Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Нифаева О. В.
доцент кафедры экономики и менеджмента
Брянского государственного технического университета,
кандидат экономических наук


Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия

Сегодня перед большинством российских предприятий остро встают задачи выхода из кризисного состояния, достижения финансовой устойчивости, обеспечения конкурентоспособности, решение которых требует значительных усилий, формирования механизмов адаптации к условиям динамично развивающейся внешней среды.
В западных компаниях преобразования проводятся регулярно по мере необходимости. Задачи адаптации к условиям неопределенности и быстрых изменений, происходящих во внешней среде, фирмы решают посредством комплексного реформирования структур и функций управления. Одним из наиболее эффективных инструментов такого реформирования является реструктуризация.
1. Содержание процесса реструктуризации предприятия
Термин «реструктуризация» буквально означает «изменение способа построения чего-либо». В этом смысле он созвучен с понятиями реорганизации, реформирования, которые могут означать изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса, организационной структуры управления или преобразование отдельных элементов экономической системы (экономики страны, региона, предприятия) [12, с. 28]. Специфика реструктуризации состоит в том, что она носит не единовременный, а постоянный характер. Не следует путать реструктуризацию с различными методиками финансового анализа или изменением структуры капитала за счет преобразования организационно-правовой формы предприятия, ведь для обозначения этого процесса в российском законодательстве применяется термин «реорганизация» (статья 57 Гражданского кодекса Российской Федерации).
В настоящее время наблюдается тенденция постепенного отказа от одностороннего понимания реструктуризации как синонима реорганизации и происходит переход к осознанию ее действительного назначения. Различные точки зрения по поводу сущности и назначения реструктуризации представлены в табл. 1. По нашему мнению, существенное отличие реструктуризации от других рыночных инструментов повышения конкурентоспособности состоит в том, что реструктуризация – это комплексный и непрерывный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах.
Таблица 1 Различные подходы к пониманию сущности реструктуризации социально-экономических систем
Состав мероприятий, проводимых в рамках реструктуризации, определили И.И. Мазур и В.Д. Шапиро [6, с. 12]. Он включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологическом аспекте деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

2. Причины проведения реструктуризации предприятия

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными [2, с. 111]. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры [4, с. 84].
Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления [6, с. 12]. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.
Как показал в своем исследовании Ю.А. Москалев [7, с. 32–33], существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:
– низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;
– слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;
– неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;
– преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;
– отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;
– устаревшая организационная структура, не отвечающая состоянию внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для развития предприятия и др.
Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям [11, с. 116]:
1) предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;
2) новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;
3) широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.

3. Виды и формы реструктуризации предприятия

В настоящее время существует большое разнообразие видов и форм проведения реструктуризации, обобщенная классификация которых приведена в учебном пособии под редакцией Г.А. Александрова [2, с. 115–116].
Так как объектом реструктуризации могут быть экономические системы различного иерархического уровня, выделяют макрореструктуризацию (на уровне национальной экономики), мезореструктуризацию (на уровне региона или отрасли) и микрореструктуризацию (на уровне отдельных предприятий, их подразделений и функциональных областей деятельности).
Различают также две формы проведения реструктуризации: оперативную и стратегическую. Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегической реструктуризации [8, с. 95].
Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы; разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии закупок сырья; планирование бизнеса на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации – это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде [3, с. 10].
В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут осуществляться постепенно или радикально [2, с. 117]. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.
Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения. Наступательная стратегия реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

4. Реструктуризации предприятия: обоснование выбора концепции

Преобразование деятельности предприятия требует формирования целостной концепции реструктуризации, призванной дать ответы на вопросы примерно следующего содержания:
Каково положение предприятия в настоящее время, в чем состоят «узкие места» и «ведущие звенья» его деятельности?
Каким предприятие видит себя в краткосрочной и долгосрочной перспективе, каковы цели и задачи для достижения желаемого состояния?
Какие ресурсы необходимо задействовать, чтобы достичь поставленных целей?
Как будет оцениваться уровень достигнутых результатов?
Каков механизм обратной связи «планирование – реализация – контроль»?
Формулирование этих вопросов и возможных ответов на них позволяет создать схему проведения реструктуризации конкретного предприятия, обобщенный алгоритм которой представлен нами на рис. 1.
Составлено по: [3, 10]

Рис. 1. Алгоритм реструктуризации предприятия
Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности [6, с. 22]. Процесс реструктурирования предприятия можно представить в виде трех этапов (рис. 2).
Составлено по: [2; 6; 8]

Рис. 2. Схема реструктуризации предприятия
Первый этап включает диагностику внешней и внутренней среды с целью выявления «узких мест» (факторов, сдерживающих развитие предприятия) и «ведущих звеньев» (факторов, способствующих успешному функционированию предприятия) во всех сферах деятельности фирмы. При этом «ведущие звенья» могут стать основой для формирования конкурентных преимуществ. Программа реструктуризации предусматривает постановку целей и задач, выбор стратегической либо оперативной формы ее проведения, определение стратегии (наступательной или оборонительной), модели (эволюционной или революционной) и методов ее осуществления. Методы реструктуризации целесообразно группировать по функциональным областям деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями:
производство – анализ затрат на производство с целью выявления внутренних резервов снижения себестоимости, контроль качества продукции, анализ уровня брака, загрузки основных производственных фондов, степени их износа и обновления, анализ использования производственных площадей, организации производственного процесса;
маркетинг – исследование рынка для получения информации о запросах потребителей, действиях конкурентов, уровне цен; организация снабжения производства в соответствии с потребностями рынка; сбыт и продвижение готовой продукции; гибкое ценообразование; налаживание отношений с контрагентами; имидж предприятия;
финансы – анализ динамики показателей ликвидности, платежеспособности, деловой активности, финансовой устойчивости предприятия, стоимости чистых активов, обеспеченности собственными оборотными средствами, рентабельности основной деятельности, динамики прибыли, кредиторской и дебиторской задолженности; дивидендная политика;
кадры – уровень производительности труда, квалификации работников различных категорий, использования материальных и нематериальных методов стимулирования работников, затрат на развитие персонала, его готовности к изменениям; авторитет руководства; организационная культура; социальный имидж предприятия в глазах работников, органов власти и общественности.
Программа реструктуризации должна также содержать информацию о сроках ее проведения и лицах, ответственных за обеспечение процесса реструктурирования предприятия. В программу также обязательно включается смета (бюджет) осуществления мероприятий по реструктуризации с указанием плановых значений экономических показателей в соответствии с поставленными целями. В качестве подобных значений могут выступать величины снижения себестоимости, уровня брака, затрат на один рубль товарной продукции, повышения производительности труда, рентабельности продукции и основной деятельности, финансовых коэффициентов, чистой прибыли, достижимые в результате проводимой реструктуризации и выраженные в процентном измерении.
Вторым этапом является собственно реструктуризация предприятия, в ходе которой происходит непосредственное осуществление запланированных мероприятий. Так как контроль может быть предварительным, текущим и заключительным, то третий этап реструктуризации должен идти параллельно со вторым. Он подразумевает раннее обнаружение возможных проблем (нехватка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, сопротивление персонала, отсутствие взаимопонимания между подразделениями) и их решение. На данном этапе необходимо оценить экономический эффект реструктуризации и целесообразность ее дальнейшего проведения. Положительный экономический эффект подразумевает превышение финансовых результатов над понесенными затратами или достижение запланированных значений показателей деятельности предприятия (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность). В ходе всего процесса реструктуризации необходимо обеспечивать наличие обратной связи «планирование – реализация – контроль» (рис. 2), которая позволяет своевременно вносить коррективы в процесс осуществления реструктуризации предприятия для достижения максимального экономического эффекта.
В заключение отметим, что реформирование экономических отношений может осуществляться на уровне предприятия, отрасли, региона или всей страны. Этот процесс не может быть успешным, если не принимать во внимание все имеющиеся теоретические и практические достижения в области управления, одним из которых является реструктуризация. Главной особенностью реструктуризации как процесса преобразования деятельности предприятия можно считать то, что она носит постоянный характер, охватывает все сферы деятельности предприятия, как находящегося в кризисной ситуации, так и благополучного и быстроразвивающегося.
Для проведения эффективной реструктуризации требуется комплексный подход, включающий анализ и диагностику текущего положения предприятия, постановку целей реструктуризации, разработку и осуществление ее программы, контроль хода и результатов проводимых мероприятий, направленных на формирование и поддержание конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.


Литература
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.
2. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие /Отв. ред. Г.А. Александров. – М.: Изд-во БЕК, 2002. – 544 с.
3. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 399 с.
4. Кац И. Антикризисное управление предприятием //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – N 2. – С.82–85.
5. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Пробл. теории и практики управления. – 2000. – N 6. – С.87–91.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. – 456 с.
7. Москалев Ю.А. Исследование факторов развития предприятия машиностроения //Экономика и производство. – 2004. – N 1. – С.31–35.
8. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – N 9. – С.94–104.
9. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. – М.: Изд-во Академии наук о Земле, 2000. – 179 с.
10. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2000. – 262 с.
11. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства /И. Фрезе, Л. Тойфсен, Т. Беекен, М. Энгельс, П. Леманн // Пробл. теории и практ. управления. – 1996. – N 1. – С.116–121.
12. Шишов А.К. Изменения – основа развития предприятий // Экономика и производство. – 2005. – N 4. – С.26–29.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия