Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Гнедых Н. Н.
старший преподаватель кафедры менеджмента Красноярского государственного торгово-экономического института

Формирование стратегически ориентированной системы управления услугами предприятий общественного питания

Современный рынок общественного питания можно рассматривать как систему экономических отношений производства, купли-продажи продукции, товаров и услуг по организации потребления, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена. Фактически в настоящее время предприятия отрасли и образуют рынок общественного питания, который является составной частью сферы общественного питания и потребительского рынка в целом, но характер его формирования и характеристика основных категорий (спроса, предложения и цены) имеют свои отличительные черты, что обусловлено выполнением трех взаимосвязанных функций: производством, реализацией и организацией потребления.
В результате выполнения трех взаимосвязанных функций общественное питание одновременно предоставляет населению услугу как в материальной (кулинарная продукция), так и в нематериальной (организация питания) форме, которая и есть объект спроса. При этом данная услуга носит альтернативный характер: человек может удовлетворить потребность в еде другим способом, например дома.
Здесь главную роль играет ценность услуги для потребителя. Товар или услуга имеют ценность только тогда, когда удовлетворяют потребность или обеспечивают выгодой покупателя. Ценность является субъективной величиной, ее существование зависит от восприятия и специфических потребностей покупателя.
Одна из самых больших трудностей, с которой сталкиваются менеджеры, – это согласование спроса на услугу и объема деятельности (или предложения). Предприятие пытается найти баланс между спросом и предложением с помощью бизнес-планирования. Бизнес-планирование включает в себя определенные объемы ресурсов, в которых предприятие нуждается для удовлетворения спроса. Одна из задач бизнес-планирования заключается в преобразовании маркетинговой стратегии и прогнозов спроса, связанных с долгосрочным планированием, в общие требования к объему деятельности. Эти требования впоследствии служат основой для краткосрочного распределения (или разукрупнения) общего объема деятельности на индивидуальное обслуживание.
Развитие управления всегда опирается на конкретный потенциал, который является источником и гарантом развития. Для приобретения нового качества, а именно оно и определяет развитие, необходимы ресурсы. Но развитие обусловливается не только наличием ресурсов, но и их распределением, использованием и пополнением. Все это в своей совокупности и характеризует понятие «потенциал управления».
Ресурсы существуют во времени и в пространстве, само их существование определяется временем и пространством. Без учета этого фактора невозможно понятие потенциала управления. Каждый из видов ресурсов имеет жизненный цикл, продолжительность функционирования и возможного использования, каждый из ресурсов имеет определенный вариант размещения в пространстве. Пространство и время сами выступают в качестве ресурса управления, потому что если нет помещения, невозможно иметь компьютерную технику, разместить для работы персонал управления, если нет времени для обработки определенных объемов информации, сокращаются информационные ресурсы. Время – это невосполнимый ресурс управления, а не только сфера существования всех остальных ресурсов.
Распределение ресурсов предполагает установление необходимого их соотношения, которое определяется целью управления. В распределении ресурсов всегда существуют приоритеты, и они также определяют потенциал управления. Часто сталкиваются приоритеты человека и техники. На этом строится или технократическое, или социально ориентированное управление. Корректной оценки эффективности управления пока еще нет, но это не значит, что невозможно сегодня решать проблемы повышения этой эффективности.
Всем вышеперечисленным обусловлена необходимость формирования стратегически ориентированной системы управления современными предприятиями общественного питания. В качестве инструмента формирования целесообразно использовать сбалансированную систему показателей, а именно построение стратегических карт.
В большинстве предприятий общественного питания показатели объема про­даж и производства продукции рассматриваются прежде всего в краткосрочной перспективе. Планированием на длительную перспективу занимаются в основном отделы стратегического развития в крупных сетях, сосредоточив в своих руках принятие решений об инвестировании средств.
Сейчас этот подход устарел. Понятие стратегического планирования значительно расширилось и включает планирование инвестиций в интеллектуальный капитал компании, установление системных отношений с потребителями и создание современных информационных систем. Возникла реальная опасность того, что стремление к получению прибыли сейчас и немедленно помешает компании принять правильные решения на долгосрочную перспективу.
Современному предприятию общественного питания следует рассматривать вопрос совершенствования системы традиционных финансовых показателей для приведения их в соответствие с более важными для развития организации целями. Кроме того, для большинства сотрудников компании цели их деятельности, описанные с помощью нефинансовых показателей, будут более ясными и убедительными. Именно такие показатели используются в стратегических картах. Стратегические карты — это способ согласования целей деятельности и контроля за их достижением. Использование нефинансовых показателей для описания деятельности организации нельзя назвать чем-то совершенно новым. Отличие состоит в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных показателей и что эта система показателей используется для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития организации. По смыслу своего названия стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различ­ных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности при построении системы управления и является стратегической целью деятельности современного предприятия общественного питания (рис. 1).
Рис. 1. Формирование стратегически ориентированной системы управления услугами предприятия общественного питания
Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномасштабными и хорошо заметными на фоне других; к ним относятся решения об инвестировании средств в новые производственные мощности, освоение новых рынков, крупные проекты разработок и исследований на уровне корпорации в целом или ее отдельных подразделений.
Однако в настоящее время многие организации сталкиваются со стратегическими решениями иного рода. Связаны они с использованием компьютерных технологий в процессе поддержания связей с потребителями; поощрениями компанией своих сотрудников уделять больше внимания долгосрочным планам их работы, даже если результат ожидается лишь в отдаленном будущем; выделением части рабочего времени персонала для обучения работе в локальной компьютерной сети.
Все изложенное выше приобретает особую значимость в условиях, когда конку­рентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуаль­ного потенциала и установления долговременных контактов с потребителями.
Термин «интеллектуальный капитал» в настоящее время получил широкое распространение. Трактовки этого понятия разные, однако чаще всего встречается определение, что интеллектуальный капитал — это «накопленные полезные знания» (Т. Стюарт). Это подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отра­женных в ее финансовой отчетности (пусть даже в текущей рыночной оценке), и ее реальной рыночной стоимости.
Интеллектуальный капитал формируется, в частности, в процессе отбора и подготовки персонала компании или, иначе говоря, в процессе формирования человеческого капитала. Однако человеческий капитал относят к неустойчивым экономическим ресурсам, поэтому организация нуждается в накоплении компетенции, навыков и опыта на более стабильной основе. Формирование структурного капитала может рассматриваться с внешней по отношению к организации точки зрения, например, как инвестирование в формирование имиджа организации в глазах потребителей, т. е. в распространение информации о компании среди наиболее широкого круга потребителей, усиление привлекательности имиджа организации или любые другие меры по обеспечению лояльности потребителей. Ценность этой работы многократно возрастет, если удастся преобразовать информацию, полученную в ходе встреч с потребителями, в особого рода нематериальный актив, например в хорошо организованную базу данных о потребителях. Такие «знания о потребителях» становятся ресурсом компании в целом. Так происходит преобразование человеческого капитала в структурный капитал, который непосредственно связан и с внутренней деятельностью компании.
По мнению автора, интеллектуальный капитал будет играть все возрастающую роль в будущем. Достаточно очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, все в большей степени будет зависеть и от интеллектуального капитала компании.
Таким образом, услуги современного предприятия общественного питания нуждаются в целенаправленном управленческом воздействии для более полного удовлетворения запросов и потребностей потребителей. Для повышения эффективности всех функциональных подсистем предприятия общественного питания и получения дополнительных конкурентных преимуществ целесообразно строить и внедрять стратегически ориентированную систему управления. Это даст возможность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, противостоять экспансии зарубежных предприятий общественного питания.
Деятельность современного предприятия общественного питания в структуре экономических отношений должна быть направлена на повышение конкурентоспособности, расширение сфер предоставляемых услуг, увеличение социально-экономической миссии в интересах всех субъектов рыночных отношений.


Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей /Пер. с нем. под науч. ред. В. Толкача. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с.
2. Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.
3. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок (Стратегический и операционный маркетинг). – СПб.: Питер, 2005. – 800 с.
4. Нивен П.Р. Диагностика сбалансированной системы показателей /Пер. с англ. под науч. ред. М. Горского. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 256 с.
5. Ольве Н.-Г. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 304 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия