Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Арифуллин П. Ф.
аспирант факультета экономики, преподаватель кафедры бизнес-аналитики факультета бизнес-информатики ГУ Высшая Школа Экономики (г. Москва)

Модель принятия решения при выборе поставщика консалтинговых услуг

Целью статьи является рассмотрение модели принятия решения при выборе поставщика консалтинговых услуг, использование которой позволит повысить прогнозируемость выигрышей в конкурентной борьбе и тендерах на проекты по ИТ консалтингу, а также достичь ряда бизнес-выгод, которые перечислены в заключительной части статьи.
Современные темпы развития бизнеса диктуют компаниям жесткие условия. Сегодня недостаточно быть просто первым, нужно уметь сохранять лидерство. На рынке появляется все больше игроков, оказывающих идентичные услуги и продвигающих конкурирующие продукты. Фирмам, бывшим когда-то единственными в своем бизнесе, теперь все труднее уйти от погони соперников. В такие моменты, когда лидерство по наиболее прибыльным направлениям деятельности находится под угрозой, необходимо сфокусироваться на клиентах, поставив их во главу бизнеса. Согласно Кьеллу Нордстрему и Йонасу Риддерстрале [1, с.185], «…людям не нравится, когда с ними обращаются, как с ресурсом или безымянным, безликим потребителем «икс», они хотят, чтобы их замечали и обращались с ними как с индивидуумами. Нам надо расширять свои оргструктуры, чтобы они сливались с племенами наших потребителей, получая доступ к их тайным сокровищам. Надо начинать конкурировать на основе чувств и фантазии, эмоций и воображения».
Подобный уровень конкуренции применим и к отечественному рынку консалтинга. Рассмотрим подробнее рынок ИТ консалтинга.
Согласно рейтинговым исследованиям [2], общий объем рынка консалтинга оценивается более чем в 25 млрд. руб.
Основная доля рынка – более 80% – принадлежит компаниям, входящим в список Топ-20. Доля доходов от консалтинга в сфере информационных технологий от общего объема рынка консалтинга составила для компаний из первой двадцатки – 53%, что составляет в денежном выражении более десяти с половиной миллиардов рублей. Это позволяет говорить о направлении ИТ консалтинга, как о ключевом для более чем половины компаний из списка Топ-20, и российского рынка консалтинга в целом.
В сфере продаж на рынке ИТ консалтинга ведущую роль занимают так называемые «слоны» – чрезвычайно крупные сделки, оборот которых составляет от нескольких единиц до сотни миллионов долларов (проекты в ОАО «Связьинвест», Казначействе Российской Федерации, ОАО «РЖД»).
Подобные сделки являются определяющими бизнес и прибыль компании на несколько лет вперед. Заключение таких сделок, в свою очередь, залог стабильного развития и роста фирмы. Для заключения подобных сделок компаниям требуется вкладывать значительные трудовые и финансовые ресурсы.
Продажи в консалтинге – основополагающее условие работы бизнеса. Из-за небольшого среднегодового количества сделок, особенно важна победа в каждом конкретном тендере.
В среднем консалтинговая компания тратит на преддоговорную работу от 20 до 70 человеко-дней, что оборачивается затратами на уровне от 3 до 30 тысяч долларов США (в зависимости от внутренних ставок компании). В случае работы со стратегическими клиентами эта цифра может быть до 10 раз больше.
Дополнительным осложняющим фактором служит ограниченное количество экспертов и особенно топ-менеджеров, которые зачастую вовлечены в предпродажную работу.
Кроме того, специфика работы по продажам крупных ИТ консалтинговых проектов, состоит в:
– большом количестве вовлеченных в процесс контактных лиц со стороны заказчика и, как следствие, сложности процедуры принятия решения;
– длительном цикле продажи, составляющем в среднем от 3 до 9 месяцев.
Но ключевая проблема состоит в том, что из-за специфики процесса продажи крупных консалтинговых проектов появляется множество факторов, влияющих на процесс принятия заказчиком решения.
Сложность состоит в одновременном отслеживании «градуса отношений» по каждому из нескольких десятков параметров, таких как:
– уровень отношений с лицами, принимающими решение в компании-клиенте,
– перспективы выделения бюджета на проект в срок, которые в сумме определяют решение заказчика.
В связи с этим чрезвычайно важна правильная концентрация ресурсов для обеспечения победы в тендере, а также анализ направлений, по которым нужно работать с клиентом.
В качестве решения этой задачи предполагается разработка модели, позволяющей прогнозировать принятие решения клиентом при выборе поставщика консалтинговых услуг в условиях конкурентного выбора.
Предлагаемую модель целесообразно будет использовать в качестве одного из инструментов управления взаимоотношениями с заказчиками (customer relationship management). Данный инструмент, позволит оценить в сравнении с конкурентами вероятность успешного заключения сделки, и проводить эту оценку по различным направлениям.
Модель принятия решения при выборе ИТ консультанта
Модель основана на статистических данных, полученных автором за 5 лет работы в сфере продаж в крупнейших российских и иностранных консалтинговых кампаниях.
При разработке модели использовалась методология CRM и инструментарий экспертных систем. В результате анализа более чем 100 сделок были выделены и формализованы параметры, влияющие на принятие решения. После чего, путем кластерного анализа эти параметры были объединены в группы, была создана модель, позволяющая наглядно отслеживать ситуацию по сделке, и, как результат, контролировать процесс продажи, влиять на него в тех областях, где это более всего необходимо.
В результате кластеризации параметров, были выбраны 5 «векторов» принятия решения:
– Функциональное соответствие решения требованиям заказчика;
– Уникальная бизнес-ценность решения для клиента;
– Поддержка ЛПР (лиц, принимающих решение);
– Политическая обстановка;
– Вероятность начала проекта.
В рамках каждого вектора было объединено от 3 до 8 критериев, оценка которых с различными весами формировала совокупную величину вектора.
Результатом использования модели является приведенный ниже график, наглядно отражающий шансы компании по отношению к конкуренту по рассматриваемой сделке:
Рис. 1. Пример графика распределения векторов в модели
Приведенный выше график показывает, в каких областях предложении компании выигрывает у конкурентов (вектор «функциональное соответствие решения»), а где – нет (вектор «поддержка лиц, принимающих решение»). Используя эту модель, консалтинговая компания сможет достичь следующих результатов:
– четкого понимания, на какие аспекты работы с клиентом необходимо тратить больше ресурсов различных специалистов.
– как следствие, оптимизация трудозатрат на преддоговорную работу с клиентом за счет оптимальной концентрации и использования доступных ресурсов для решения конкретной задачи в борьбе за клиента;
Подобное прогнозирование эффективности продаж консалтинговых услуг корпоративным клиентам в условиях чрезвычайно длительного цикла продаж (от 3–6 мес. до 9–15 мес.) позволит оптимизировать прямые затраты на предпродажную работу за счет более точного использования ресурсов, а также сможет помочь компаниям повысить вероятность достижения успеха в конкурентной борьбе.
Итоговым бизнес-результатом использования описанной в статье методики может послужить повышение процента выигранных тендеров, и как следствие, рост оборота и прибыли консалтинговой компании.


Литература
1. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта /Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
2. Рейтинговое Агентство «Эксперт». Список крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2005 г. //http://www.raexpert.ru/ratings/consulting/2005/
3. Daniel Kahnemann, Amos Tversky. Choices, Values and Frames. Cambridge university press, 2000.
4. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 412 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия