Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Савельева З. А.
доцент кафедры экономики туризма Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики
Чижикова С. Н.
заместитель председателя Комитета по развитию туризма Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга

Проблемы развития малого предпринимательства в туриндустрии

Завершение XX века ознаменовалось глобальным мировым признанием туризма. Он становится насущной необходимостью для значительной части населения, и в 1990-е гг. семья среднего класса тратит на туризм уже 6% бюджета, практически столько же, сколько на товары повседневного спроса, образование, питание вне дома, и в 2 раза больше, чем на медицинские услуги (рис. 1).
Рис. 1. Структура потребительских расходов семьи среднего класса [6, с. 32]
Начало нового тысячелетия ознаменовалось подъемом мирового туристского движения, и к 2005 г. количество международных прибытий впервые превысило 800 млн.
Российская туристская индустрия достаточно молода, но в то же время весома в мировой системе туризма. И если в 1995 г. она занимала по числу прибытий 18-е место, то к началу нового тысячелетия передвинулась уже на 7-е место (2000 г. – 22,8 млн чел.), хотя большая часть, как и ранее, прибывала из ближнего зарубежья и стран СНГ [8, с. 9]. Растет и число учреждений, работающих в отрасли. В настоящее время зарегистрировано около 13,5 тыс. турагентств и 5,5 тыс. компаний с лицензиями туроператоров. При этом более 90% фирм – малые предприятия со средним числом сотрудников менее пяти человек. Крупных туроператоров в России всего около двухсот.4
Предпринимательство являет собой специфический атрибут рыночных отношений. Переход к рынку в России предполагает развитие предпринимательской инициативы субъектов хозяйственной деятельности, динамичную конкуренцию, упор на частную инициативу и предприимчивость.
Сфера туризма объективно является актуальным направлением предпринимательства. Малый бизнес способен мобильно обеспечивать создание наиболее нужных объектов туристской инфраструктуры (мини-отели, кафе, турфирмы), осваивать новые ниши по обслуживанию туристов, создавать рабочие места для молодежи, а также для семейной занятости.
В субъективно-персонифицированном плане предпринимательская деятельность представляет собой систему, приводящуюся в движение тремя взаимосвязанными, относительно самостоятельными субъектами: собственник (С), предприниматель (П), менеджер (М).
Несмотря на то, что каждый элемент данной системы имеет свои особые экономические интересы и выполняет специфически присущие ему функции, вместе с тем предпринимательство как социально-экономическое явление способно осуществляться только во взаимодействии всех трех субъектов (см. табл. 1).
Таблица 1 Варианты группировок функций в субъективно-персонифицированной системе предпринимательства
Комментируя данные варианты предложенных группировок функций в субъективно-персонифицированной системе предпринимательства в туризме, необходимо отметить особую роль в данной системе предпринимателя, который являет собой звено, объединяющее и организующее работу всех звеньев данной цепи в едином логически выстроенном проекте. Собственник в ряде случаев (так, например, на крупном предприятии) может не быть предпринимателем, а также менеджером. В свою очередь менеджер не является ни собственником, ни предпринимателем.
В компаниях малого и среднего бизнеса в основном преобладают предприниматели-собственники, совмещающие функции стратегического планирования и оперативного руководства. Безусловно, данное совмещение имеет свои достоинства, но, однако, не лишено и недостатков (см. табл. 2).
Таблица 2 Совмещение предпринимателем функций звеньев тройственной системы (С + П + М)
Если совмещение стратегического и оперативного управления для предпринимателя представляется наиболее оптимальным, то он должен учитывать тот факт, что как менеджер он обязан периодически возвращаться к анализу своей системы управление, выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на поступательное развитие бизнеса, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы управления, с целью минимизации указанных недостатков данного совмещения.
Вполне допустима и другая точка зрения, что по мере роста фирмы, в частности в турбизнесе, ежедневно управлять предприятием и думать о его перспективах уже нереально. И тогда необходимо приглашение наемного менеджера для совместного управления фирмой.
В связи с этим представляется необходимым обратить внимание на ряд факторов эффективного сотрудничества предпринимателя-собственника и наемного менеджера:
− необходимость личностной совместимости, т. е. желание и умение договариваться друг с другом;
− наемный менеджер должен обладать способностью создания команды, объединенной общими целями, а предприниматель-собственник – приучить себя работать в команде;
− собственник не должен требовать от менеджера заведомо невыполнимого;
− сопричастность к бизнесу должна характеризоваться тем, что чем ближе взаимодействуют предприниматель-собственник и менеджер во время выработки концептуальных вопросов, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает «соавтор концепции» – наемный менеджер.
Необходимо отметить, что сотрудничество предпринимателя-собственника и наемного менеджера способно стать весьма позитивным и дать положительный импульс для дальнейшего развития бизнеса в туриндустрии.
Очевидно также и то, что новаторская, деловая функция предпринимательства не всегда может и должна являться функцией собственника. В деятельности малых предприятий возможно активное и пассивное поведение участвующих субъектов. Пассивное поведение собственника при предоставлении условий производства и доверии ведения дел предпринимателю, являющемуся одновременно управляющим, соответствует варианту группировки функций тройственной системы – С+(П+М). При этом предприниматель должен быть максимально активен. Также от него зависит выработка направлений бизнеса, формирование предпринимательской идеи, реализация и риски данного проекта и т. п. Однако, являясь ведущей фигурой производственного процесса и не обладая собственностью, он вправе рассчитывать не только на заработную плату, но и на часть прибыли или процент от реализации готового продукта. Основанием для этого служит вложенная им своего рода интеллектуальная собственность – знания, дар предвидения при разработке и реализации проекта, наработанные связи, личные контакты, а также очень важный компонент – его «имидж» в среде деловых людей. Все это можно назвать предпринимательским талантом.
Есть несколько способов организации бизнеса в сфере туризма. Первый способ – создать новую фирму, начиная с нуля. Второй – приобрести уже существующую компанию. Преимущество второго способа в том, что можно проанализировать финансовые достижения компании, исследовать персонал, поставщиков и покупателей. Третий способ – управление франшизой. Организовывая или покупая существующую франшизу, предприниматель прибегает к помощи франчайзинговой компании. Такая форма организации представляет собой достаточно удачный функциональный подход, что делает его привлекательным для вложения денег и времени.
Для успешного развития бизнеса в туриндустрии России, где 90% фирм – субъекты малого предпринимательства и в котором достаточно часто совмещаются функции предпринимателя и менеджера в одном лице, необходимо обладать рядом качеств, которые способствуют успешному выполнению функций менеджера: грамотно и рационально ставить цели и задачи; анализировать ситуацию; прогнозировать ход событий и последствий; планировать свою деятельность и деятельность организации; рационально принимать решения; мотивировать персонал; организовывать работу и налаживать руководство; регулировать отношения и разрешать конфликты; формировать организационную культуру и управлять ею; вести постоянный контроль и учет [5]
При этом менеджер в процессе управления персоналом должен выбрать одну из трех возможных моделей поведения: уступить, относиться к людям как к машинам, приспособиться. Безусловно, что выбор должен быть бы в пользу третьей модели, способной выстроить благоприятные условия в коллективе для достижения высоких результатов совместной деятельности менеджера и персонала фирмы, но, как правило, выбор падает на вторую модель. Результатом данного выбора становится уход из организации наиболее квалифицированных сотрудников, что явно не способствует повышению конкурентоспособности фирмы.
Рассмотрим проблему качества турпродукта. В последней четверти XX в. требования к качеству в обеспечении конкурентоспособности стали определяющими – качество важнее цены. Потребитель согласен на увеличение стоимости услуги, но лишь при условии улучшения ее качества.
К конкурентным преимуществам относятся ценовое преимущество, создание выгодного положения продукции на рынке, дифференциация на рынке. Любая фирма стремится к получению всех трех конкурентных преимуществ. Однако с учетом масштабов и возможностей на современном этапе развития туриндустрии в России ценовое преимущество и создание выгодного положения продукции на рынке представляется весьма проблематичным. В то же время дифференциация, то есть создание более защищенной рыночной позиции, высокой доли продаж – первостепенная задача российских производителей туристских услуг.
По результатам опроса, проведенного Российским союзом туриндустрии (РСТ), в котором участвовали представители 25 турфирм, 14 отелей и 6 мини-отелей, 7 крупных музеев, были сделаны следующие выводы: начиная с 2005 г. имеет место спад въездного туристского потока на 25–30 % в связи с ростом цен на основные услуги. Качество сервиса при этом осталось прежним, в результате этого, например, совокупная стоимость турпакета в Санкт-Петербург оказалась слишком высокой [7]. При этом туроператоры, принимающие в Санкт-Петербурге туристов в высокий сезон и особенно в период белых ночей, вынуждены отклонять более 40% заявок из-за дефицита гостиничных мест. По усредненным оценкам специалистов, в Санкт-Петербурге приходится 5–7 гостиничных номеров на тысячу жителей (для сравнения: в Москве – 10, Праге – 13, Берлине – 14, Вене – 26, Амстердаме – 35, в среднем в Европе – 12–14). В ведущих мировых турцентрах на тысячу жителей приходится 30–40 мест [2]. Кроме этого, гостиничный сектор Санкт-Петербурга характеризуется достаточно слабой конкуренцией, завышенными ценами на четырех- и пятизвездочные отели, дефицитом отелей классности «три звезды», которыми, как правило, пользуются российские туристы.
Что касается мини-отелей, то первый из них – «Матисов домик» на 7 номеров – был открыт в Санкт-Петербурге в 1993 г. В массовом порядке мини-отели стали появляться в городе в конце 1990-х гг. Перспективность развития гостиниц этого класса определяется небольшим объемом инвестиций (0,5–3 млн долл.) и достаточно быстрым их возвратом (3–4 года, тогда как для обычной гостиницы 5–8 лет), незначительными операционными расходами (в основном на зарплату). Сэкономить на издержках можно при наличии сети малых гостиниц и одной управляющей компании, которая занимается снабжением, подбором кадров, рекламой. Турагентства, заключая договор с данной категорией отелей, вполне могут рассчитывать на гибкий подход, доброжелательное отношение к клиенту и почти семейную атмосферу [2].
На проходившей с 31 марта по 1 апреля IV Ленинградской областной туристской выставке «Lentravel-2006-Лентрэвэл» было заключено соглашение о сотрудничестве и совместной работе над законодательством, регулирующим данную сферу между Санкт-Петербургом и Ленинградской областью. Инициатором соглашения выступили профессиональные общественные объединения малых отелей – Ассоциация малых гостиниц и Клуб отелей (The Hotel Club) при участии Российской гостиничной индустрии, Российского союза туриндустрии, Комитета по физической культуре, спорту, туризму и молодежной политике Ленинградской области, Фонда развития малого и среднего бизнеса и других организации. Соглашение свидетельствует о перспективности дальнейшего развития малого и среднего бизнеса в индустрии гостеприимства [3].
Среди последних тенденций на рынке туруслуг следует выделить технологические инновации, а также ориентацию на обеспечение высококачественного обслуживания. Что касается отечественной туриндустрии, то здесь на первом месте меркантильные интересы предпринимателей, что не может обеспечивать успеха в конкурентной борьбе [4]. Ориентация на получение прибыли без учета нужд клиента – этот вариант способен уничтожить бизнес. Основная цель бизнеса в туризме – привлечение и удержание клиентов путем удовлетворения их потребностей и обеспечения высокого качества предоставляемых услуг. Тогда результатом деятельности будет не только повторное обращение клиентов, но и увеличение их численности за счет передачи информации знакомым, коллегам, родственникам.
Полностью удовлетворить свои интересы предприниматели могут лишь в том случае, если будут создавать более совершенный продукт, применяя при этом новейшие технологии, а также эффективный менеджмент. Подтверждением этому может служить исследование, проведенное в Институте стратегического планирования (США), которое показало, что предприятия, предоставляющие услуги низкого качества, ежегодно теряют до 2% доли рынка, а их средняя прибыль составляет всего 1% объема продаж. В то же время доля рынка компаний, услуги которых отличаются высоким качеством, увеличивается на 6% в год, а норма прибыли (к объему продаж) составляет в среднем 12% [6, с. 27].
Безусловно, развитие туризма достаточно сложно планировать и прогнозировать на длительную перспективу, но для успешного развития рынка туристских услуг очень важно быстрое приспособление к различным изменениям в экономике, политике, потребностях, что является первостепенной задачей для малых предприятий.


Литература
1. Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: ПИТЕР, 2000.
2. Гостиничному комплексу Санкт-Петербурга нужно $ 7,5 млрд //Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2006. – № 1.
3. Малые отели станут сотрудничать //Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2006. – № 4. – С. 51.
4. Ополченова Е. Проблемы развития национального туризма //Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2006. – № 7. – С. 32.
5. Ополченова Е. Проблемы развития национального туризма // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2006. – № 7. – С. 32.
6. Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения – М.: Финансы и статистика, 2006.
7. Турбизнес Санкт-Петербурга оценил итоги и спрогнозировал перспективы // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2006. – № 4. – С. 50.
8. Экономика и организация туризма. Международный туризм /Под ред. И.А. Рябовой, Ю.В. Забаева, Е.Л. Драчевой. – М.: КНОРУС, 2005.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия