Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Нюренбергер Л. Б.
доцент Новосибирского государственного университета экономики и управления,
кандидат экономических наук

Карулева Е. А.
старший преподаватель кафедры сервиса и организации коммерческой деятельности Новосибирского государственного университета экономики и управления

Проблемы управления коммерческой деятельностью предприятия:
стимулы и препятствия к внедрению системы маркетинга

В современных условиях степень влияния коммерческой деятельности на эффективность производства становится все более значимой, поэтому важной задачей в процессе совершенствования управления является достижение качественно нового уровня коммерческой работы. Традиционно к коммерческой службе отечественных промышленных предприятий относились отделы сбыта, материально-технического снабжения, комплектации, транспортный и юридический отделы, финансовая служба. Первые четыре из них обычно были подчинены заместителю директора по коммерческим вопросам (коммерческому директору), финансовый отдел – заместителю директора по экономике (главному экономисту), а юридический отдел – непосредственно директору предприятия. В то же время, в целом ряде случаев отдел сбыта был введен в состав производственной службы предприятия. Поскольку главной задачей производства в советские времена было выполнение наряд-заказов плановых государственных органов и для этого требовалась максимальная загрузка производственных мощностей, подобная структура являлась вполне оправданной. К сожалению, мышление исключительно производственными категориями настолько прочно укрепилось в сознании руководства промышленных предприятий, что стало одним из серьезных препятствий для внедрения на этих предприятиях современной системы маркетинга.
Целенаправленность поведения производителей в условиях стихийно действующих рыночных сил проявляется, прежде всего, в реализации функций управления, охватывающих анализ проблем, а также при планировании, организации, проведении и осуществлении контроля мероприятий, направленных на решение этих проблем. Важнейшей составляющей в системе управления в этих условиях является управление маркетингом.
Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль проведения мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддерживание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка. Это определение, данное Ф. Котлером, является, на наш взгляд, достаточно развернутым и полным, опираясь на него, можно сказать, что главная задача управления маркетингом в современных условиях заключается в целенаправленном воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это максимально способствовало достижению стратегических и тактических целей предприятия [2].
В среде российских хозяйственников после начального острого интереса к маркетингу и надежд на него как на универсальное средство против сложностей, связанных с переходом к рынку, появились определенные разногласия. В связи с этим есть необходимость выяснить возможности формирования маркетинговых основ отечественного производства, степени его пригодности к этому.
Опыт стран Восточной и Центральной Европы, других регионов мира свидетельствует о наличии двух основных вариантов модели рыночной трансформации экономики: переход к псевдорынку или к модели социально-ориентированного рыночного хозяйства. Структурные элементы экономики, соответствующие указанным моделям, определены П.С. Завьяловым и выглядят следующим образом (табл. 1).
Таблица 1 Структурные элементы экономики при разных моделях перехода к рынку
Источник: [3].
На наш взгляд, в российском варианте перехода к рынку, с одной стороны, проявились некоторые черты социально ориентированного рыночного хозяйства, а с другой – по настоящее время превалируют все элементы псевдорынка.
В современных условиях всем хозяйствующим субъектам отечественного рынка, желающим не только выжить, но и добиться определенных успехов, необходимо усилить рыночную ориентацию. В новых условиях руководитель-организатор должен стать руководителем-коммерсантом, досконально владеющим теорией и практикой маркетинга [3].
К сожалению, теория и достижения современной практики маркетинга остаются сегодня для большинства руководителей предприятий России малоизвестными. В лучшем случае в отечественных компаниях под видом маркетинговой стратегии внедряется нечто среднее между продуктовой концепцией и концепцией продаж, которые, как известно, являются низшими ступенями развития в эволюции маркетинговой концепции управления.
Одной из функций управления является организация – процесс, который позволяет координировать все усилия в области управления, задает цели и направления деятельности. Потому одним из серьезных вопросов управления маркетингом на промышленном предприятии является создание оптимальной организационной структуры.
Рассмотрим существующие методологические решения и возможности их практического внедрения при реализации стратегии маркетинга. Переход к рыночному мышлению и хозяйственной деятельности на основе принципов и методов маркетинга обусловливает необходимость организации служб маркетинга, позволяющих интегрировать производственную и сбытовую деятельность в единый «технологический» процесс. Подобная система, обеспечивая направленное воздействие на рынок, способствует формированию управляемых, изменяемых факторов внешней среды. В экономической литературе она получила название системы интегрированного маркетинга [4]. В этой системе принципы маркетинга получают законченное организационное оформление, которое позволяет полностью учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех других подразделений для достижения коммерческих целей предприятия. При этом маркетинговая служба (отдел) берет на себя выполнение большего числа функций или выступает в качестве консультирующего органа по отношению ко всем другим подразделениям [6].
Опираясь на действующие ныне нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую деятельность в РФ, можно сформулировать цели службы маркетинга на предприятии:
– обеспечение объемов продаж на внутреннем и внешних рынках за счет подавления конкурентов, т.е. использование в интересах предприятия слабых сторон и промахов в деятельности конкурентов;
– удовлетворение потребностей носителей спроса на внутреннем и внешнем рынках;
– снижение издержек производства и обращения за счет оптимального использования возможностей предприятия, его резервов развития и, тем самым, обеспечение получения прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия.
Организационная структура системы управления маркетингом на предприятии представляет собой совокупность служб, подразделений, отделов, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Наличие маркетинговой службы, развитой и активно взаимодействующей с другими подразделениями фирмы, является основным отличием организационной структуры предприятия, функционирующего на основе рыночной концепции управления. В идеале нужно разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу включая планирование. Сегодня отделы маркетинга организовываются на разных основах. Каждая фирма должна создавать этот отдел с таким расчетом, чтобы его работа наилучшим образом способствовала достижению маркетинговых целей.
К сожалению, на российских предприятиях отделы маркетинга создаются как своеобразная «надстройка» к отделу сбыта. Отделу маркетинга в таком случае поручают маркетинговые исследования по всей номенклатуре продукции, что, естественно, на серьезном уровне невыполнимо. В результате возникает конфликт между отделом маркетинга и отделом сбыта, в основе которого лежит дублирование функций в решении одних вопросов и полное отсутствие внимания к другим. Положение усугубляется тем, что в службу маркетинга далеко не всегда приходят квалифицированные специалисты, нередки случаи, когда эти должности занимают люди, не имеющие ни специальных знаний, ни коммерческой интуиции.
В настоящее время работники коммерческой службы должны хорошо владеть не только концепцией маркетинга, но и знать ключевые подходы к организации логистики. Коммерческий директор или заместитель директора по маркетингу обязаны обеспечить разграничение функций между маркетингом и распределительной логистикой, с помощью которой обеспечивается физическое распределение готовой продукции (сбыт). Роль маркетинга состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями на основе изучения спроса.
Эта проблема требует изучения и специальной разработки. В частности, есть смысл обратиться к зарубежному опыту, который позволяет выбрать правильный методологический подход к созданию службы маркетинга на промышленном предприятии.
В практике деятельности зарубежных фирм структура маркетинговых служб отличается разнообразием. Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей, можно выделить следующие основные типы линейно-функциональных структур: по видам (функциям) маркетинговой деятельности; по продукту; по региону; по группам потребителей.
Особенности деятельности предприятий, видов выпускаемой ими продукции или оказываемых услуг, специфика сегмента рынка, на котором фирма работает, оказывают влияние на характер комбинирования различных типов организационного построения маркетинговых подразделений. При этом наиболее распространенной формой организации маркетинговой деятельности оказывается функциональная структура, которая основана на подчинении специалистов-маркетологов вице-президенту, координирующему их деятельность.
Преимущество функциональной организации маркетинга состоит в ее простоте. Такую структуру имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе сегментов рынка, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие массовый товар, который не требует значительных модификаций и качество которого не имеет существенной зависимости от пожеланий, предъявляемых к нему со стороны потребителей.
В качестве недостатков такого типа структур можно назвать отсутствие специальных подразделений, занимающихся разработкой отдельных продуктов, а также затрудненность непосредственной связи и контроля процесса разработки идей нового товара. К недостаткам этой системы можно отнести также ее замедленную реакцию на требования потребителей и изменения рыночных условий, что вызывается отсутствием специальных подразделений по конкретным сегментам рынка. Кроме того, каждая функциональная группа решает свои обособленные задачи и считает свои функции более значительными, чем функции других групп. Когда количество товаров и рынков увеличивается, возникает реальная опасность того, что некоторым из них не будет уделено достаточного внимания. Поэтому появляется необходимость образования товарной структуры.
Целесообразность внедрения подобной структуры возникает для маркетинговых служб фирм, выпускающих ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Создание товарной структуры позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров. Преимущества данного типа организационной структуры управления проявляются в том, что специалист, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты; может быстро реагировать на изменения требований рынка. В поле зрения данного специалиста постоянно находятся все модели товара, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Вместе с тем, данный тип организационной структуры имеет и некоторые недостатки. В частности, товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось первоначально. Также у сотрудников товарных подразделений могут образоваться двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям маркетинговых служб.
Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной, однако за основу при ее создании берется разделение не по товарам, а по регионам. Стимулом к организации маркетинговой деятельности по этому принципу может стать большое количество рынков, на которых работает фирма, тогда как номенклатура выпускаемых ею товаров не слишком велика. Данная организационная структура дает возможность более глубокого изучения потребностей, специфичных для каждого региона. Региональная структура маркетинга свойственна крупным децентрализованным фирмам, действующим на обширных рынках, которые могут быть четко разделены на географические зоны или сбытовые районы. Недостатки данной системы практически те же, что и при товарной ориентации. Заметим, что некоторые фирмы, сводя к минимуму недостатки и воспользовавшись достоинствами товарной и региональной ориентации, прибегают к использованию сегментной ориентации в организации службы маркетинга. Ее суть заключается в том, что каждый специалист службы отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей. По мнению большинства маркетологов, такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение потребностей, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, то есть принципу углубленного сегментирования рынка. Данная структура предполагает высокую степень специализации отдельных служб, требует распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.
Матричная структура управления маркетингом, как и любая другая, встраивается в линейно-функциональную структуру управления предприятием. Важнейшими, с точки зрения маркетинга, являются следующие функции управления на предприятии: НИОКР, производство, дизайн и упаковка, исследование рынка, стимулирование продаж, сбыт. Руководитель маркетинговой службы выполняет опосредующие функции между данной службой и остальными подразделениями и сотрудниками предприятия. При этом руководитель маркетинга отслеживает состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание, в первую очередь, на деятельность конкурентов.
Практическая реализация системы интегрированного маркетинга на предприятии предполагает решение ряда вопросов. Рассмотрим их подробнее.
Одной из основных задач является решение проблемы обеспечения информацией. Предприятие обычно нуждается в следующих категориях информации – данные о внешней среде, прежде всего о потребителях, посредниках, конкурентах и государстве; данные об имеющихся возможностях воздействия на рынок, на предпочтения покупателей, о внутренних возможностях и резервах, а также о последствиях влияния различных инструментов маркетинга при различных внешних условиях [3].
Маркетинговые исследования должны охватывать все виды деятельности, связанные с управлением, носить систематический характер. Важно отметить, что источниками информации могут являться как сами потребители, так и специалисты в данной области, подразделения самого предприятия, а также общественные, правительственные организации и др. При этом в конечном итоге получаемая в ходе одного исследования информация может быть использована одновременно для осуществления нескольких функций маркетинга.
Другая проблема, требующая пристального внимания при организации системы маркетинга на предприятии, касается вопросов использования инструментов маркетинга. Знание реалий рынка позволяет создавать товар и выбирать время продажи таким образом, что удается реализовать запланированные количества товара на желаемых для продавца условиях. Использование комплекса маркетинговых инструментов оказывается на этом пути незаменимым условием успеха.
Кроме того, как и всякая целенаправленная человеческая деятельность, маркетинг требует определенного контроля, что также формирует проблему, требующую своего своевременного решения.
Понятно, что источники успеха или неудач на рынке для каждого предприятия многообразны, однако это не умаляет значения проверки правильности принятых решений и оценки отклонений между плановыми и реальными экономическими результатами. На наш взгляд, промышленное предприятие только тогда сможет осуществлять последовательную рыночную политику, когда все его службы будут подчинены примату маркетинга – приоритету потребителей.


Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Банчева А. Развитие концепции рыночно–ориентированного управления // Маркетинг. – 2006. – N 2.
3. Академия рынка. Маркетинг /А. Дайан, Ф. Букерель и др. – М.: Экономика, 1993.
4. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии. – М.: Юристъ, 2001.
5. Ламбер Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2004.
6. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломятина. – М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Фатхудинова Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Бизнес-школа «Интел-Ситнез», 2000.
8. Шкардун В., Ахтямов Т., Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии //Маркетинг. – 2001. – N 3.
9. Kotler Pr., Armstrong G. Principles of Marketing. – New Jersy: Englewood Cliffs, USA, 1991.
10. Pircy N.F., Harris L.C., Peters L.D., Lane N. Marketing management, market strategy and strategic management: domain realignment and redefinition //Journal of Strategic Marketing. – 1997. – N 5.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия