентрировано вокруг проблемы оценки различных показателей, включая `экономическую прибыль, `остаточную прибыль`, включая `цену` капитала, используемого в каждом бизнесе. В конце 80-х гг., возникла дисциплина управления на основе стоимости (value-based management - VBM). В рамках подхода VBM начался процесс объединения стратегии бизнеса и корпоративных финансов. Такой подход позволил практикам объяснить, что движет финансовыми результатами фирмы. В начале 90-х гг. к управлению на основе стоимости была добавлена организационная перспектива.
Однако лишь очень немногие компании действительно знают, как управлять стоимостью. Создание большой акционерной стоимости требует хорошей стратегии и хорошей ее реализации. И хотя многие компании уже начинают видеть связь между стратегией и акционерной стоимостью, относительно немногие последовательно реализовывали подобные стратегии на протяжении последних 10-15 лет.
Внедрение системы управления стоимостью достаточно представляет собой продолжительный процесс, составляющий 2-3 года. Ниже мы рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии [4].
Таблица 1. Этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии
Первый этап: определение точки отсчета.
Первым шагом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение настоящей стоимости организации в качестве точки отсчета. Для этого берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании. В последующем, в процессе разработки специфической оценочной модели для компании, эта оценка может быть скорректирована, однако, именно она наилучшим образом демонстрирует достижения компании.
Существующие методы определения стоимости предприятия условно разделяются на группы [3; 8, с.304], включающие методы определения стоимости отдельных активов; методы, основанные на анализе конъюнктуры фондового рынка и доходный подход.
Методы различных групп позволяют рассматривать стоимость предприятия под различными углами зрения.
Имущественный подход позволяет найти ответ на вопрос о стоимости создания предприятия, аналогичного оцениваемому. Эта стоимость может рассматриваться с одной стороны как барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, позволяет понять, сколько могут получить акционеры, распродав активы (ликвидировав предприятие). Рыночный подход позволяет определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие. Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которую предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем.
Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет более высокую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом или усредненная величина результата. Например, если стоимость, полученная в рамках имущественного подхода, больше стоимости, определенной доходным подходом, то для акционеров более удачной стратегией будет распродажа активов предприятия, нежели продолжение его функционирования. В этих условиях необходимо осуществить ряд мероприятий, позволяющих повысить доходы. Если акции предприятия котируются на бирже, и капитализация компании (произведение биржевой цены акции на количество акций) меньше стоимости, рассчитанной с помощью доходного подхода, то, вполне возможно, что менеджмент не уделяет достаточного внимания работе с профессиональными участниками фондового рынка, а предприятие становится привлекательным объектом для поглощения.
Второй этап: определение основных факторов стоимости.
На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы, в частности, ее ценовая политика, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании, однако, это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий) и внутренние (факторы, связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия). Например, введение лицензирования - это внешний фактор, однако, это не означает, что предприятие не должно было заранее готовиться к подобной ситуации. Величина стоимости компании, которая может быть `уничтожена` в результате воздействия данных факторов, определяет значимость того или иного фактора стоимости.
На этом этапе возникает понимание источников и движущих сил акционерной стоимости внутри бизнес портфеля компании. С точки зрения управления стоимостью, важно определить, описать и выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться ее постепенного роста. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений или отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.
Третий этап: создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.
Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры, которые большинство оперативных вопросов решают самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.
Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, мы не подразумеваем, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как изменится стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки базируется на факторах стоимости, определенных для соответствующего звена управления.
Решения о дополнительной эмиссии акций, выбор инвестиционного проекта, реструктуризация предприятия относятся к сфере реализации стратегических задач, поскольку они способны оказывать влияние на долгосрочную политику компании и ее финансовое положение. В случае принятия таких решений расчет эффекта производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе. Подобные обоснования принимаемых решений позволяют выделять факторы, обеспечивающие эффективную реализацию планов, установить цели для всех звеньев управленческого аппарата в увязке с существующей системой, ориентированной на создание стоимости, или определить причины, не позволившие реализовать проект и не нашедшие свое отражение в процессе оценки принимаемого решения.
Четветый этап: анализ вклада подразделений в стоимость компании
Многие предприятия занимаются производством и реализацией более чем одного вида товаров и услуг. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес-единицы. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить бизнес-единицы, `создающие` и `разрушающие` стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но, даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. Управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений [9; 7,с. 81-82].
Кроме вышеперечисленных стадий управления стоимостью компании во время реализации второго, третьего и четвертого этапов оценки осуществляется параллельная работа по внедрению системы оперативного контроля над стоимостью активов и подготовке кадров. Реализация этих задач является непременным условием формирования итоговых показателей оценки [табл.1].
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов.
В рамках концепции управления стоимостью, имущественный комплекс понимается в широкой трактовке. Это понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы. В процессе определения рыночной стоимости компании, проводится стоимостной анализ основных элементов имущественного комплекса. При этом выявляются активы, которые могут не быть отраженны бухгалтерском балансе, но иметь при этом существенную стоимость (например, товарный знак или бренд). Могут возникать и другие ситуации, когда отраженные в балансе активы в действительности уже обесценились. Цель данного этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, имеет значительный потенциал роста, в-третьих, достигла своего пика и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими [6].
Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, также как и компании в целом, зависит от множества факторов. Для того, чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической важности для предприятия, важно четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. На практике, для осуществления контроля над активами требуется владение определенной информацией: нынешняя и прогнозная рыночная цена актива, средняя рентабельность, совокупность технологической информации. Обладая подобной информацией, можно активно управлять имущественным комплексом предприятия, осуществлять покупку/продажу активов, в случае прогнозируемого негативного изменения их цены или недостаточной их отдачи. Особенно это касается тех предприятий, которые имеют большой объем готовой продукции и товарно-материальных запасов на складе, которые требуют постоянного контроля над рыночной конъюнктурой.
Подготовка персонала компании к внедрению системы управления стоимостью.
Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.
Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. В качестве опорных сотрудников, как правило, выступают работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса. Ключевые сотрудники, в первую очередь, изучают суть концепции управления стоимостью и основные подходы к определению стоимости предприятия, в объеме, достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость компании в целом. В дальнейшем, совместно с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия. Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов. Этот процесс может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы можно лишь в ходе ее практического применения, при решении оперативных задач. Эффективность подготовки сотрудников во многом зависит от позиции руководства компании по отношению к нововведению. Если сотрудник осознает, что руководство компании поддерживает и поощряет новую концепцию, это зачастую является мощным стимулом к восприятию дополнительных знаний.
Заключительный (пятый) этап: подготовка отчета с позиции управления стоимостью.
Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимостью может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Для того, чтобы отчет легко воспринимался, он должен быть логичен, хорошо структурирован, достаточно подробен, но не отягощен несущественными данными. Должна постоянно проводиться работа по увеличению информационной прозрачности предприятия, а возможно, и по подготовке адаптированных докладов для акционеров, основным свойством которых должна стать доступность информации для восприятия. Таким образом, применение концепции управления стоимостью способно не только улучшить финансовое состояние компании, но и одновременно повысить имидж компании в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.


Литература:
1. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования. - М.: Омега-Л, 2005.
2. Бурцев В. В. Система финансового контроля // Библиотека финансового менеджера / http:// finmanagement.ru.
3. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
4. Иванов А.А. Оценка рыночной стоимости банка // Банковское дело в Москве. -2003. - N 10.
5. Грицына Н.М. Максимизация рыночной стоимости компании как основной критерий эффективности вертикальной интеграции (на примере ОАО НК `ЛУКОЙЛ`) //Менеджмент в России и а рубежом. - 2002. - N 6.
6. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. - М.: Изд-во `Альфа-пресс`, 2004.
7. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998.
8. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): Учебник /Под ред. В.И. Кошкина. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
9. Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения / http:// finexpert.ru.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия