Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Платонова Д. А.
доцент кафедры государственного управления Санкт-Петербургского института управления и права

Построение сильной корпоративной культуры как средства повышения организационного уровня производства

Этап перехода к рыночной экономике в России начался сравнительно недавно. Поэтому российский менеджмент не успел накопить достаточного количества апробированных в изменившихся условиях методов управления персоналом. Однако влияние человеческого фактора на успешность деятельности предприятия неоспоримо, поэтому вопрос об организации эффективной системы управления кадровыми ресурсами представляется актуальным. Целью данной работы является анализ метода поэтапного построения сильной корпоративной культуры компании, направленный на повышение организационного уровня производства и качественный экономический рост.
В настоящее время в российском менеджменте существует большое количество разнообразных подходов к управлению персоналом. В основе каждого подхода лежит теоретическая концепция, объясняющая поведение сотрудников компании, взаимодействие личности и организации, а также стимулирующие факторы, повышающие эффективность работы сотрудников. Особое место среди этих подходов принадлежит концепции корпоративной культуры [1]. В задачи данной статьи не входит систематизация теорий корпоративной культуры. Мы будем придерживаться определения корпоративной культуры, данного Э. Шейном: «Культура группы – паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [2]. Традиционно корпоративная культура рассматривается в терминах: ритуалы, мифы, артефакты и т.д. Можно провести параллели между этими терминами и понятиями классической школы менеджмента, например: ритуалы – действия менеджера; мифы – истории об основателях предприятия, основных этапах развития, эффективных решениях; артефакты – наблюдаемое поведение и т.п.
Предлагаемый нами метод базируется на парадигмах клинически-консультативного менеджмента Л. Тобиаса [3], клинического интервьюирования Э. Шейна [2], методах оценки эффективности управления и концепциях прикладного психоанализа власти. Обоснование выбора данных парадигм приведено в предыдущих публикациях автора [4].
Сегодня наибольшее распространение имеет подход, связанный с анализом сложившейся корпоративной культуры в действующей компании. Однако для повышения эффективности работы компании более перспективным будет проектирование корпоративной культуры в соответствии с ожиданиями учредителей компании. Корпоративная культура, являясь воплощением личности учредителя фирмы, становится носителем закодированной информации об этапах развития фирмы, основных конфликтах, о политике по отношению к потребителям, конкурентам и сотрудникам и т.п. Расшифровка данной информации позволяет предупредить многие деструктивные ситуации, сделать политику фирмы более адаптивной и, соответственно, значительно повлиять на экономический рост организации [5, 6].
Нами предлагается пошаговый метод построения сильной корпоративной культуры, включающий три основных этапа (шага). При этом основной целью данного метода является разработка комплексной системы управления персоналом. На первом этапе на основе анализа глубинных ожиданий собственников предприятия разрабатывается идеальная модель желаемого состояния корпоративной культуры. На втором этапе проводится диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры, по результатам которой строится модель ее реального состояния. Затем определяются причины отклонений реальной модели корпоративной культуры от идеальной. Третий этап связан с разработкой системы обеспечения и использования кадров предприятия в соответствии с результатами первых двух этапов.
Формирование сильной корпоративной культуры методом пошагового построения рекомендуется выполнять внешнему специалисту, имеющему квалификацию в области менеджмента, глубинной психологии и экономики. Таким специалистом может являться либо индивидуальный консультант, либо представитель консалтинговой фирмы.
Первый этап. Для успешного выживания в конкурентной среде любая организация нуждается в определении четких направлений развития и критериев ожидаемого результата своей деятельности. Для создания сильной корпоративной культуры необходимо, чтобы формирование представления о ней начиналось одновременно с формулированием миссии компании. Прослеживая взаимосвязь миссии и целей с корпоративной культурой, важно отметить следующее. Миссия необходима для улучшения идентификации сотрудников с организацией, выбора единого стиля деятельности, общего подхода к распределению ресурсов, представления во внешней среде своей философии, стремлений, имиджа и создания наиболее эффективного стиля управления. Цели же лежат в основе построения организационных отношений, коммуникационных каналов, принципа делегирования полномочий, мотивационной политики и системы обучения и регулируют процессы контроля и оценки.
Основываясь на работах Э. Шейна и Й. Кунде о влиянии миссии на культуру организации [2, 7], мы предлагаем на первом этапе построения корпоративной культуры определить ее направленность, отражающую характер и содержание культуры создающейся компании.
Основными характеристиками сильной и эффективной корпоративной культуры являются понимание и поддержание базовых представлений компании, ее философии, провозглашаемых ценностей, существующего практического опыта и средств достижения целей. Эти характеристики определяют компанию, имеющую единую сработавшуюся группу сотрудников с высоким командным духом и с адекватным восприятием самих себя и своей работы. На практике каждая сильная культура отличается специфическим проявлением указанных общих характеристик. Это и формирует направленность культуры организации, которая определяется на основе анализа глубинных ожиданий основателей компании. При этом в зависимости от мировоззрения и научной школы исследователя раскрываются различные аспекты роли основателя в создании корпоративной культуры [8; 9]. Отличием предлагаемого нами метода является учет базовых психологических установок собственников компании. Именно интерпретация и осознание во многом бессознательных установок позволяет создать действительно работающую внутреннюю структуру компании, отвечающую поставленной цели. Следует подчеркнуть, что проблема выявления истинных ожиданий основателя компании субъективно сложнее анализа угроз и возможностей внешней среды. Предыдущий личный и деловой опыт основателя организации, культура и традиции, индивидуальный подход к оценке внешней среды будут напрямую определять направленность корпоративной культуры.
Направленность культуры будет зависеть не только от ясности декларируемых и латентных целей предприятия и информированности о них сотрудников, но и от осознания себя и своего места в организации, ментальных моделей и лингвистических парадигм, коллективных представлений о природе времени, существующего практического опыта и средств достижения цели.
Второй этап. Данный этап построения сильной корпоративной культуры, на наш взгляд, заключается в диагностике сложившейся на предприятии корпоративной культуры, по результатам которой строится модель реального состояния корпоративной культуры. При этом осуществляется анализ работы службы по управлению персоналом и диагностика с использованием различных методик группы респондентов из числа наемных руководителей, специалистов и сотрудников. В зависимости от специфики заказа для диагностики можно использовать стандартизированные методики измерения корпоративной культуры, социально-психологического климата, мотивации к труду, лояльности персонала, текучести кадров и т.д. Результаты исследования позволяют сделать вывод о причинах отклонений реальной модели корпоративной культуры от идеальной модели.
При стандартном подходе направленность и ключевые параметры корпоративной культуры определяются по принципу иерархии, сверху вниз, исходя из установок основателя компании к рекомендациям для сотрудников. Предложенный нами метод базируется на синтезе ожиданий как основателя компании, так и сотрудников.
На основании идеальной модели корпоративной культуры моделируются ее элементы и разрабатывается положение о работе кадровой службы. Это реализуется, по нашему мнению, следующим образом. В результате анализа своих ожиданий у основателя организации появляется понимание осознанных требований к дей­ствиям сотрудников. У любого руководителя имеется набор правил, которым должны следовать сотрудники и которые, на его взгляд, являются истинными. Однако при отсутствии процесса, переводящего свод правил с уровня догм и стереотипов на уровень рационализации, возникают сложности. Они связаны с выявлением адекватности этих правил, условий их соблюдения и, главное, с организацией рациональной и простой передачи правил сотрудникам. Таким образом, использование приемов осознания и вербализации требований к качественной работе сотрудников позволяет проводить моделирование элементов корпоративной культуры с наилучшим усвоением и пониманием этих правил сотрудниками компании.
Схема работы с сотрудниками компании должна строиться следующим образом. Прежде всего для создания эффективной корпоративной политики необходимо выявить установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы к труду, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы. Выявленные консультантом установки конкретизируются и фиксируются. На основании полученного перечня конкретизированных установок должны разрабатываться мероприятия по проведению социализации, мотивационной политике, особенностям построения карьерного роста, обучению, способу планирования и постановки целей и критериям контроля и оценки.
Анализ истинных целей и ожиданий основателя и сотрудников организации проводится такими методами, как клиническое интервьюирование, анкетирование и экспертная оценка [3; 10].
Второй этап завершается внедрением разработанной внешним консультантом программы устранения отклонений. Обычно данная программа носит комплексный характер и включает рекомендации по расстановке, обучению и, в крайнем случае, увольнению сотрудников, чьи цели, личностные характеристики, стиль работы или принятые решения не соответствуют требованиям идеальной модели. Необходимо подчеркнуть, что все действия консультанта совершаются с учетом профессионально-этических норм о конфиденциальности, ответ­ственности, учете рисков и неопределенностей и личном профессионализме.
Третий этап. Данный этап связан с разработкой системы обеспечения и использования кадров предприятия в соответствии с результатами первых двух этапов. Идеальная модель на третьем этапе построения корпоративной культуры принимает формы ритуалов и символов, включаемых в деятельность службы по управлению персоналом. При этом большое значение должно уделяться прослеживанию внедрения выбранной группы характеристик корпоративной культуры во все функции менеджера по персоналу, начиная с этапа приема сотрудников на работу и заканчивая выбором критериев контроля и оценки. Например, если в ходе первого этапа построения корпоративной культуры основателем компании был сформулирован предпочтительный набор качеств сотрудников, то на втором этапе эти качества должны анализироваться в контексте каждого элемента культуры, что придаст им конкретные формы и выраженность в критериях выполнения работы. На третьем этапе эти качества должны быть учтены в деятельности менеджера в функциях: прием новых сотрудников, социализация, обучение, планирование операционных и тактических задач, контроль.
Предлагаемый метод пошагового построения сильной корпоративной культуры позволяет:
– уменьшить текучесть кадров; повысить мотивацию сотрудников к работе;
– сократить временные и финансовые затраты на работу с персоналом посредством разработки принципов работы кадровой службы;
– уменьшить финансовые и временные затраты при приеме новых сотрудников за счет разработки критериев личных, деловых и профессиональных качеств для всех групп должностей;
– уменьшить потери при найме сотрудников за счет регламентации адаптационной деятельности;
– повысить квалификацию персонала с помощью созданной системы оценки, обучения и расстановки кадров;
– улучшить качество выполняемой деятельности за счет стандартизации критериев качества и системы аттестации, обучения и контроля.
Таким образом, автором данной статьи предлагается метод построения сильной корпоративной культуры, базирующийся на парадигмах клинически-консультативного менеджмента Л. Тобиаса, клинического интервьюирования Э. Шейна, методах оценки эффективности управления и концепциях прикладного психоанализа власти. Предлагаются три основных этапа построения корпоративной культуры: первый – выявление идеальной модели корпоративной культуры на основе анализа глубинных ожиданий основателя организации; второй – диагностика реального состояния корпоративной культуры и устранение отклонений; третий – внедрение идеальной модели корпоративной культуры в работу системы обеспечения и использования кадров предприятия.
Предложенная модель вполне может быть использована в практике хозяйствования. Поэтапное построение сильной корпоративной культуры приведет, по нашему мнению, к качественному увеличению экономического роста за счет повышения мотивации к работе, улучшению качества выполняемой работы, к развитию креативности и инициативности, приверженности компании и под­держке политики высшего руководства на разных стадиях жизненного цикла компании.


Литература
1. Рюттенгер Р. Культура предпринимательства. – М.: «ЭКОМ», 1992.
2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. – СПб.: «Питер», 2000.
3. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста. М.: Класс, 2003.
4. Платонова Д.А. Теоретические предпосылки для возникновения метода прикладного психоанализа как сред­ства построения корпоративной культуры. Деп. рукопись № 60172 от 31.01.2007 г. – М.: ИНИОН РАН, 2007.
5. Платонова Д.А. Глубинные основы корпоративной культуры. Деп. рукопись № 60171 от 31.01.2007. – М.: ИНИОН РАН, 2007.
6. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001.
7. Кунде Й. Корпоративная религия /Пер. с англ. – Averline Finland OY, 2002.
8. Корпоративная культура и управление изменениями /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9. Гэлэгер Р. Душа организации /Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2006.
10. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 2002.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия