Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Панов М. В.
аспирант кафедры «Деньги, кредит, ценные бумаги» Всероссийского Заочного Финансово-Экономического Института (г.Москва)

Построение оперативного бюджета коммерческого банка

Понятие оперативного планирования бюджета банка, цели и задачи
Оперативное планирование – этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансового состояния банка, а также путей, способов и средств его достижения.
Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При планировании в обязательном порядке принимается во внимание прогнозная информация о ряде внешних и внутренних ограничений, действующих в периоде проводимого планирования.
Внешние ограничения – это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).
Внутренние ограничения – это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов и др.
Цель оперативного планирования бюджета банка – обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.
Какие задачи могут быть поставлены топ-менеджментом банка на планируемый период? Безусловно, основной и общей задачей является увеличение рентабельности операций и достижение сбалансированности платежного баланса. Как правило, в качестве задач закладываются достижение отдельных количественных показателей (по объемам операций, количеству клиентов и др.). Особое внимание уделяют увеличению доходов и/или снижению расходов (для центров затрат), совершенствованию организационной структуры и повышению эффективности управления персоналом, уменьшению излишков резервных средств и т.д.
Этапы планирования и характеристика применяемых методов
Планирование бюджета банка предполагает осуществление целого ряда мероприятий. Построение бюджета на будущий период требует анализа причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджета за предыдущий отчетный период, а также проведения анализа эффективности работы структурных подразделений банка. Необходима разработка предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка с целью формирования оптимальной структуры банковского баланса. Результатом планирования должно стать построение плановых форм бюджета активов и пассивов, бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков, построение плановой формы бюджета движения денежных средств, формирование сметы капитальных вложений, а также определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.
Имеют место три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Раскроем специфику существующих методов планирования.
1. Метод планирования бюджета банка «сверху – вниз» используется для централизованного формирования бюджета. При этом подходе бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством банка. Бюджет, составляемый по этому методу, требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. При этом, планирование по указанному методу должно иметь своей целью удовлетворение интересов учредителей, владельцев и инвесторов, поскольку именно руководство банка, как правило, более детально и точно представляет стратегию его развития. В результате руководство банка имеет возможность «спустить» такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Недостатком такого метода является то, что руководство банка может не учесть отдельные специфические особенности осуществляемых видов деятельности и в результате предложить невыполнимые плановые показатели для отдельных подразделений.
2. Метод планирования бюджета банка «снизу – вверх» используется для децентрализованного формирования бюджета. Здесь информация о расходах/доходах консолидируется в общий бюджет через заявки сотрудников подразделений банка [3]. Из самого названия метода следует, что при использовании подхода «снизу-вверх» бюджет составляется, исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются снизу (от подразделений) наверх для определения по ним результирующих показателей для всего банка. Бюджет, составленный «снизу-вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. В результате увеличивается вероятность принятия реального бюджета, и устремленность работников к достижению запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Кроме того, менеджеры отдельных подразделений просто не понимают корпоративные цели в силу ряда причин.
3. Комбинированный метод планирования бюджета банка представляет собой объединение двух вышеперечисленных методов. Это итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые общебанковские финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» – всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов (БДР, БДДС и Баланса) следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (рентабельность, ликвидность и т.п.) [4].
Некоторые специалисты выделяют еще один метод – метод планирования бюджета банка, «комбинированный с лимитами». Этот метод дополнительно сохраняет для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов [2].
Как видно, построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, представляющим взаимодействие отдельных подразделений банка с отделом планирования и руководством банка, с неоднократным внесением управленческих корректировок.
Характеристика отчетных
бюджетных форм банка
Любые виды планов и в первую очередь финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, задаваемой отделом планирования, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования. При этом отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной идентификации бюджетной позиции [2].
Оперативный бюджет банка – это набор внутренних плановых и отчетных документов. Он может быть представлен, как минимум, бюджетом активов и пассивов (БАП), бюджетом доходов и расходов (БДР), бюджетом движения денежных средств (БДДС) и сметой капитальных вложений [1].
Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации.
Как правило, плановым и отчетным периодом оперативного бюджета банка является квартал с разбивкой по месяцам.
Остановимся на характеристике указанных выше бюджетных форм.
Бюджет активов и пассивов аккумулирует значения объема привлекаемых и размещаемых ресурсов. Планирование производится на основе прогнозов привлечений /размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок.
Бюджет доходов и расходов включает в себя плановые значения различных видов доходов и расходов, прежде всего, их процентные значения. Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, а также значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам, срокам и средним ставкам. Особое внимание заслуживают комиссионные доходы и расходы, планирование которых может осуществляться на основе:
– прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения или уменьшения по сравнению с предыдущим периодом;
– планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по прогнозируемым к внедрению новым видам услуг клиентам.
Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.)
Расходы на персонал включают различные виды выплат – заработная плата, премии и т.д. Планирование таких расходов производится, исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориям.
Планирование эксплуатационных и административных расходов производится, исходя из фактических значений за предыдущий период (на основе разработанных банком норм) с учетом возможного их изменения. Для центров прибыли и бизнес-направлений планируются трансфертные доходы и расходы. Это планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых департаменту по управлению финансовыми ресурсами для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным указанным подразделением.
Бюджет движения денежных средств содержит в себе плановые значения потоков денежных средств. Первый поток представляет собой поток средств от операционной деятельности, который включает в себя:
1) поток доходов / расходов от операционной деятельности:
– процентные доходы и расходы;
– комиссионные доходы и расходы;
– доходы и расходы от операций в валюте, с драгметаллами и ценными бумагами.
2) поток средств по привлечению и размещению ресурсов:
– межбанковские кредиты;
– валюта и драгметаллы;
– ценные бумаги;
– кредиты и депозиты ЮЛ и ФЛ;
– остатки на счетах клиентов (банков, ЮЛ и ФЛ)
Планирование процентных доходов и расходов, потока денежных средств по привлечению и размещению ресурсов производится на основе заключенных и планируемых контрактов. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от операций с валютой, драгметаллами и ценными бумагами осуществляется на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Возможен также учет сезонных факторов.
Следующий поток – это поток выплат по налогам, планирование которого производится на основе:
1) плановых доходов (исходные данные из БДР);
2) планового фонда оплаты труда (исходные данные из БДР);
3) стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП);
4) числа машин на балансе (внесистемно);
5) прочих базовых ставок для расчета плановых налогов.
Планирование потока средств от финансовой деятельности: распределение прибыли и эмиссия обыкновенных акций осуществляется на основе:
1) сметы распределения прибыли;
2) плана эмиссии.
«Золотые» правила построения бюджета
Для эффективного функционирования всей системы бюджетирования, при построении оперативного бюджета банка, рекомендуется опираться на следующие принципы:
– система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга; в противном случае реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
– должен соблюдаться принцип единства бюджетной системы, то есть единство регламентирующей нормативной базы, форм бюджетной документации, санкций и стимулов, методологии формирования и использования бюджетных средств;
– должен выполняться принцип полноты отражения доходов и расходов, что означает, что все доходы и расходы должны отражаться в бюджете;
– процесс бюджетирования должен основываться на финансовой структуре банка, а процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;
– система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов, а также содержать четко определенные права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;
– планирование предпочтительно осуществлять «комбинированным» или «комбинированным с лимитами» методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;
– расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;
– необходимо соблюдать принцип скольжения, то есть соблюдать непрерывность бюджетирования;
– необходимо осуществлять планирование с разработкой различных сценариев развития, принимая во внимание возможные риски и изменения внешней среды;
– необходимо предусматривать в процессе планирования защитные действия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;
– планы должны учитывать интересы собственников и быть составлены с учетом экономических и инвестиционных критериев;
– финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы при планировании можно было применить математические методы;
– использование в планировании многовариантного подхода. Здесь отделом планирования разрабатываются и утверждаются «оптимальная» версия бюджета для данного планового периода, «пессимистическая» на случай неблагоприятного развития событий и «оптимистическая» на случай не запланированного положительного развития событий.
Таким образом, оперативный бюджет банка определяет вклад каждого центра ответственности (конкретного подразделения) в общий доход банка. Это позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между центрами ответственности, учесть финансовые результаты в системе мотиваций персонала.


Литература
1.Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Оперативный бюджет банка //Аналитический банковский журнал. – 2001. № 8.
2.Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка //Аналитический банковский журнал. – 2001. – № 9.
3.Жуков С. Бюджетирование – почти без проблем //Банковское дело в Москве. – 2005. – № 9.
4.Земитан Г. Методы составления бюджетов //http://www.iteam.ru/publications/finances/section_43/article_511/ -

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия