|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007 | | | | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ | | | Деева Е. М.
доцент кафедры экономики и менеджмента Ульяновского государственного технического университета,
кандидат экономических наук
Ширялкин А. Ф.
доцент кафедры управления качеством Ульяновского государственного технического университета,
кандидат технических наук
| |
| | | |
В настоящее время основными причинами неэффективности деятельности российских консультационных предприятий являются следующие 1: отсутствие ясности в вопросах собственности и одновременно беззащитность собственников; отсутствие иностранных инвестиций в консультационные предприятия; отсутствие рынка капитала; низкий уровень культуры большой части консультаций; разрыв взаимопонимания между руководством, консультантами и старшими консультантами; потеря чувства справедливости и веры; неэффективный менеджмент; отсутствие знаний и опыта в области менеджмента-консалтинга в рыночных условиях; неразвитый маркетинг 2; низкое качество консультационной услуги; низкий КПД; непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе; длительные сроки обслуживания нового клиента; непонимание роли образования и подготовки персонала, роли информации и данных; языческая ментальность (кумиры, враги, замкнутость, закрытость, враждебность к инакомыслию, бессистемность); подмена полномочий властью, использование власти за пределами ответственности (обязанностей).
Вышеперечисленные причины являются внешними, все остальные – внутренние, т.е. связанные с человеческим фактором, управлением персоналом и процессами. Современные, основанные на научном менеджменте, методы управления человеческими ресурсами являются решающим фактором обеспечения конкурентоспособного качества консультационной услуги.
Исходя из версии ИСО серии 9000, 9004 важнейшим элементом системы менеджмента качества является роль высшего руководства.
Используя классическую функциональную структуру менеджмента качества, получаем структуру менеджмента качества консультационной услуги (см. рис.): | | |  | | Рис. Функциональная структура менеджмента качества КУ |
На рис. отражена схема увязки менеджмента качества консультационной услуги с «функциями качества консультационной услуги», где под функциями качества понимается функциональная направленность менеджмента качества на различных этапах жизненного цикла консультационной услуги.
В соответствии с общей схемой 3 функции качества консультационной услуги представляют собой:
планирование потребительского качества консультационной услуги – разработка с учетом рыночной конъюнктуры потребительских требований к консультационной услуге, а также разработка технического задания на ее проектирование;
формирование проектного качества консультационной услуги – разработка на основании технического задания проектной документации, обеспечивающей выполнение установленных потребительских требований;
обеспечение качества консультационной услуги – разработка на основании проектной документации нормативной и технической документации, подбор персонала и оборудования, обеспечивающего начало обслуживания;
контроль качества – оценка (в том числе испытаниям) соответствия качества консультационной услуги, технологических процессов и оборудования требованиям технической (конструкторской, технологической и нормативной) документации;
сохранение качества – проведение мероприятий, позволяющих постоянно обеспечивать качество консультационной услуги и процессов, соответствующих установленным или изменившимся требованиям;
улучшение качества – разработка мероприятий (методов, способов, проектов), повышающих существующий уровень качества всех видов деятельности, влияющих на качество и себестоимость консультационной услуги и процессов.
Формирование системы управления качеством консультационных услуг целесообразно осуществлять, используя принципы японской системы управления качеством, разработанные Э.Демингом (W. Edward Deming) 4:
– постоянство цели – улучшение консультационного обслуживания;
– новая философия для нового экономического периода через познание менеджерами-консультантами своих обязанностей и принятие на себя лидерства на пути к переменам;
– покончите с зависимостью от массового контроля;
– закончите с продажей консультационной услуги по низкой цене;
– улучшайте каждую фазу процесса консультационного обслуживания;
– введите в практику подготовку и переподготовку кадров;
– учредите «лидерство»;
– изгоняйте страхи;
– разрушайте барьеры;
– откажитесь от пустых лозунгов и призывов;
– устраните произвольно установленные задачи и количественные нормы;
– давайте возможность консультантам и вашему обслуживающему персоналу гордиться своим трудом;
– поощряйте стремление к образованию и совершенствованию;
– соблюдайте приверженность делу в повышении качества консультационной услуги и в вере в действенность высшего руководства.
Основная доминанта японской системы TQC – тотальный контроль на всех этапах жизненного цикла консультационной услуги.
Выделим семь главных инструментов управления качеством консультационной услуги:
– организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;
– организация временных коллективов, объединяющих специалистов-участников и профессионалов, заинтересованных в проблемах качества консультационной услуги;
– достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;
– проведение самоконтроля каждым консультантом на своем рабочем месте;
– достижение того, чтобы каждый клиент стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;
– установление прямой связи продвижения консультанта по службе (младший, старший консультант и т.д.) и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;
Щедрое выделение средств на образование и подготовку кадров, повышение квалификации консультантов.
На мировой успех TQC в России влияют следующие факторы.
Управление качеством консультационных услуг должно стать национальной идеей.
Первое направление – высокий уровень государственного регулирования качества консультационных услуг, в том числе законов, защищающих права клиентов и консультантов.
Второе направление – широкая общественная поддержка TQC. Здесь различные институты и общества должны способствовать распространению и развитию принципов управления качеством, а также должны присутствовать премии и проводиться ежегодные месячники качества, развиваться кружки качества, публиковаться книги и журналы по качеству консультационных услуг.
– Должен быть осуществлен рост масштабов TQC (система должна внедряться на консультационном предприятии).
– Широкое использование стандартизации (стандарт должен стать непререкаемым законом для консультационных предприятий, но сегодня стандарты или не установлены, или не подходят, или не соблюдаются).
– Вовлечение в управление качеством консультационных услуг всего персонала консультационной фирмы под руководством его первого руководителя. Руководство консультационной фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль ее реализации.
– Проведение внутреннего аудита качества.
– Управление качеством должно вестись на всех стадиях жизненного цикла консультационной услуги.
– Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала консультационной фирмы приемам и методам качества.
– Ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на предотвращение дефектов в консультационном обслуживании.
– «Российский феномен» должен базироваться на совершенных технологиях управления (пред- и послепродажного и самого консультационного обслуживания). На консультационной фирме должны внедряться вычислительная широкопроцессорная техника, новейшая информация и т.д.
Самое главное состоит в том, что качество консультационной услуги должно стать образом жизни, радостью в жизни.
Выделим новые элементы системы TQC:
– придание качеству консультационных услуг роли главного источника богатства клиентов, консультантов и самого общества;
– глубокая научная проработка методологии и философии качества консультационной услуги;
– вынесение требований клиентов к качеству консультационных услуг как главного приоритета при консультационном обслуживании;
– привлечение к обеспечению качества всех консультантов и работников консультационной фирмы;
– выделение исключительной роли старшего консультанта в системе организации обслуживания конкурентоспособной услуги;
– распространение процессов контроля качества работ на все этапы жизненного цикла консультационной услуги;
– введение в структуру управления консультационным предприятием горизонтальных уровней управления качеством;
– создание внутрифирменной системы непрерывного обучения персонала;
– повышение роли стандартизации в обеспечении качества;
– проведение самооценки деятельности консультационного предприятия;
– введение национальной премии в области качества консультационной услуги как средства мотивации к улучшению качества на консультационном предприятии;
– развенчание принципа, что повышение качества консультационной услуги обязательно сопровождается увеличением ее себестоимости;
– разработка научных методов обслуживания новых клиентов требуемого качества.
Этапы планирования качества консультационных услуг заключаются в следующем:
– идентифицировать, кто является клиентом консультационного предприятия;
– определить запросы клиентов;
– интерпретировать запросы в возможности компании;
– разработать консультационную услугу, которая может отвечать этим запросам;
– оптимизировать процесс;
– проверить, может ли процесс обеспечить консультационное обслуживание при существующих условиях;
– запустить процесс консультационного обслуживания.
Согласно концепции Т. Тагути (Genichi Taguchi, Япония) 5 планирование качества консультационной услуги базируется, во-первых, на более качественной отработке контракта на обслуживание, во-вторых, на переносе центра тяжести работ по консультационному обслуживанию на математическое моделирование свойств и процессов, в-третьих, на принятии приоритетным принципа «высокое качество за приемлемую цену».
Важно использовать программу «Ноль дефектов» 6. С точки зрения консультационного обслуживания она выглядит следующим образом:
– упор на предупреждение дефектов в консультационном обслуживании, а не их обнаружение;
– направленность усилий на сокращение уровня дефектности в консультационном обслуживании;
– осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектном консультационном обслуживании;
– понимание факта, что качество работы консультационной фирмы определяется не только работой консультанта, но и всего персонала фирмы в целом.
По отношению к консультационному обслуживанию основные черты тотального (всеобщего) менеджмента качества следующие:
– интеграция усилий и участие консультантов всего персонала консультационной фирмы в задачах обеспечения качества консультационных услуг;
– планирование и обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла консультационной услуги;
– постоянное повышение квалификации консультантов и всего обслуживающего персонала консультационной фирмы;
– понимание того, что основой качества является качество труда;
– структурирование деятельности;
– рассмотрение каждой фазы процесса консультирования с точки зрения клиента (принцип толерантности);
– осознание всеми работниками консультационной фирмы того, что целью процессов является выполнение требований клиента;
– закрепление пожеланий клиента как меры качества;
– постоянное улучшение всех без исключения этапов процесса консультационного обслуживания;
– стремление к постоянному применению всеми консультантами новых технологий и методов обеспечения качества;
– инжиниринг качества, т.е. организация консультационного обслуживания на основе учета требований клиента;
– тщательный учет и анализ затрат на некачественную консультационную услугу;
– основной упор в работе – на предотвращение «дефектов» в консультационном обслуживании;
– внедрение работы командой;
– лидерство первых лиц (старших консультантов) в области качества;
– сосредоточение усилий высшего руководства консультационной фирмы на создание стратегий предпринимательства и корпоративной культуры.
Основной принцип контроля качества консультационной услуги – регулирование процесса консультационного обслуживания по результатам измерения показателей качества. При этом к контрольным операциям привлекаются консультанты. Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. Должны развешиваться стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов в консультационном обслуживании, имена премируемых за качество консультантов. Рекомендуется в качестве стендов использовать светящиеся табло с «бегущей информацией». На них должны периодически появляться обращения администрации к консультантам помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции.
Все необходимое для организации процесса обслуживания (контрольные приборы, технические результаты обслуживания на каждой фазе) хранится в специальных стеклянных шкафах, что дает возможность консультанту наглядно изучить процесс измерения качества консультационного обслуживания и подготовки к нему.
Это весьма действенные психологические приемы приобщения консультантов к ответственности за обеспечение качества консультационной услуги. Если возникают какие-то проблемы у консультанта, он должен сообщать об этом в консультационную фирму. Исправления брака в консультационном обслуживании, допущенного по вине консультанта, должно осуществляться самим консультантом во внерабочее время, без излишней драматизации событий на рабочем месте или на специальном участке.
Целесообразно решать проблемы качества консультационной услуги на государственном уровне. Это объясняется системным характером обеспечения качества консультационной услуги, связью между авторитетом в консультационном обслуживании и национальной принадлежностью консультанта, высоким социальным аспектом тотального качества консультационной услуги, необходимостью использования научно-технического потенциала России для повышения качества консультационных услуг. |
| |
|
|
