Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Ситченко Л. Ю.
генеральный директор гостиничного комплекса ЗАО `Гостиница `Россия`,
доцент кафедры экономики туризма Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики


Системные закономерности совершенствования организацион-ных структур управления в гостиничном бизнесе

В обстановке глобализации мировой экономики, резкого усиления конкуренции менеджмент призван осуществлять такие меры, которые позволяли бы получать наибольшую отдачу от рационального использования ограниченных средств в самые сжатые сроки. Его значение особенно велико в гостиничном хозяйстве. Данные исследований [3] показывают, что главный резерв - это использование человеческих ресурсов, максимальная отдача от коллектива в целом.
Современная структура кадрового обеспечения гостиничного хозяйства г. Санкт-Петербурга в 2005-2006 гг. по сегментам рынка приведена на схеме:
В управленческом менеджменте гостиниц сегодня нужна кардинальная ломка прежних систем и замена их на более прогрессивные. Поэтому необходимым условием разрешения такого рода задач является научный поиск, анализ, обобщение практики, выявление и обоснование системы управления предприятием, которая могла бы в сложных рыночных условиях обеспечить повышение эффективности его деятельности.
Это особенно важно, так как до настоящего времени в данной подотрасли целостная теория структурного развития систем управления отсутствует.
Учитывая специфику гостиничного хозяйства, одним из основных факторов, требующих тщательного изучения и учета, являются внутриорганизационные процессы.
Все основные аспекты строения и деятельности гостиницы определяет основная цель (или миссия), как главный системообразующий фактор, и ее подцели. Каждый элемент здесь имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию. Структура обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Далее система подвергается структуризации, выделяются подпроцессы, при этом каждая система имеет возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями.
Особое значение имеет организационная культура корпорации.
Организационная культура фирмы - ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей.
Рис. 1. Система организационной культуры управления отелем
Индустрия гостеприимства, имея многовековую историю, в ее современном виде - это западноевропейское изобретение. Но эта отрасль интернациональна - ее требования стали нормой для гостиниц всего мира. Россия всего лишь 15 лет назад перешла к рыночным отношениям, поэтому для совершенствования системы гостиничного бизнеса требуется поддержка международного менеджмента. Вместе с тем, трансформация интеграции России в мировую гостиничную систему идет быстрыми темпами.
Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Владелец гостиничного комплекса всегда хорошо знает своего клиента, который постоянно пользуется предлагаемыми им услугами. Но каким бы успешным ни был его бизнес, его клиент - лишь небольшая доля рынка, основную часть которого составляют те, кто его услуги не покупает. А между тем, именно с них и начинаются основные изменения, приобретающие со временем все большее значение.
Для продвижения на рынок новых услуг в гостиничных комплексах, с нашей точки зрения, важнейшим является совершенствование кадровой политики предприятия. Индустрия гостеприимства не терпит оторванности и дилетантства. Любая ступень освоения новой ниши обязывает рассматривать по-новому сферу своих обязанностей, качество выполняемой работы, увеличение расходов на инновации. И это касается всех категорий сотрудников, как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Как известно, эффективность использования человеческого ресурса на предприятии в определенной мере зависит от инноваций в общекорпоративной политике [1].
Эффективность организации определяется тем, насколько полно выявлены и реализуются рыночные возможности гостиничного предприятия при максимальном использовании его потенциала.
Механизм управления тем эффективнее, чем меньше ресурсов потребуется для достижения основной цели (миссии), что должно отражаться в системе критериев эффективности [4].
По выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия).
Для формирования организационных структур гостиничных комплексов целесообразно руководствоваться моделью, представленной на рис.2.
Рис. 2. Критерии эффективности организационной структуры управления
Под организационной формой управления гостиничного комплекса мы рассматриваем устойчивую совокупность внутриорганизационных и внешних связей системы :
1. Связи с управляющими звеньями высшей системы (вертикальные интеграционные связи, госзаказы, участие в целевых программах и т.д.);
2. Связи, обеспечивающие информационные связи со смежными системами;
3. Инфрасвязи жизнеобеспечения: технологические, экономические, социальные;
Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для его эффективного управления необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.
Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых отелей, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гости ниц модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учиты вать специфику, задачи и потребности каждого отеля.
Проектирование организационной структу ры управления гостиницей и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его но мерного фонда (вместимости), специализации и спектра предоставляемых услуг, сте пени централизации (децентрализации) функций и числа уровней управления.
При построении организационных структур целесообразно выделять три основных этапа:
 формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия `композиции`);
 разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия `структуризации`);
 разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия `регламентации`).
Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.
Все эти организационные структуры управления используются для органи зации управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руковод ство отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей приме нения в современном гостиничном бизнесе.
Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений его ра ботников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках оте ля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегичес ким целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с рос том квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды [5].
Для принятия повседневных решений в рамках развития менеджмента целесообразно, с нашей точки зрения, использовать метод управления по видам деятельности [2].
Activity - based costing - ABC (учет затрат по видам деятельности), может быть не только превосходным методом учета, который показывает, каков доход, экономия или потери на том или ином виде предоставленных услуг.
Подобное применение АВС предполагает совершенно иной подход к управлению. Это означает, что работающие в компании люди, начиная с Генерального директора и кончая рядовыми сотрудниками, тоже должны радикально измениться. Поэтому следует принимать во внимание, что перейти на управление по видам деятельности весьма сложно.
На сегодняшний день только 10 % российских компаний используют этот метод, и, соответственно по статистическим данным ни одна организация туриндустрии не внедряла опыт АВС. Получение всей информации о прямых и косвенных затратах на производство товара или оказание данной услуги - задача огромного масштаба, как и создание информационной системы, способной отслеживать виды деятельности, увеличивающие затраты, и представлять соответствующие данные в формате, удобном для использования.
Руководители любого подразделения по вполне понятным причинам не хотят делиться с другими информацией, которая может стать основанием для критики и способна нанести ущерб их авторитету. Тем не менее этот перелом необходим.
Впоследствии, используя АВС, мы можем ответить на ряд вопросов:
 Сколько должен стоить данный товар или услуга?
 Какие виды деятельности, не увеличивая ценности товара, повышают затраты на его производство?
 Если данный канал сбыта или рынок не приносят прибыли, как снизить расходы?
 На сколько мы снизим затраты, избавившись от невыгодного клиента?
 Что можно сделать на этапе разработки товара, чтобы избежать ненужных затрат?
Рассмотрим уровни обучения персонала при внедрении АВС:
Первый уровень - ознакомление с основными понятиями АВС, предназначен для всех сотрудников, от руководителей высшего звена до подсобных рабочих. На этих курсах объясняют, чем АВС отличается от традиционного учета затрат и ради чего компания его внедряет.
Второй уровень предназначен для руководителей, отвечающих за внедрение АВС на предприятии. С помощью компьютерной модели обучающиеся могут решать реальные деловые задачи.
Обучение на курсах третьего уровня дает технические и специализированные знания. Его цель - научить экономистов, бухгалтеров и инвестиционных аналитиков созданию и использованию системы, основанной на АВС, - другими словами, навыкам, необходимым для сбора данных, построения моделей, создания систем, а также анализа полученной информации.
Вернемся к информации, которая необходима руководителям для принятия обоснованных решений. Это четыре комплекта диагностических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация об областях специализации и информация о распределении ресурсов. В целом это и есть инструментарий руководителя, позволяющий управлять действующей компанией.
 Базовая информация - наиболее широко используемые диагностические инструменты управления - прогнозы денежных потоков и ликвидности, а так же стандартные показатели. Если все они в норме, то не дают никаких сигналов, если же нет, значит, существует проблема, которую нужно выявить и устранить.
 Информация о производительности позволяет оценить отдачу ключевых ресурсов. Самый старый из этих инструментов - производительность физического (человеческого) труда. В настоящее время существуют примитивные показатели производительности умственного труда и производительности труда в сфере услуг, которые требуют совершенствования. Поэтому мы используем данные о совокупной производительности факторов производства. Пока объявленная прибыль не превысит затрат на привлечение капитала, компания не будет полностью рентабельной. Новейший инструмент, используемый для получения информации о производительности, - бенчмаркинг (сравнение собственных показателей с лучшими в отрасли или мире).
 Информация об областях специализации. Лидерство немыслимо без способности делать то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают, но плохо. Оно требует определения основной области специализации, в которой возможен синтез рыночной или потребительской стоимости с уникальными умениями производителя или поставщика. До сих пор обсуждение основных областей специализации носило, как правило, эпизодический характер. Однако целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера уже занимаются разработкой методики определения области специализации и управления ею. Для этого необходим мониторинг собственной работы и работы конкурентов, причем особое внимание следует обращать на неожиданные успехи и провалы в областях, где компании обычно имеют стабильные показатели. Успех показывает, с чем нужно выходить на рынок и за что население готово платить. Неудачи определяют изменчивость рынка или снижение конкурентоспособности компании. Подобный анализ позволит своевременно выявить открывающиеся возможности.
 Информация о распределении ресурсов - финансовых и людских. От этих двух видов ресурсов зависит воплощение в жизнь любых управленческих решений, которые руководители принимают на основе имеющейся у них информации о компании.
В рамках деятельности в системе АВС, важнейшим является ее информационное обеспечение, так как информация базовая, о производительности труда, об областях специализации, о распределении ресурсов - дают представление о текущем состоянии бизнеса. На их основе, как известно, определяется тактика. Для выбора же стратегии необходима систематизированная информация о внешней среде организации.
Насколько успешно компания реализует свою стратегию мы можем определить с помощью метода, предложенного Робертом Саймонсом и Антонио Давила [2] по показателю рентабельности управления.
ROM (return on management) - показатель, позволяющий судить об отдаче самого дефицитного ресурса организации - времени и сил ее руководителей. В отличие от многих финансовых показателей, ROM можно оценить только приблизительно:
ROM = ПЗЭ / (Тр+Вр) (1), где
ПЗЭ - производительно затраченная энергия организации,
(Тр + Вр) - затраты времени и труда руководителя.
Определить примерное значение этого показателя можно, зная, какие действующие в организации факторы приводят к снижению или, наоборот, увеличению ее производительно затраченной энергии.
Мы рекомендуем учитывать при его расчете пять факторов, которые можно называть `пятью лакмусовыми бумажками`:
 Знают ли сотрудники, что не все деловые возможности одинаковы с точки зрения реализации стратегической миссии компании?
 Знают ли руководители, что может привести компанию к банкротству?
 Могут ли руководители перечислить основные показатели эффективности, которыми они пользуются при диагностике состояния компании?
 Знают ли руководители, что может привести компанию к банкротству?
Как и другие показатели этой группы, рентабельность используемого капитала и рентабельность активов, ROM отражает отдачу дефицитного ресурса - в данном случае времени и внимания руководителя. Он показывает, обеспечивает ли избранный руководителями план действий оптимальное использование ресурсов. Кроме того, он отвечает на вопрос, получается ли максимальная отдача от каждого часа рабочего времени руководителя, потраченного на реализацию стратегии компании.
ROM не количественный показатель, выражающийся числом или процентом. Скорее это качественный показатель: числитель и знаменатель, равно как и все отношение, можно оценить лишь приблизительно. Формула расчета ROM лишь подсказывает, как его можно увеличить: подобно количественным показателям рентабельности, ROM максимален, когда его числитель велик, а знаменатель - мал. Используя эту формулу, руководители могут рассчитать на основе системы критериев ROM (табл. 1), какой у них показатель рентабельности управления - высокий, средний или низкий.
Таблица 1.
Система критериев ROM
В основе оценки деятельности гостиничного хозяйства целесообразно использовать сбалансированную систему показателей, измеряющих эффективность его деятельности. Для этого необходимо миссию и стратегию компании переложить на язык конкретных целей и показателей.
Для гостиничного хозяйства наиболее подходящей является система, разработанная Робертом С.Капланом и Дэвидом П.Нортоном [2]. Она объединяет показатели эффективности бизнеса в сбалансированную систему по принципу оценки работы по четырем основным аспектам (рис. 3):
Рис. 3. Основные аспекты эффективного бизнеса
Каждый из этих аспектов рассматривается в разрезе целей и показателей. Эта система предотвращает эффект субоптимизации (улучшение одного показателя за счет других).
В табл. 2 приведена система, ориентированная на формирование конкретных целей и соответствующих им оценочным показателям.
Таблица 2 .
В дополнение к основным целесообразно использовать вспомогательные, и в то же время необходимые программы сопровождения успешного гостиничного бизнеса.
В рассматриваемом комплексе мероприятий таковыми являются:
 Номенклатура дел, положение о документообороте;
 Регламент проведения совещаний;
 Формы отчетности;
 Модуль ЦДП;
 Информационная безопасность ГК.
При этом, документооборот компании можно представить схемой (см. рис 4.):
Рис.4 Система документооборота гостиничного комплекса.
Для разработки стратегии и внедрения новых систем управления в гостиничном хозяйстве необходим высокопрофессиональный и энергичный человеческий ресурс, дефицит которого на сегодняшний день ощущается очень остро, поэтому одной из задач высшей школы государства является обучение будущих специалистов, используя передовой опыт зарубежных и отечественных гостиничных компаний.


Литература
1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М., 2006.
2. Измерение результативноси компании / Пер. с англ. - М., 2006.
3. Богданов Е.И. Реформирование индустрии туризма. - СПб., 2006.
4. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием // Учебное пособие. - М., 2003.
5. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. - М., 2006.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия