Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Киняшов Д. А.
аспирант Уфимского государственного авиационного технического университета

Система управления по целям в компаниях, работающих в сфере радиосвязи

В настоящее время в российской экономике существует большое количество крупных компаний, осуществляющих свою деятельность на территории разных субъектов РФ. Одним из примеров таких предприятий являются холдинговые компании с обособленными подразделениями. Особенно много таких организаций в области связи (сотовой, радиосвязи, интернета). Поэтому вопросы развития и управления такими компаниями очень актуальны. Существуют различные представления о системах управления в таких организациях, но наиболее применяемым подходом является управление по целям. В данной статье описывается проблема усовершенствования системы управления по целям в холдинговых компаниях с обособленными подразделениями.
Для реализации поставленной цели целесообразно определить, что же такое холдинг. Обобщая различные определения многочисленных источников, заметим, что все они говорят «о праве одной компании управлять другими», что приводит к идентификации холдинга как структуры с ярко выраженным центром управления. Существует и более широкое понятие – интегрированная компания, которая включает модель холдинга, но не ограничивается ей. К интегрированным компаниям также можно отнести картели, партнерства, альянсы, где центр если и возникает, то лишь как координирующий, а не управляющий механизм. Также необходимо учитывать и фактор различий между корпоративным контуром (структура связей на основе прав собственности и правовых механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение/выполнение). Холдинг с точки зрения корпоративного контура (одна компания владеет акциями других) может быть «многокомпанией» с точки зрения управленческого контура. И, наоборот, холдинг в смысле управленческого контура может быть одним юридическим лицом, поскольку выделяемые в управленческом учете бизнес-направления могут и не быть отдельными юридическими лицами.
Второе возможное и более точное определение холдинга применительно к сфере радиосвязи с позиций управленческого контура – диверсифицированная компания, портфель бизнесов которой состоит более, чем из одного бизнеса. Термин «бизнес» в данном контексте подразумевает степень определенной рыночной самостоятельности для соответствующего структурного подразделения. Таким образом, под употребляемым термином «бизнес-единица» логично понимать структурное подразделение, которое является отдельным центром финансового учета и ответственности, имеет определенную самостоятельность в принятии стратегических и операционных решений, а также возглавляется менеджером, ориентированным на создание стоимости. В этом случае первая часть словосочетания «бизнес-единица» наполняется реальным смыслом и содержанием. Используя введенное понятие, получаем, что холдинг – диверсифицированная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц[1].
Целесообразно отметить и различия в понимании стратегии холдинга и бизнес-единицы. Стратегия холдинга – управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра. Стратегия бизнес-единицы – набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам.
Рассмотрев различные определения, можно сделать вывод, что наиболее правильным является определение холдинговой компании с обособленными подразделениями, как диверсифицированной компании.
Очевидно, что важнейшей целью деятельности холдинга является создание и максимизация стоимости холдинга. Стоимость холдинга складывается из стоимостей отдельных бизнес-единиц, входящих в состав холдинга с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес-единиц в единое целое. Владельцев и руководителей холдинга интересует постановка регулярного процесса стратегического управления (СУ) холдингом, что требует использования современных эффективных технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Одним из наиболее эффективных подходов к постановке СУ холдингом является процессно-стоимостной подход [2], отличительными особенностями которого являются следующие:
– цель управления бизнесом на всех уровнях управленческой иерархии холдинга и отдельных бизнес-единиц – максимизация стоимости компании;
– все управленческие решения принимаются, исходя из целей, нормативов эффективности и корпоративных стандартов, основанных на ключевых факторах стоимости;
– бизнес-процессы являются важнейшими элементами холдинга и отдельных бизнес-единиц с точки зрения создания стоимости; каждый бизнес-процесс рассматривается как система создания стоимости;
– взгляд на холдинг и на каждую из отдельных бизнес-единиц как на совокупность бизнес-процессов является «первым среди равных» по отношению к другим взглядам на компанию.
Цель постановки регулярного процесса СУ холдингом состоит в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные технологии СУ как холдингом в целом, так и отдельными бизнес-единицами. Разработка и реализация единых и максимально эффективных технологий СУ, в свою очередь, позволит качественно повысить конкурентоспособность, эффективность и стоимость компании.
Целевые результаты постановки процесса стратегического управления в холдинге:
1. Оптимальное позиционирование на российском рынке холдинга в целом:
– выбор и концентрация на оптимальных областях ключевой компетентности;
– формирование и усиление оптимальных конкурентных преимуществ холдинга.
2. Оптимизация структуры бизнес-единиц в холдинге:
– выбор и концентрация каждой бизнес-единицы на оптимальных областях ключевой компетентности;
– формирование и усиление конкурентных преимуществ каждой бизнес-единицы;
– достижение оптимальной синергетики между бизнес-единицами в холдинге.
3. Формирование механизма постоянной генерации идей и их превращения в высокодоходные инвестиционные проекты.
4. Резкое снижение потерь времени, сил и финансовых средств.
5. Важнейшие глобальные результаты реализации проекта:
– качественное повышение конкурентоспособности, эффективности и стоимости холдинга;
– повышение уровня материального благосостояния и моральной удовлетворенности сотрудников холдинга.
В соответствии с процессно-стоимостным подходом к управлению бизнесом, целесообразно определить ключевые элементы регулярного процесса СУ холдингом:
– стратегическое видение холдинга в целом;
– стратегическое видение каждой из отдельных бизнес-единиц;
– концепция стратегического развития холдинга в целом;
– концепция стратегического развития каждой из отдельных бизнес-единиц;
– стоимостная модель холдинга в целом;
– стоимостные модели каждой из отдельных бизнес-единиц;
– модель оптимального бизнес-процесса СУ холдингом в целом;
– модель оптимального бизнес-процесса СУ каждой из отдельных бизнес-единиц;
– оргструктура отдела СУ и развития холдинга в целом;
– оргструктура отдела СУ и развития каждой из отдельных бизнес-единиц;
– структура стратегической системы управления знаниями холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц;
– персонал отделов СУ и развития холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц.
Основным результатом постановки регулярного процесса СУ холдингом является изменение действий сотрудников холдинга (участников процесса СУ) таким образом, что выполняемые сотрудниками после реализации проекта действия будут создавать большую стоимость, чем действия, выполняемые до реализации проекта (в чем, собственно, и состоит экономический смысл реализации данного проекта).
Очевидно, что предприниматели создают бизнес для того, чтобы реализовать свои финансовые цели (то есть создать и частично превратить в «живые деньги» определенный объем стоимости в течение определенного периода времени), а также личностные цели (занять определенное положение в бизнес-элите и обществе в целом и «реализовать себя» в своей компании – в ее миссии, продуктах, брендах и корпоративной культуре). Поэтому основой стратегического видения холдинга в сфере радиосвязи является выработка и формулировка единых финансовых и личностных целей владельцев холдинга (разумеется, с учетом особенностей «естественных рынков» холдинга, соответствующих ее областям ключевой компетентности, а также сложившейся корпоративной культуре холдинга и отдельным бизнес-единицам). Разработанное стратегическое видение холдинга становится основой для разработки концепции стратегического развития.
Концепция стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц является основным документом, лежащим в основе системы стоимостных моделей, корпоративных планов и проектов. Как правило, этот документ готовится не только в печатном, но и в электронном виде; после его одобрения владельцами холдинга размещается на внутреннем веб-сайте холдинга и становится доступным (полностью или частично) всем сотрудникам холдинга, которым необходим доступ к документу для максимально эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Обычно концепция стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц включает в себя следующие разделы:
1. Концепция стратегического развития холдинга в целом.
– Видение холдинга в целом: стратегические финансовые цели владельцев холдинга; стратегические личностные цели владельцев холдинга.
– Анализ окружающей среды и областей ключевой компетенции холдинга.
– Наиболее перспективные направления деятельности холдинга.
– Оптимальное позиционирование холдинга в целом.
– Оптимальная структура бизнес-единиц холдинга: существующие бизнес-единицы холдинга; перспективные бизнес-единицы холдинга;
– Оптимальное распределение функций между управляющей компанией и бизнес-единицами холдинга.
– Оптимальная оргструктура управляющей компании холдинга.
– Основные стратегии холдинга в целом: общая; маркетинговая; финансовая; информационная; кадровая.
– Процедуры корректировки концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц.
2. Концепция стратегического развития каждой бизнес-единицы.
– Стратегическое видение бизнес-единицы.
– Анализ окружающей среды бизнес-единицы.
– Торговые марки (бренды) бизнес-единицы.
– Продукты и услуги бизнес-единицы.
– Потребители продуктов и услуг бизнес-единицы.
– Ключевые факторы успеха бизнес-единицы.
– Необходимые области ключевой компетентности бизнес-единицы.
– Конкурентные преимущества бизнес-единицы.
– Стратегии развития бизнес-единицы: общая; маркетинговая; финансовая; информационная; кадровая.
– Организация взаимодействия бизнес-единицы с другими бизнес-единицами холдинга.
Стоимостная модель отдельной бизнес-единицы является основным «пультом управления» стоимостью бизнес-единицы. С точки зрения технической реализации, стоимостная модель представляет собой набор взаимосвязанных таблиц, подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании.
Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса, а также некоторых промежуточных финансовых показателей. Проводится ли для данного показателя расчет или оценка соответствующего значения, определяется природой соответствующего показателя, то есть является ли для него возможным точный расчет или приходится ограничиваться оценкой. Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан «постфактум», а стоимость компании и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно.
Основными таблицами стоимостной модели компании являются:
– отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS). Для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами:
– отчет о нераспределенной прибыли, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета. Обычно эта форма располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках;
– баланс компании (подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета);
– расчет важного промежуточного показателя – NOPLAT (чистой операционной прибыли с учетом скорректированных налогов) [2];
– расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в компании;
– оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости компании);
– расчет экономической прибыли компании;
– расчет свободного денежного потока (то есть размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования или тех денежных средств, которые необходимо вложить в компанию, если бизнесу еще требуется внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций);
– оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала компании).
Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели – NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока проводится двумя способами (которые, естественно, должны «выдать» один и тот же результат), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.
Обеспечивающими таблицами стоимостной модели компании являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т.д.), использующихся в основных таблицах. Обычно корректное построение стоимостной модели [3] требует использования исторической информации о работе компании за последние не менее чем три года, а также прогнозов на шесть лет вперед.
Очевидно, что в современных условиях ведения бизнеса стоимостная модель компании должна быть реализована в электронном виде. Каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).
Стоимостная модель холдинга в целом формируется по окончании разработки стоимостных моделей всех бизнес-единиц, входящих в состав холдинга. Формирование стоимостной модели холдинга в целом осуществляется, как правило, на основе портфельно-инвестиционного подхода к управлению бизнесом; при этом эффект синергетики от объединения бизнес-единиц в холдинг моделируется и оценивается отдельно.
Согласно этому подходу, владелец холдинга передает генеральному директору в управление все активы холдинга и требует определенного сочетания риска и доходности. Иными словами, генеральный директор выступает в роли «менеджера инвестиционного фонда», а владелец – инвестора. «Инвестиционным фондом» является холдинг в целом.
Согласно этому подходу, перед генеральным директором холдинга (как и перед менеджером инвестиционного фонда) стоит задача формирования такого «портфеля активов» (бизнес-единиц, продуктов, брендов, проектов, региональных филиалов и т.д.), который обеспечил бы оптимальное сочетание доходности и риска, максимизируя стоимость холдинга. Генеральный директор, в свою очередь, передает соответствующую часть активов в управление руководителям бизнес-единиц, региональных филиалов, бренд-менеджерам, продукт-менеджерам и т. д. Таким образом, создается единообразный подход к управлению всеми элементами компании.
Одним из важных следствий портфельно-инвестиционного подхода к управлению является необходимость рассмотрения инвестиционных проектов в отдельных функциональных областях (например, в финансах, маркетинге, стратегическом развитии, информационных технологиях и т, д.) не изолированно, а в качестве части единого целого – «инвестиционного портфеля» в соответствующей функциональной или межфункциональной области.
Нужно отметить, что портфельно-инвестиционный подход не является альтернативной стоимостному подходу, а всего лишь еще одним представлением стоимостного подхода. В некоторых случаях удобнее рассматривать корпоративные стоимостные модели именно с точки зрения портфельно-инвестиционного подхода.
Опыт реализации проектов по оптимизации бизнес-процессов показал, что оптимальной методологией графического моделирования бизнес-процессов (в том числе и бизнес-процесса СУ холдингом) является структурная методология IDEFO[3].
Модели оптимального бизнес-процесса СУ каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга являются подпроцессами модели оптимального бизнес-процесса СУ и проектируются по окончании проектирования модели соответствующего бизнес-процесса для холдинга в целом.
Очевидно, что в обеспечении максимально эффективной реализации бизнес-процесса СУ холдингом, ключевую роль играет достаточно полная и эффективно структурированная система знаний – как «в головах сотрудников», так и в информационной системе холдинга. В стоимостном подходе к управлению бизнесом система корпоративных знаний формируется на основе ключевых факторов стоимости (КФС), которые формируются на основе составляющих стоимостных моделей холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц. Кроме того, определенная часть КФС формируется в результате анализа концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц, а также в процессе формирования модели бизнес-процесса регулярного СУ холдингом и отдельными бизнес-единицами.
Структура отделов СУ и развития определяется перечнем ключевых элементов регулярного процесса СУ холдингом. Следует отметить, что эта структура представляет собой перечень определенных ролей, при этом каждый сотрудник отдела может выполнять одну или несколько ролей в процессе СУ холдингом (в зависимости от конкретной структуры своих зон ответственности). Оптимальная структура отделов СУ и развития холдинга и отдельных бизнес-единиц является следующей:
– руководитель (координатор) всего бизнес-процесса СУ холдингом;
– руководители (координаторы) подпроцессов бизнес-процесса СУ холдингом;
– специалисты по развитию стратегического видения и концепций развития холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц;
– специалисты по построению и развитию стоимостных моделей холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц;
– специалисты по моделированию и оптимизации бизнес-процесса СУ холдингом и его подпроцессов;
– специалисты по СУ знаниями.
Оргструктура группы СУ холдингом является всего лишь отображением в табличной и графической форме (в форме организационной диаграммы) распределения зон ответственности и «ролей» между сотрудниками группы.
Очевидно, что постановка процесса СУ холдингом может быть осуществлена как «внутренним» способом – силами рабочей группы, состоящей из сотрудников холдинга, так и «внешним» – с привлечением внешних консультантов по СУ бизнесом.
«Внешний» способ является более предпочтительным для холдингов в сфере радиосвязи. Это обусловлено следующими причинами:
– Внешний консультант нейтрален и заинтересован лишь в максимально эффективной реализации проекта; сотруднику же холдинга практически невозможно избежать конфликта интересов.
– Постановка процесса СУ холдингом требует очень высокого уровня профессионализма, которым обладают только консультанты, специализирующиеся в этой области.
– Риски, связанные с раскрытием консультантам конфиденциальной корпоративной информации, не столь велики по сравнению с «внутренним» способом реализации проекта. Во-первых, консультанты слишком дорожат своим имиджем и репутацией и поэтому очень бережно относятся к передаваемой им конфиденциальной информации. Во-вторых, сотрудник компании, реализующей проект, может в любой момент покинуть компанию, «унеся с собой» знания о корпоративных тайнах. В-третьих, профессиональный консультант готов подписать (и, разумеется, выполнять) обязательство не выполнять аналогичные проекты для компаний, являющихся прямыми конкурентами заказчика. И, наконец, работа консультантов может быть организована таким образом (методом «комнаты данных»), что вся конфиденциальная информация в течение всего срока реализации проекта останется на территории компании.
Поэтому целесообразно поручить первоначальную постановку процесса СУ холдингом внешнему консультанту при участии специалистов отделов СУ и развития холдинга, а дальнейшее развитие – уже специалистам холдинга. Подготовка специалистов отделов СУ и развития, необходимых для постановки и реализации процесса СУ холдингом, осуществляется в процессе реализации консалтингового проекта с помощью технологии передачи знаний от консультанта к сотрудникам холдинга.
Оптимальной последовательностью построения процесса СУ холдингом является следующая (при этом некоторые этапы могут выполняться параллельно):
1. Формирование стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц.
2. Подготовка и проведение корпоративного семинара для руководителей и ключевых специалистов холдинга по процессно-стоимостному подходу и другим современным технологиям (на основе сформированного стратегического видения и выбранных управленческих технологий) – с целью формирования единого менталитета и единого подхода к СУ бизнесом, холдингом в целом и отдельными бизнес-единицами.
3. Построение концепции стратегического развития холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц.
4. Построение стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга.
5. Интеграция стоимостных моделей отдельных бизнес-единиц холдинга в единую стоимостную модель.
6. Построение структуры стратегической системы управления знаниями в холдинге в целом и в отдельных бизнес-единицах.
7. Организация дополнительного обучения сотрудников отделов СУ и развития и найм дополнительного персонала для этих подразделений.
Последовательность построения стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц состоит из следующих шагов:
– проведение интервью с владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– сбор необходимой информации об окружающей среде в объеме, необходимом для разработки стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц;
– анализ информации об окружающей среде холдинга и отдельных бизнес-единицах;
– разработка чернового варианта стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц;
– презентация стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц владельцам холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– внесение изменений в стратегическое видение в соответствии с замечаниями владельцев холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– утверждение окончательного варианта стратегического видения владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц.
При постановке процесса СУ холдингом наиболее предпочтительным является разработка и реализация этого бизнес-процесса «с чистого листа» (практика показывает, что детальное моделирование существующего бизнес-процесса обычно является экономически неоправданным). Целесообразно выделить оптимальную последовательность построения подробных моделей бизнес-процесса СУ холдингом с подразделениями:
– сбор информации о существующей реализации бизнес-процесса СУ холдингом;
– построение чернового варианта модели бизнес-процесса СУ холдингом (включая план действий по ее реализации);
– презентация чернового варианта модели бизнес-процесса СУ холдингом владельцам, руководителям и ключевым специалистам холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– внесение изменений в модель бизнес-процесса СУ холдингом в соответствии с замечаниями владельцев холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– утверждение окончательного варианта модели бизнес-процесса СУ холдингом владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц.
Построение концепции стратегического развития холдинга и бизнес-единиц целесообразно представить в следующей последовательности:
– сбор необходимой информации об окружающей среде холдинга (в объеме, необходимом для разработки концепции стратегического развития холдинга);
– анализ окружающей среды холдинга;
– проведение экспресс-аудита бизнес-единиц, входящих в состав холдинга;
– разработка чернового варианта концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– презентация концепции стратегического развития владельцам, руководителям и ключевым специалистами холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– внесение изменений в концепцию стратегического развития в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов холдинга и отдельных бизнес-единиц;
– утверждение окончательного варианта концепции стратегического развития владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц.
Стоимостная модель холдинга представляет собой стратегический стоимостной бизнес-план холдинга. Каждый такой бизнес-план включает в себя финансовую модель и пояснительную записку (финансовый план), а также операционную модель и соответствующую пояснительную записку (операционный план). Стоимостная модель бизнес-единицы может включать в себя стоимостные модели отдельных продуктов и брендов бизнес-единицы, портфелей продуктов и брендов, а также отдельных инвестиционных проектов. Последовательность построения стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга может состоять из следующих шагов:
– сбор подробной информации об окружающей среде холдинга (в объеме, необходимом для разработки концепции стратегического развития холдинга);
– проведение подробного бизнес-аудита компаний, входящих в состав холдинга;
– разработка чернового варианта стоимостной модели бизнес-единицы;
– презентация чернового варианта стоимостной модели бизнес-единицы владельцам, руководителям и ключевым специалистам бизнес-единицы;
– внесение изменений в стоимостную модель бизнес-единицы в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов бизнес-единицы;
– утверждение окончательного варианта стоимостной модели бизнес-единицы владельцами бизнес-единицы.
Построение интегрированной стоимостной модели холдинга целесообразно представить в следующей последовательности:
– разработка чернового варианта стоимостной модели холдинга;
– презентация чернового варианта стоимостной модели холдинга владельцам, руководителями и ключевыми специалистами холдинга;
– внесение изменений в стоимостную модель холдинга в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов холдинга;
– утверждение окончательного варианта стоимостной модели холдинга владельцами холдинга.
Последовательность построения структуры стратегической системы управления знаниями холдинга состоит из следующих шагов:
– выявление стратегических ключевых факторов стоимости (КФС) холдинга путем анализа стоимостных моделей, стратегического видения и концепции стратегического развития холдинга, а также модели бизнес-процесса СУ холдингом;
– разработка чернового варианта системы ключевых факторов стоимости и соответствующих знаний;
– разработка предварительного перечня документов, содержащих знания, относящиеся к КФС холдинга, а также перечня источников этих знаний;
– презентация чернового варианта системы КФС и соответствующих знаний, а также предварительного перечня документов и источников знаний владельцам, руководителями и ключевыми специалистами холдинга;
– внесение изменений в систему КФС и соответствующих знаний, перечень документов и источников знаний в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов холдинга;
– утверждение окончательного варианта системы КФС, и соответствующих знаний, перечня документов и источников знаний владельцами холдинга.
Полученная в результате реализации данного этапа система КФС, становится основой для разработки технических заданий на разработку системы информационной поддержки регулярного процесса СУ, а также программы повышения квалификации сотрудников – участников процесса СУ холдингом.
Для обеспечения максимальной эффективности постановки регулярного процесса СУ в холдинге необходимо сформировать команду сотрудников, которые будут принимать активное участие в реализации проекта. В такую команду должны войти: координатор проекта; администратор проекта; специалисты по развитию передаваемых технологий; пользователи передаваемых технологий.
В роли координатора проекта должен выступать один из высших руководителей холдинга, обладающий достаточным авторитетом для обеспечения выполнения сотрудниками холдинга действий, необходимых для успешной реализации проекта. Основными обязанностями координатора проекта являются:
– утверждение плана реализации проекта, предоставленного консультантом;
– составление перечня сотрудников холдинга, принимающих участие в реализации проекта, а также распределение обязанностей между ними;
– обеспечение консультанта информацией (в устном, бумажном и электронном виде), необходимой для успешной реализации проекта;
– контроль за ходом реализации плана и обеспечение его реализации со стороны холдинга;
– внесение необходимых изменений в план реализации проекта (по согласованию с консультантом).
Администратором проекта является один из технических сотрудников холдинга (референт или секретарь), обеспечивающий технические функции – сбор и организацию хранения и копирования информации, организацию и проведение интервью, презентаций, совещаний.
В роли специалистов по развитию передаваемых технологий обычно выступают специалисты отделов стратегического развития холдинга, как правило, имеющие ранг системного и корпоративного аналитика (уровень исполнителей). Они должны развивать передаваемые технологии после завершения работы консультанта, поэтому их задача состоит в том, чтобы принять участие в проекте «с первого дня», постепенно обучаясь применению и развитию технологий как путем чтения специализированной литературы и работе с электронными учебными пособиями, рекомендованными консультантом, так и путем непосредственного участия в выполнении работ. При этом обучение специалистов по развитию передаваемых технологий осуществляется на этапах:
– наблюдения специалистов за работой консультанта;
– выполнения специалистами отдельных фрагментов работ по проекту под наблюдением и руководством консультанта;
– выполнения специалистами отдельных цельных работ (например, построение одной или нескольких таблиц стоимостной модели «целиком») по проекту под наблюдением и руководством консультанта;
– самостоятельного выполнения специалистами отдельных работ (например, построение стоимостной модели бизнес-процессов «целиком») по проекту с последующим контролем консультанта;
– самостоятельное выполнение специалистами отдельных работ по проекту без участия консультанта.
Постановка регулярного процесса СУ холдингом подразумевает и обучение пользователей передаваемых технологий как на корпоративном семинаре по процессно-стоимостному подходу к управлению бизнесом, так и в процессе постановки этого бизнес-процесса.
В заключение можно сказать, что проблема управления в крупных компаниях, подразделения которых рассредоточены по разным субъектам РФ, очень актуальна, особенно для холдингов, осуществляющих свою деятельность в области связи. Появление новых продуктов и услуг заставляет собственников компаний ставить перед сотрудниками новые цели, достижение которых зависит от правильного построения системы управления, и здесь целесообразно использовать подход, описанный в данной статье – управление по целям в крупных компаниях с территориально рассредоточенными обособленными подразделениями.


Литература
1. Ованесов А. «Про-инвест Консалтинг», 2005
2. Коупленд, Коллер, Муррин. Стоимость компании: оценка и управление. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.
3. Черемных О.А.. Как нам обустроить компанию: корпоративная инфраструктура управления //Менеджмент сегодня.. – 2001 – N6; 2002. – N1–2.
4. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. Структурный анализ систем: IDЕF-технологии – М.: Финансы и Статистика, 2001.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия