Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Собакарева А. В.
аспирант кафедры управления и планирования социально-экономических процессов Санкт-Петербургского государственного университета

Сравнение методик перехода к процессному подходу в управлении на предприятии

Начиная с середины ХХ столетия, давление внешней среды на бизнес стало резко возрастать. Это проявлялось в существенном росте уровня изменчивости, увеличении числа факторов, влияющих на бизнес и повышению степени неопределенности. В свою очередь, стал активно развиваться процесс изменения подходов к управлению компанией в такой ситуации. Резкое возрастание уровня изменчивости внешней среды вызвало необходимость формирования подходов к управлению таким образом, чтобы способность компании изменяться стала одной из важнейших ключевых характеристик, определяющих способность организации к выживанию в долгосрочной перспективе. С переходом к рыночной экономике требования к организации и планированию производства изменились.
Процессно-ориентированный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных действий. Это новое явление, и переход к нему организации требует сложных преобразований, но, в современных условиях этот подход может обеспечить создание системы управления предприятием, необходимой для эффективного функционирования. Процессно-ориентированное управление предполагает применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов 1. Когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом, желаемый результат достигается эффективнее.
В процессном подходе в той или иной степени реализуются все основные подходы к управлению. Системный, комплексный и интеграционный подходы реализуются через сеть взаимосвязанных бизнес-процессов, имеющих входы и выходы, связь с внешней средой. Маркетинговый подход реализуется через постоянную ориентацию на индивидуальные потребности потребителей. Функциональный подход осуществляется через совокупность взаимосвязанных функций, составляющих бизнес-процесс. Высокая гибкость и адаптивность процессной системы управления тесно связана с ситуационным подходом 2.
Сегодня на предприятиях всего мира осуществляется переход от традиционного функционального управления к процессному. Это обусловлено тем, что процессный подход к управлению предприятием в полной мере соответствует новой парадигме управления и построен на новых принципах: направленности на постоянное улучшение качества конечного продукта, взаимной ответственности за результат бизнес-процесса между всеми его участниками, эффективной системы мотивации персонала, снижении значимости и силы действия бюрократического механизма. Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и предполагают повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. Процессный подход, не разрушая функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, выявить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.
Процессный подход к управлению на предприятии позволяет:
1. благодаря автоматизации облегчить систему принятия решений, ускорить документооборот, сократить информационные издержки, создать гибкую и оперативную обратную связь;
2. более четко выполнять требования потребителя, благодаря самонастраиваемости процессного подхода на качество выпускаемой продукции;
3. более точно нормировать каждую операцию, оценить стоимость каждой операции в процессе, установить затратные центры и определить структуру затрат в тех местах, где ранее это было практически невозможно;
4. расширить возможности создания на предприятии системы управления качеством продукции и сертификации по стандарту ИСО серии 9000.
Поскольку полномасштабное внедрение процессного подхода – это достаточно сложный процесс для предприятия, на практике его внедрение происходит в более мягких формах – частично и постепенно. При этом, при сохранении функционального подхода, определяются и формализуются в соответствии с канонами процессно-ориентированного управления отдельные, как правило, ключевые для предприятия бизнес-процессы.
При анализе научной литературы не было обнаружено единой методики перехода к процессному управлению, поэтому хотелось бы обратить внимание именно на методические проблемы. Рассмотрение данных аспектов в области процессного управления позволило выявить основные характеристики, по которым можно различать следующие подходы:
1) направления и границы изменений в проекте;
2) выделение бизнес-процессов и определение их границ;
3) последовательность этапов проекта;
4) использование нотаций
Рассмотрим эти признаки более детально.
Первый и наиболее заметный признак, по которому различаются подходы к процессному управлению – направления и границы изменений в проекте. Здесь можно выделить 3 подхода:
1) Постепенное совершенствование бизнес-процессов предполагает поэтапное совершенствование каждого процесса. Преимуществом данного подхода являются минимальные риски и низкое сопротивление со стороны персонала, однако отрицательным фактором постепенного улучшения является его затяжной характер. В условиях быстроменяющейся ситуации на рынке от руководителей требуются способности оперативно перестраивать бизнес-процессы и проводить кардинальные инновационные изменения. Если же в течение многих лет следовали исключительно тактическим целям, проблем может накопиться настолько много, что решение в оперативном порядке станет невозможным. Постепенное совершенствование подходит для некризисных предприятий.
2) Оптимизация локальных бизнес-процессов. Таким путем идут компании, где критические факторы успеха сосредоточены в конкретных областях деятельности, т.е. четко локализованы. Для оптимизации локальных бизнес-процессов не требуется коренного преобразования системы в целом. Многие эксперты не относят такие проекты к процессному подходу, т.к. существует мнение, что только полная процессная модель является целью преобразований. Тем не менее, отдельные методики позволяют производить оптимизацию только на локальном уровне.
3) Реинжиниринг или радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR) – проектирование бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия. Масштабный проект реинжиниринга связан с высокими рисками. Отличительными особенностями методик, придерживающихся коренных преобразований всех существующих процессов, является централизация и масштабность изменений.
Второй признак различия подходов к процессному управлению связан с выделением бизнес-процессов и определением их границ. В настоящее время существуют два основных метода перехода к процессному подходу: так называемые «полный» и «сквозной» методы.
Первый подход условно назван «полным». Можно более точно назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия. «Полный» подход основан на том, что в начале необходимо выделить, классифицировать и описать бизнес-процессы в рамках существующей функциональной структуры управления, после чего постепенно осуществляется переход к процессной структуре управления.
Второй подход основан на выделении в организации «сквозных» бизнес-процессов. Сквозной бизнес-процесс полностью или частично включает в себя деятельность, выполняемую структурными подразделениями предприятия, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.
Надо отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия: культуры управления, реального документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями, корпоративной культуры и т.д. На сегодняшний день единого мнения о том, какой из методов считать наиболее правильным не существует. Выбор метода зависит от цели, которую преследует организация. Первый метод имеет смысл использовать при эволюционном переходе к процессному управлению, если революционных преобразований в организации не происходит, и в этом случае сначала бизнес-процессы нужно описать в рамках существующей организационной структуры. Второй метод, основанный на описании «сквозных» бизнес-процессов логично использовать, если предприятие собирается кардинально перестраивать свою деятельность и кардинально перепроектируется его организационная структура, а также, если создается новая организация.
Третьим основным признаком является последовательность этапов проекта. Как правило, в методических материалах по процессному управлению четко выделены три основных этапа формирования модели: 1) «как есть»; 2) «как должно быть» 3) этап перехода
Большинство методик предполагает создание модели бизнес-процессов «как есть» с последующей оптимизацией. То есть, вначале проводится кропотливая и достаточно длительная работа по описанию существующих бизнес-процессов с целью их дальнейшего анализа и совершенствования. Описание бизнес-процессов, в большинстве случаев вызывает отрицательную реакцию со стороны персонала, так как решения об изменениях часто очевидны, и затраченные усилия можно считать лишними. Однако часто именно доскональное описание процессов «как есть» позволяет обнаружить так называемые «узкие места» в работе – потерю качества.
Альтернативный вариант последовательности работ заключается в том, что оба первых этапа осуществляются параллельно, и оптимизация предусматривается уже в ходе описания. Очень часто, еще до окончания разработки модели «как есть», специалисты пытаются внести изменения в бизнес-процессы, тем самым, предвосхищая формальный этап разработки модели «как должно быть» 3. В результате получается одна схема бизнес-процессов, в которую постоянно вносятся дополнения или изменения. Недостатком параллельности этапов можно считать большое число преобразований и их затяжной характер.
Алгоритм проведения процедур по улучшению бизнес-процессов во многом схож, главное отличие заключается лишь в сроках выполнения этапов работ. Этот алгоритм состоит из следующих общих этапов:
1. анализ и описание существующих бизнес-процессов, разработка модели «как есть»;
2. определение критериев эффективности бизнес-процессов;
3. определение цели улучшения бизнес-процессов;
4. разработка моделей бизнес-процессов «как должно быть»;
5. разработка плана перехода от модели «как есть» к модели «как должно быть»;
6. реализация плана перехода.
Четвертым признаком является использование различных нотаций – графических схем, с помощью которых отражается структура бизнес-процессов организации. В настоящее время существует достаточно большое количество разнообразных нотаций и инструментов для моделирования бизнес-процессов. Предлагаемое разработчику бизнес-процессов многообразие нотаций и инструментов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, ставит его перед проблемой выбора эффективного их сочетания исходя из целей проекта. Очевидно, что выбор методики и программного продукта в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта.
Можно выделить наиболее известные нотации, применяемые в методиках процессного подхода:
1. нотации класса IDEF
2. нотации ARIS eEPC
Нотации класса IDEF (IDEF0, IDEF1, IDEF1Х, IDEF3, IDEF4, IDEF5) – основаны на SADT (Structured Analysis and Design Technique), используются в качестве государственных стандартов во многих зарубежных странах. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. Наиболее широко применяемые нотации данного класса – IDEF0 и IDEF3.
Нотации ARIS eEPC – extended Event Driven Process Chain – расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), в частности профессором Шеером 4. Нотация ARIS еЕРС относится к классу нотаций work flow), которые предназначены для описания деятельности в динамике. Применение большого числа разных объектов, связанных различными типами связей, значительно увеличивает размер модели. Бизнес-процесс в нотации ARIS еЕРС представляет собой последовательность процедур, расположенных в порядке их выполнения.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на сегодняшний день существует несколько методик внедрения процессного подхода. Применение той или иной методики напрямую зависит от цели, которую преследует организация, реального состояния дел и характера деятельности предприятия. Но необходимо подчеркнуть, что несмотря на отсутствие единой методики и сложность перехода к процессному подходу в управлении отечественными предприятиями, это необходимо для эффективного функционирования и повышения конкурентоспособности организаций в современных условиях.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия