Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Колосков Д. А.
аспирант Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий

Управление программами бенчмаркинга конкурентных преимуществ в многонациональных компаниях

Усиление динамичности внешней и внутренней среды компаний в условиях рыночной экономики требует новых подходов к управлению бизнесом, ориентированных на повышение его конкурентоспособности. Одним из перспективных направлений совершенствования бизнеса является бенчмаркинг.
Современный менеджмент рассматривает бенчмаркинг как систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку, адаптацию и использование лучших практик ведения бизнеса независимо от отрасли, в которой действует компания. За рубежом данный метод является сравнительно новым направлением развития и совершенствования бизнеса. В российской практике бенчмаркинг пока не завоевал должного доверия и до сих пор часто ассоциируется с методами бизнес-разведки или промышленного шпионажа. Целесообразно в этой связи детально разобраться в понятии бенчмаркинга, формах и методах реализации, а также его роли в усилении конкурентных преимуществ компании.
Первоначально исследователи акцентировали внимание на аналитической стороне процесса – сравнительном анализе товаров, услуг с успешными конкурентами. «Бенчмаркинг» – это англоязычный термин, он не имеет точного перевода на русский язык. В наиболее общем смысле бенчмарк – это «что-то, обладающее определенным качеством, количеством и способностью быть использованным как эталон или стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо» [1].
В этимологическом плане «бенчмарк – это термин, употреблявшийся землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались бенчмарками – исходными отметками для начала отсчета расстояний – в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков» [2]. Позднее бенчмаркинг стал рассматриваться в качестве эталона для оценки конкурентного уровня продукта [3].
В современных условиях понятие бенчмаркинга стало более многогранным и содержательным. В нем находит отражение множество аспектов деятельности компании, которая намерена улучшить свой бизнес, опираясь на творческое восприятие удачного опыта других фирм. Наиболее полно отражающим суть бенчмаркинга представляется определение Ф. Котлера, который раскрывает рассматриваемое понятие как «процесс сравнения продуктов и процессов компании с таковыми у конкурентов или лидирующих фирм в других отраслях в целях поиска способов улучшения качества работы» [4].
Важно отметить, что бенчмаркинг становится регулярным бизнес-процессом, который составляет часть управленческой деятельности в компании. Иногда бенчмаркинг отождествляется с промышленным шпионажем. Однако разница между этими двумя методами столь существенна, что их смешение представляется недопустимым. Бенчмаркинг – метод открытого изучения чужого опыта, который не составляет коммерческой тайны, что подразумевает использование только легальных каналов общедоступной информации.
Данные о структуре фирмы, активах и направлениях развития не являются секретными, подобная информация предоставляется потенциальным инвесторам. Легко доступной является и информация об ассортименте, складских остатках, ценах и скидках – потенциальный клиент получит полный ответ от заинтересованного в расширении бизнеса поставщика или производителя. Требования к корпоративной культуре, размер окладов и социальных пакетов, вакансии, должностные инструкции и карьерные возможности так или иначе выставлены на всеобщее обозрение в сети. При желании, под постоянным мониторингом могут находиться все неценовые факторы конкурентоспособности: от уровня сервиса до маркетинга.
Распространенными источниками информации для бенчмаркинга является пресса, Интернет, специализированные базы данных, официальная информация от органов власти, независимые отчеты, эксперты, профессиональные выставки и, наконец, просто посещения предприятий конкурентов, если речь идет о розничных компаниях: отдельных магазинах, сетевых маркетов и т.д. Возможны также визиты специалистов по заранее согласованной программе.
Некоторые авторы рассматривают бенчмаркинг как составную часть конкурентного анализа. Так, Е.Г. Багиев и Е.Л. Богданова подчеркивают, что «для многих организаций бенчмаркинг не является новым, так как он является составляющей конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа» [5]. Подобный подход, по нашему мнению, излишне упрощает и сужает задачи бенчмаркинга.
Основные причины возрастающей популярности рассматриваемого инструмента управления состоят в том, что он помогает сравнительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать ключевые бизнес-процессы, не изобретая заново колесо. С его помощью можно понять, как работают компании-лидеры, и добиться таких же, а при творческом отношении – даже более высоких результатов. Руководство и персонал компаний осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших практик конкурентов в целях усиления собственных конкурентных преимуществ.
Центральная цель, которую преследует бенчмаркинг – это повышение конкурентоспособности за счет постоянного повышения качества не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю, но и по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании. Особую роль для бенчмаркинга играют ключевые бизнес-процессы, протекающие в организации, усовершенствование которых способно реально повысить ее конкурентные преимущества [6].
Важной задачей бенчмаркинга становится выявление лучших процессов и технологий внутри многонациональных компаний или транснациональных корпораций. Однотипные бизнес-процессы осуществляются персоналом разных стран с некоторой национальной спецификой, определяемой разной культурой, подготовкой, менталитетом, традициями и другими факторами. Внутри многонациональных компаний возникают более успешные практики, изучение, анализ и распространение которых в рамках самой компании позволяет существенно укреплять ее конкурентные преимущества.
Для этого необходима четкая организация соответствующих бизнес-процессов, позволяющая создать эффективный механизм управления бенчмаркингом. Основной формой, по нашему убеждению, должны стать программы мониторинга конкурентных преимуществ компании. Программно-целевая форма проведения бенчмаркинга позволит формировать проектные команды специалистов из разных региональных отделений и структурных подразделений многонациональной компании для совместного сравнительного анализа и разработки рекомендаций по успешной адаптации лучших практик.
Определив общую цель и объект исследования, руководитель программы бенчмаркинга должен обеспечить процесс, соблюдая четкую последовательность этапов [7]:
1. Планирование программы бенчмаркинга и характеристика ее целей.
2. Определение объекта бенчмаркинга.
3. Получение поддержки высшего руководства.
4. Формирование проектной команды по бенчмаркингу.
5. Характеристика исследуемого конкурентного преимущества компании.
6. Разработка плана оценки и измерения показателей.
7. Разработка плана сбора данных.
8. Обсуждение планов с экспертами на местах.
9. Сбор и анализ внутренних данных.
10. Сбор и анализ внутренней опубликованной информации.
11. Выбор конкретных бизнес-процессов для внутреннего бенчмаркинга.
12. Внутреннее первичное исследование бизнес-процессов.
13. Установление контакта со всеми внутренними партнерами по бенчмаркингу.
14. Проведение визитов по внутренним локальным подразделениям и филиалам.
15. Сбор и анализ внешней опубликованной информации.
16. Сбор внешней первичной исследовательской информации.
17. Определение рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов.
18. Разработка плана адаптации и внедрения рекомендаций бенчмаркинга, включая этап обучения или бенчлернинга персонала.
19. Получение одобрения о предлагаемых инновациях высшим руководством.
20. Программа внедрения рекомендаций и оценка их воздействия на деятельность компании.
Практика компаний подтверждает, что процесс бенчмаркинга представляет собой эффективный инструмент совершенствования ключевых сторон бизнеса. Вместе с тем, в литературе справедливо обращается внимание на типичные ошибки в проведении бенчмаркинга [8].
Первая ошибка связана с тем, что результаты бенчмаркинга компаний конкурентов нельзя сразу применять к своей организации. В первую очередь необходимо проанализировать способы адаптации собранной информации к деятельности своей компании.
Вторая ошибка связана со слепым следованием эталонам. Так называемый «эталон» может быть попросту неприменим к клиентам, рынку или ресурсам данной организации. При подборе «эталонов» следует изучать опыт тех компаний, чья ситуация максимально напоминает данную организацию.
Достаточно распространенной ошибкой также становится то, что в процессе бенчмаркинга пытаются оценить всю систему, что очень долго и дорого. Лучше выбрать один или несколько ключевых процессов, определяющих конкурентные преимущества компании и тщательно их проработать. Также не стоит выбирать для анализа проблемы, которые не соотносятся со стратегией и целями бизнеса, или, еще хуже, противоречат другим инициативам компании.
Выбор процессов, которые с трудом поддаются измерению, – еще один из способов проделать большую, но неблагодарную работу. Одним из таких процессов являются, например, корпоративные коммуникации. Чтобы бенчмаркинг проектов внутренних public relations принес пользу, необходимо вычленить из этого направления работы какую-то более определенную часть, поддающуюся строгой оценке.
Не менее важно помнить про интересы потребителя. При изучении чужого опыта некоторые компании могут увлечься сокращением издержек до «эталонного» уровня, совершенно забывая о последствиях для клиентов. Уменьшение расходов любой ценой нередко оборачивается ухудшением сервиса, клиенты уходят, а бизнес начинает переживать не лучшие времена.
Не следует также нарушать порядок проведения бенчмаркинга, когда организации начинают изучение чужого опыта до того, как полностью проанализировали собственную работу.


Литература
1.Маслов Д. Глобальный бенчмаркинг // Консультант. – 2005. – № 11. – С. 76.
2.Электронный словарь английских терминов http://www.answers.com/topic/benchmark
3.Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху. – СПб.: Питер, 2004. – С. 46.
4.Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1990. – С. 123.
5.Багиев Е.Г., Богданова Е.Л. Маркетинг – Статистика – http://marketing.spb.ru/read/m9/14.htm.
6.Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта //Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 3.
7.Составлена автором по материалам: Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху – СПб., Питер, 2004.
8.Пашутин С. Бенчмаркинг на выживание. Роль конкурентного анализа в создании преимуществ на рынке //Маркетолог. – 2006. – август. – С. 28.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия