|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007 | | | | МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ | | | Арифуллин П. Ф.
аспирант факультета экономики, преподаватель кафедры бизнес-аналитики факультета бизнес-информатики ГУ Высшая Школа Экономики (г. Москва)
| |
| | | |
Целью статьи является рассмотрение модели принятия решения при выборе поставщика консалтинговых услуг, использование которой позволит повысить прогнозируемость выигрышей в конкурентной борьбе и тендерах на проекты по ИТ консалтингу, а также достичь ряда бизнес-выгод, которые перечислены в заключительной части статьи.
Современные темпы развития бизнеса диктуют компаниям жесткие условия. Сегодня недостаточно быть просто первым, нужно уметь сохранять лидерство. На рынке появляется все больше игроков, оказывающих идентичные услуги и продвигающих конкурирующие продукты. Фирмам, бывшим когда-то единственными в своем бизнесе, теперь все труднее уйти от погони соперников. В такие моменты, когда лидерство по наиболее прибыльным направлениям деятельности находится под угрозой, необходимо сфокусироваться на клиентах, поставив их во главу бизнеса. Согласно Кьеллу Нордстрему и Йонасу Риддерстрале [1, с.185], «…людям не нравится, когда с ними обращаются, как с ресурсом или безымянным, безликим потребителем «икс», они хотят, чтобы их замечали и обращались с ними как с индивидуумами. Нам надо расширять свои оргструктуры, чтобы они сливались с племенами наших потребителей, получая доступ к их тайным сокровищам. Надо начинать конкурировать на основе чувств и фантазии, эмоций и воображения».
Подобный уровень конкуренции применим и к отечественному рынку консалтинга. Рассмотрим подробнее рынок ИТ консалтинга.
Согласно рейтинговым исследованиям [2], общий объем рынка консалтинга оценивается более чем в 25 млрд. руб.
Основная доля рынка – более 80% – принадлежит компаниям, входящим в список Топ-20. Доля доходов от консалтинга в сфере информационных технологий от общего объема рынка консалтинга составила для компаний из первой двадцатки – 53%, что составляет в денежном выражении более десяти с половиной миллиардов рублей. Это позволяет говорить о направлении ИТ консалтинга, как о ключевом для более чем половины компаний из списка Топ-20, и российского рынка консалтинга в целом.
В сфере продаж на рынке ИТ консалтинга ведущую роль занимают так называемые «слоны» – чрезвычайно крупные сделки, оборот которых составляет от нескольких единиц до сотни миллионов долларов (проекты в ОАО «Связьинвест», Казначействе Российской Федерации, ОАО «РЖД»).
Подобные сделки являются определяющими бизнес и прибыль компании на несколько лет вперед. Заключение таких сделок, в свою очередь, залог стабильного развития и роста фирмы. Для заключения подобных сделок компаниям требуется вкладывать значительные трудовые и финансовые ресурсы.
Продажи в консалтинге – основополагающее условие работы бизнеса. Из-за небольшого среднегодового количества сделок, особенно важна победа в каждом конкретном тендере.
В среднем консалтинговая компания тратит на преддоговорную работу от 20 до 70 человеко-дней, что оборачивается затратами на уровне от 3 до 30 тысяч долларов США (в зависимости от внутренних ставок компании). В случае работы со стратегическими клиентами эта цифра может быть до 10 раз больше.
Дополнительным осложняющим фактором служит ограниченное количество экспертов и особенно топ-менеджеров, которые зачастую вовлечены в предпродажную работу.
Кроме того, специфика работы по продажам крупных ИТ консалтинговых проектов, состоит в:
– большом количестве вовлеченных в процесс контактных лиц со стороны заказчика и, как следствие, сложности процедуры принятия решения;
– длительном цикле продажи, составляющем в среднем от 3 до 9 месяцев.
Но ключевая проблема состоит в том, что из-за специфики процесса продажи крупных консалтинговых проектов появляется множество факторов, влияющих на процесс принятия заказчиком решения.
Сложность состоит в одновременном отслеживании «градуса отношений» по каждому из нескольких десятков параметров, таких как:
– уровень отношений с лицами, принимающими решение в компании-клиенте,
– перспективы выделения бюджета на проект в срок, которые в сумме определяют решение заказчика.
В связи с этим чрезвычайно важна правильная концентрация ресурсов для обеспечения победы в тендере, а также анализ направлений, по которым нужно работать с клиентом.
В качестве решения этой задачи предполагается разработка модели, позволяющей прогнозировать принятие решения клиентом при выборе поставщика консалтинговых услуг в условиях конкурентного выбора.
Предлагаемую модель целесообразно будет использовать в качестве одного из инструментов управления взаимоотношениями с заказчиками (customer relationship management). Данный инструмент, позволит оценить в сравнении с конкурентами вероятность успешного заключения сделки, и проводить эту оценку по различным направлениям.
Модель принятия решения при выборе ИТ консультанта
Модель основана на статистических данных, полученных автором за 5 лет работы в сфере продаж в крупнейших российских и иностранных консалтинговых кампаниях.
При разработке модели использовалась методология CRM и инструментарий экспертных систем. В результате анализа более чем 100 сделок были выделены и формализованы параметры, влияющие на принятие решения. После чего, путем кластерного анализа эти параметры были объединены в группы, была создана модель, позволяющая наглядно отслеживать ситуацию по сделке, и, как результат, контролировать процесс продажи, влиять на него в тех областях, где это более всего необходимо.
В результате кластеризации параметров, были выбраны 5 «векторов» принятия решения:
– Функциональное соответствие решения требованиям заказчика;
– Уникальная бизнес-ценность решения для клиента;
– Поддержка ЛПР (лиц, принимающих решение);
– Политическая обстановка;
– Вероятность начала проекта.
В рамках каждого вектора было объединено от 3 до 8 критериев, оценка которых с различными весами формировала совокупную величину вектора.
Результатом использования модели является приведенный ниже график, наглядно отражающий шансы компании по отношению к конкуренту по рассматриваемой сделке: | | |  | | Рис. 1. Пример графика распределения векторов в модели |
Приведенный выше график показывает, в каких областях предложении компании выигрывает у конкурентов (вектор «функциональное соответствие решения»), а где – нет (вектор «поддержка лиц, принимающих решение»). Используя эту модель, консалтинговая компания сможет достичь следующих результатов:
– четкого понимания, на какие аспекты работы с клиентом необходимо тратить больше ресурсов различных специалистов.
– как следствие, оптимизация трудозатрат на преддоговорную работу с клиентом за счет оптимальной концентрации и использования доступных ресурсов для решения конкретной задачи в борьбе за клиента;
Подобное прогнозирование эффективности продаж консалтинговых услуг корпоративным клиентам в условиях чрезвычайно длительного цикла продаж (от 3–6 мес. до 9–15 мес.) позволит оптимизировать прямые затраты на предпродажную работу за счет более точного использования ресурсов, а также сможет помочь компаниям повысить вероятность достижения успеха в конкурентной борьбе.
Итоговым бизнес-результатом использования описанной в статье методики может послужить повышение процента выигранных тендеров, и как следствие, рост оборота и прибыли консалтинговой компании. |
| |
|
|
