|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007 | | | | ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ | | | Соколов Д. В.
профессор кафедры экономической кибернетики и экономико-математических методов Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
Юркан Е. И.
соискатель кафедры экономической кибернетики и экономико-математических методов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
| |
| | | |
Особенностью современного этапа экономического развития является переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях как ключевом экономическом ресурсе. Отличительными признаками постиндустриальной экономики являются глобализация и информатизация. На уровне отдельных отраслей постиндустриальные тенденции выражаются в возросшей изменчивости технологий в результате постоянных инноваций, в увеличении мобильности отраслевых структур, усилении внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. На уровне организаций происходит виртуализация ресурсов, концентрация компаний на своих «ключевых» компетенциях и передача прочих функций внешним подрядчикам, распространение сетевых и виртуальных организационных форм.
В этих условиях доминирующие ныне концепции стратегического и инновационного менеджмента приходят в противоречие со средой, приобретающей все более динамичный характер. Причем проблемы стратегического и инновационного менеджмента необходимо рассматривать в комплексе, хотя традиционно эти два направления развиваются самостоятельно. Дело в том, что в современной ситуации успешное стратегическое развитие компании во многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми понимается способность своевременно проводить необходимые изменения в основных подсистемах деятельности организации.
Рассмотрим противоречия, которые возникают в связи с ориентацией компании на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента:
1. Главной целью компании должно являться долгосрочное выживание. Для характеристики продолжительности жизни ведущих американских компаний Р. Фостер и Н.Каплан [1] предложили использовать длительность их пребывания в составе индекса Standard and Poor’s (S&P). Так, если в 20–30-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5% в год и длительность пребывания была равна примерно 65 годам, то в 1998 г. ротация составила уже 10%, а средняя продолжительность пребывания сократилась до 10 лет.
2. Стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на обеспечение непрерывного развития компании. Согласно проведенным исследованиям [1], [2], [3] в последние десятилетия периоды непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к сокращению. Для характеристики современного процесса экономического развития целесообразно использовать термин не непрерывная, а «дискретная эволюция». Таким образом, развитие рынка сопровождается постоянными процессами созидания (возникновения новых компаний, организационных форм, знаний и их быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная деятельность компаний в долгосрочном периоде возможна лишь при ориентации на использование принципа «созидательного разрушения».
3. Одним из важнейших факторов успеха компании в конкурентной борьбе является сильная организационная культура. Действительно, организационная культура может служить одним из ключевых факторов успеха компании. Однако оборотной стороной силы организационной культуры зачастую является сложность изменения сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Как показывают Р. Фостер и С. Каплан [1], причиной кризиса (а в ряде случаев и банкротства) крупнейших американских компаний послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что позволило ученым говорить о «тормозе культурных традиций».
4. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если ранее для проведения границ организации достаточно было выделить лишь базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм координации также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых компетенций.
5. Одной из ключевых целей менеджмента должно являться обеспечение стабильности трудового коллектива. Однако согласно последним данным средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного обновления персонала составил в США с 1984 по 1991 г. 23,4%, в Германии – с 1983 по 1990 г. – 16,5%. Там же в 1995 г. доля работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5% (в 1985 г. – 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном предприятии в 1995 г. составила 7,4 года в США, 9,7 года – в Германии и 11,3 года – в Японии [3]. С течением времени уменьшается роль индустриальных работников, а с ним – и социального равновесия как цели западных корпораций.
6. Все НИОКР необходимо проводить внутри компании, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как отмечает Т. Чезборо [4], в современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потере времени и дополнительным затратам ресурсов. Более разумно применять так называемые «открытые инновации», предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.
Таким образом, можно сделать вывод, что в современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь компании, готовые к совершению прорывов, и проведению постоянных организационных изменений. Для выполнения подобных задач необходимо формирование специфических механизмов, обеспечивающих организационную поддержку инновационного процесса на предприятии или механизмов реализации управленческих инноваций.
Традиционно в инновационном менеджменте основное внимание уделяется процессу формирования и использования производственных или технологических инноваций.
В целом же можно выделить следующие виды инноваций, имеющие отношение к деятельности организаций:
– технико-технологические инновации,
– организационно-производственные инновации,
– управленческие инновации,
– рыночные инновации.
Эффективная организация инновационного процесса на предприятии должна способствовать реализации всех приведенных выше видов инноваций. Причем основное значение здесь имеют управленческие инновации, так как именно они обеспечивают адекватность организационных подсистем постоянно изменяющимся задачам инновационного управления.
Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления компанией, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды компании в соответствии с динамикой внешней среды.
Отличительными признаками управленческих инноваций являются:
Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет, прежде всего, об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад, как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.
Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.
Перечисленные отличия обусловлены спецификой каждого типа инноваций. Так, технологические инновации в большинстве случаев представляют собой некие активы знаний, которые могут быть систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических процессов или продуктов и относительно легко воспроизводимы. Управленческие инновации в большей степени специфичны по отношению к той системе, в которой они были сформированы. Кроме того, инновации в управлении труднее (по сравнению с технологическими) поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке после него.
Для характеристики сущности и структуры управленческих инноваций необходимо выделить основные классы управленческих нововведений. Прежде всего, определим систему требований к классификации. В данную систему вошли как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего исследования:
– системность;
– полнота;
– единство основания;
– непересекаемость классов;
– однородность;
– устойчивость;
– инвариантность конкретному типу организации;
– возможность выявления специфики управления.
Для того чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, предлагается использовать для классификации управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма.
Предлагается использовать скорректированный перечень адаптационных механизмов. Так, вместо административного механизма будет использоваться механизм принятия решений. Такая корректировка связана с тем, что механизм принятия решений, включая в себя административную подсистему, содержит и дополнительные составляющие: правила и процедуры принятия решений, ментальные модели, организационную культуру, которые не были учтены в традиционном перечне адаптационных механизмов.
Полученные в результате виды управленческих нововведений представлены в таблице ниже. | | | Таблица 1
Классификация управленческих инноваций по уровню воздействия и форме адаптационного механизма |  | | |  |
Как правило, управление эволюционными инновациями не вызывает значительных сложностей. Проблемы возникают при необходимости разработки и внедрения значимых и, особенно, трансформационных инноваций. Причем именно внедрение часто оказывается наиболее трудным этапом в управлении такого рода инновациями. Причинами являются: организационное сопротивление, сложившиеся культурные традиции и ментальные модели, желание избежать риска в результате серьезных преобразований деятельности организации и т.д.
Однако именно адекватное управление инновациями первых двух типов способно обеспечить долгосрочную эффективную деятельность компании в эпоху «дискретной эволюции».
Для разрешения данного противоречия в компании должен быть сформирован управленческий механизм, обеспечивающий организационную поддержку реализации инноваций всех типов. Таким механизмом является механизм реализации управленческих инноваций.
Х. Вольберд и Ч. Баден-Фуллер [5] выделяют четыре характерных механизма, через которые организации накапливают и растрачивают новые навыки и способности: селекция, иерархия, время и организация сети. По мнению авторов, именно эти подсистемы позволяют превратить отличительные компетенции на уровне отдельной компании в источники конкурентного преимущества на уровне отрасли.
С нашей точки зрения, формирование механизма реализации управленческих инноваций компании должно обеспечиваться с помощью: структурного механизма (аналогично иерархии по Вольберду и Баден-Фуллеру), механизма принятия решений, дающего возможность, в частности, осуществлять внутреннюю и внешнюю селекцию в организации, и информационного механизма, обеспечивающего деятельность первых двух. Общая структура механизма организационной поддержки управленческих инноваций приведена на рисунке 1. | | |  | | Рис. 1. Общая структура механизма организационной поддержки управленческих инноваций |
Целью структурного механизма является поддержание организационных форм, в наибольшей степени соответствующих структуре и динамике компетенций компании. Согласно мнению ведущих зарубежных ученых в данной области (А. Чэндлер, С. Гоушэл, П. Моран, Р. Майлс, Р. Нельсон, Э. Пенроуз и др. [5]) концепция организационных форм включает в себя общую логику формирования стратегии, структуры и процессов управления организации.
Каждая организационная форма базируется на ряде стандартных организационных процедур для накопления знаний и в наибольшей степени способствует развитию определенной системы компетенций.
Кроме того, она обладает специфическим потенциалом создания добавленной стоимости за счет разработки и эффективного использования специфических комбинаций операционных, инвестиционных и адаптационных процессов [6].
Операционные процессы связаны с повышением производительности труда в компании. Инвестиционные процессы предназначены для пополнения текущих активов и формирования новых ресурсов для развития компании. Адаптационные процессы руководят реакцией компании на рыночные изменения (появление новых возможностей) и направлены на накопление и использование знаний.
Таким образом, успешная деятельность компании в долгосрочной перспективе предполагает формирование и развитие тех организационных форм, которые в наибольшей степени соответствуют развитию необходимых компетенций.
Основной целью механизма принятия решений является поиск, отбор и внедрение необходимых инноваций, в частности, путем селекции, необходимой для развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании.
В соответствии с механизмом селекции, конкурентное окружение фирмы, а также ее внутренняя среда оказывают основное влияние на формирование и эволюцию компетенции компании. Формула «селекция приводит к компетенции» [7] предполагает, что интенсивность влияния внутренней и внешней селекции является решающей для развития потенциально ценных ресурсов и способностей, которые могут дать организационно сложным компаниям значимые конкурентные преимущества. Выживут только те подразделения компании, которые способны привести свой креативный потенциал в соответствие с внешней и внутренней селективной средой, остальные подразделения погибнут.
Основными задачами механизма принятия решений должны служить:
– создание условий для внутренней и внешней селекции в компании;
– определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля;
– обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка;
– формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска;
– поддержка дивергентного мышления и креативности.
Информационный механизм опосредует функционирование вышеперечисленных компонентов за счет организации адекватного по объему, структуре и времени информационного обеспечения их деятельности.
Высокая стоимость и значительные затраты времени, связанные с модернизацией информационных систем, служат одним из серьезных барьеров на пути эволюции компании. Так как системы сбора, преобразования, передачи и интерпретации информации обычно бывают достаточно дорогими, их гибкость и возможности к адаптации можно рассматривать как специфическое конкурентное преимущество. |
| |
|
|
