Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Пушкарева Л. В.
доцент кафедры коммерческой деятельности и предпринимательства Санкт-Петербургского инженерно-экономического университета,
кандидат экономических наук


Современные маркетинговые стратегии коммерческих предприятий (на примере торговой сети `АШАН`).

Маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении компанией, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса. В реализации целей фирмы роль маркетинга и выбор стратегии исключительно велики. Маркетинг - это философия компании, согласно которой центральной задачей фирмы является удовлетворение потребностей потребителей. С другой стороны, маркетинг - это комплекс мероприятий и задач, направленных на сегментирование рынка и позиционирование товаров. Выбранная стратегия обеспечивает фирме возможности удовлетворить нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, и добиться роста объема продаж и прибыли, создать сильное конкурентное преимущество. Иными словами, стратегия маркетинга позволяет фирме осмыслить перспективы своего развития.
В настоящее время Россия занимает одно из лидирующих мест в рейтинге привлекательности развивающихся рынков для глобальных торговых сетей. Розничная торговля в России - один из самых быстро развивающихся и привлекательных рынков в мире по своей емкости. В то же время, это область жесткой конкуренции, где без четко сформированной стратегии работать сложно.
На сегодняшний день известно несколько ключевых стратегий маркетинга:
1.Стратегия первопроходца.
Данная стратегия характерна для нового продукта или продвижения продукта на еще неосвоенном рынке. Фирма, использующая данную стратегию, может формировать свою ценовую политику, оказывать серьезное влияние на вкусы и предпочтения потребителей. Серьезным недостатком данной стратегии является высокий уровень финансовых затрат на ее реализацию. Стратегическая задача первопроходца состоит в обеспечении быстрого роста, расширения рынка путем стимулирования потребителей, ранее не пользовавшихся данным товаром, но положительно относящихся к новинкам, способных оценить реальную пользу товара и обладающих средствами для его приобретения.
2.Конкурентная стратегия.
При реализации этой стратегии преимущество перед другими фирмами достигается путем максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения. Стратегия ориентирована на достижение оптимальных характеристик предлагаемого товара, превосходящих параметры предшествующих продуктов и технологий. При этом ассортимент часто ограничивается одним или несколькими наименованиями, так как исходный сегмент рынка весьма узок. С одной стороны, это позволяет сосредоточить финансовые ресурсы на конкретном продукте, но узость сегмента и ассортимента продукта могут нанести финансовый ущерб фирме.
3.Наступательная стратегия.
На этапе зрелого рынка компания часто переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. Приверженцы данной стратегии руководствуются испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является наступление. В терминах маркетинга это означает, что лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработки новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается расширение ассортимента и выпуск таких товаров, которые, возможно, окажутся убыточными, но, тем не менее, не позволят новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров. Обычно стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка, подобной стратегии придерживались компании мобильной связи при освоении российского рынка. Но для ее реализации лидер должен обладать значительными ресурсами.
4.Стратегия обороны.
Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов со стороны конкурентов. Стратегия обороны подразумевает создание барьеров для защиты производимых товаров и используемых технологий, однако пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.
5.Стратегия сокращения.
Иногда компания признает, что не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае она может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций (там, где ее товары и услуги не обладают явными преимуществами), сконцентрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков. С другой стороны, отказ от борьбы на отдельных сегментах предоставляет конкурентам благоприятную возможность для захвата сегментов, которые в дальнейшем могут быть использованы для атаки на основные рынки компании.
6.Стратегия лидерства.
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся
превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы, и транснациональные гиганты. Стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента - в ранней или поздней стадии развития рынка. Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а, следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же, лидер располагает ресурсами не только для самообороны, но и для подавления конкурента. Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлеченных на осуществление инвестиций, предшествовавших запуску новинки. Во-вторых, в этот момент времени на растущем рынке достаточно места для обеих фирм.
7.Стратегия освоения новых сегментов.
Рост рынка происходит, главным образом, за счет появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому освоение новых рынков практически всегда актуально и представляется выгодной позицией любой формы, даже с невысоким потенциалом. Для многих компаний использование такой стратегии является прекрасным шансом заявить о себе.
8.Стратегия инноваций.
Суть этой стратегии состоит в придании товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создается фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам.
9.Стратегия единственной ниши.
Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством
предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. Компании, производящие потребительские товары, как и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время, как крупные компании реализуют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что связано с определенным риском. Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка, но по мере наступления стадии зрелости рынка ее реализация усложняется. Изначально компания - первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам. Во-первых, многие фирмы не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту. Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента. Эта цель может быть достигнута двумя путями: либо путем предложения целевой аудитории товаров более высокого воспринимаемого качества, основанного на превосходных технических характеристиках товара, либо с помощью ценовой политики. Последний способ пользуется популярностью у многих региональных компаний. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований: наличие отдельной ниши, наличие особой структуры издержек, отсутствие стратегического интереса у конкурентов, отсутствие потенциала ниши.
Выбранная стратегия позволяет фирме осмыслить перспективы своего развития. В этом смысле весьма интересен опыт освоения отечественного рынка французской компанией `Ашан`. Компания, основанная в 1961 г. во Франции как сеть гипермаркетов, на данный момент представляет собой холдинговую структуру, которая включает в себя банк Accord, спортивные (Decatlon) и интерьерные (Le Roia Merlen) гипермаркеты, строительную компанию. На текущий момент одним из приоритетных направлений Auchan Groupe стали страны Восточной Европы, к которым относится и Россия. Сегодня эта транснациональная компания, владеющая более чем тремя сотнями гипермаркетов во всем мире, позиционирует себя в качестве дискаунтера, продавая товары с минимальной торговой наценкой порядка 5-8%. В результате `Ашан` предлагает высококачественные товары по ценам на10-20 процентов ниже, чем у конкурентов, при обеспечении качества обслуживания на уровне европейских стандартов. Именно поэтому при открытии магазинов `Ашан` в регионах происходит трансформация рынка.
Компания пришла на российский рынок, уже освоенный конкурентами. Тем не менее, по данным опроса, проведенного в Москве в 2005 г, торговая сеть быстро вышла на лидерские позиции, заняв в потребительских рейтингах второе место после магазинов `Копейка.
Успех компании определялся целым рядом факторов, в частности, заблаговременной подготовкой и изучением российского потребительского рынка в течение нескольких лет до открытия первого сетевого магазина в Москве, высокий уровень организационной культур, ориентированной на постоянное обучение и анализ опыта.
Стратегия закупок `Ашан` ориентируется на местных производителей, что позволяет компании удерживать низкие цены. Кроме того, проводится активная ценовая политика (ценовые предложения) и система скидок, при этом дисконтные карты не используются. Ассортиментная политика ориентирована на равную долю предложения продовольственных и непродовольственных товаров, при этом большая ставка делается на развитие линейки товаров под собственной маркой, активную политику брендинга.
Так, название французской сети Aushan, по правилам французской фонетики звучащее как `Ошан`, сменили вследствие проведенного фоносемантического анализа по одной простой причине: проект стартовал в Москве, а `акающим` москвичам проще запомнить и произносить трансформированное название.
Основной функцией маркетинга на предприятии-ритейлере, таком как `Ашан`, является формирование и стимулирование спроса. Иначе говоря, если задачей маркетинга для производственного предприятия является создание таких товаров и услуг, которые находили бы сбыт, то задачи маркетинга в торговле нацелены на предотвращение закупки товаров, не пользующихся спросом, продвижение товаров, спрос на которые упал.
Как уже отмечалось, успех маркетинговой стратегии компании-ритейлера во многом зависит от оперативной способности ее персонала к выявлению проблем. Ключевое значение при этом имеет работа в секциях. Как отмечает Ф. Котлер [3], при организации этой работы надо последовательно прорабатывать такие этапы, как анализ первичных и вторичных источников, логистических данных, конкурентов, работа с покупателями, в.т.ч. опросы, выработка рекомендаций и контроль за их исполнением.
Анализ вторичных источников, таких как логистические данные, дает возможность подбирать артикулы, которыми предприятие уже торговало; а после обработки данных опросов можно выяснить, какой новый товар можно предложить покупателю, какие сегменты и рынки нуждаются в расширении. Анализируя скорость реализации товаров, можно составлять таблицу приоритетов по поставщикам, на основании которой будут выставлены рейтинги. Такое ранжирование позволяет при пролонгировании договора с поставщиком вносить обоснованные коррективы.
К исследованию вторичных источников относится и анализ работы конкурентов с определенными группами товаров. Длительное время российская экономика развивалась в условиях дефицита товаров и услуг. Тогда можно было выстраивать бизнес без оглядки на конкурентов. Сейчас наблюдается радикальное изменение ситуации - развернулась острая борьба за контроль над наиболее привлекательными рынками. Поэтому анализ конкурентов ставится на одно из первых мест в реализации маркетинговой стратегии. Для его проведения собирается информация с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления) о наличии предприятий-конкурентов. Затем они классифицируются по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке товара, условиям продажи, уровню маржи. Анализ первичных источников - это работа с покупателями, проведение опросов, в результате которых можно получить оценку значения отдельных характеристик товаров для покупателей, оценку ассортимента, эффективности проводимых мероприятий. На основании анализа первичных и вторичных документов выдаются рекомендации по работе в данной секции торгового предприятия, касающиеся закупки, повышения конкурентоспособности, поддержки сбыта.
Если вернуться к примеру `Ашан`, то можно отметить, что особенно тщательно маркетинговые исследования проводятся в отношении собственных торговых марок `Ашан`, так называемых Economical Product (EPR), что отражает общую направленность маркетинговой стратегии фирмы. Так, во французских гипермаркетах компании `Ашан` товары под собственной торговой маркой составляют до 60% ассортимента. Целесообразность ввода нового товара EPR определяется по результатам маркетингового исследования рынка. Выбор фирм для производства товаров под собственной торговой маркой компания осуществляется путем проведения тендера, в ходе которого выбирается компания, которая предложит самую низкую стоимость продукта при полном соответствии конечного продукта заявленным требованиям. Стандарты и требования к конечному продукту формируются после проведения анализа основных игроков рынка того или иного сегмента. Выявляются лучшие качества (для продуктов питания это вкусовые качества) бестселлеров. Как правило, продукт EPR не уступает аналогам по качеству, при этом цена на данные продукты устанавливается на 10-20% ниже, чем у бестселлеров. Как правило, это товары `первой цены`, т.е. самые дешевые, но сопоставимые по качеству в своем сегменте. Решение о том, какой именно продукт выпустить под своей торговой маркой, принимается на основании маркетинговых исследований: анализа спроса и предложения на товары, а также выявление товаров, интересных не богатым покупателям, но непривлекательных для них из-за цены. `Ашан`, осознавая свое место на рынке, не поддерживает маркетинговые политики поставщиков, если они идут вразрез с собственной политикой. Где и как будет стоять товар, решает только менеджер отдела. Компании, которые попытаются это оспорить ждет неприятный сюрприз. В недавнем прошлом монополист на рынке молочных продуктов компания `Вимм-Биль-Данн` попытался надавить на `Ашан` и настоять на размещении своих товаров согласно собственной политике. В ответ на это `Ашан` выпустил абсолютно идентичную молочную продукцию под собственной торговой маркой, поставив ее на одной полке с продукцией `Вимм-Биль-Данн` и с ценой ниже на 20%. С учетом доли розничного рынка `Ашан` в Москве, брэнды недовольной компании начали медленно умирать. После этого `Ашан` подписал с `Вимм-Биль-Данн` чрезвычайно выгодный контракт и вопросов с выкладкой товара больше не возникало. Кроме того, на товарах EPR прямо не обозначено, что эта торговая марка `Ашан`. Таким образом, компания минимизирует риски, которые неизменно сопровождают продукцию, производство которой невозможно контролировать полностью. К факторам успеха `Ашан` можно отнести и то большое внимание, которое уделяется в маркетинговой стратегии компании проведению промо-акций
В представленном кратком анализе маркетинговой деятельности компании `Ашан` можно наблюдать как традиционные элементы уже сложившихся маркетинговых стратегий, так и новые, которые создают новые стратегические направления успешной деятельности коммерческого предприятия на российском рынке.


Литература:
1.Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Изд-во `Гардарики`,
2000.
2.Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии /Пер. с англ. - СПб.:
Изд-во ПИТЕР, 2002.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга /Пер. с англ. - М.: Изд. дом `ВИЛЬЯМС`, 2003.
4.Манн И. Маркетинг на 100%. - СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.
5. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны /Пер с англ. - СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия