Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (25), 2008
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Эсетова А. М.
заведующий кафедрой мировой экономики Дагестанского государственного технического университета (г. Махачкала),
доктор экономических наук, профессор


Методические подходы к управлению стратегической конкурентоспособностью строительного предприятия

Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, объединяемых единым понятием – рынок. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является конкуренция.
В качестве средств конкурентной борьбы для улучшения своих позиций на рынке хозяйствующие субъекты используют качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости и эффективного использования потенциала хозяйствующих субъектов, в том числе предприятий строительного комплекса.
Надежной основой выживания предприятий строительного комплекса в сложных условиях внешней среды является выработка стратегии, ориентированной не на существующие условия, а на те, которым еще предстоит сложиться. Стратегический подход к управлению конкурентоспособностью и устойчивым развитием строительных предприятий состоит в обеспечении их устойчивого конкурентного преимущества.
Определение стратегии управления конкурентоспособностью для строительного предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии управления и развития. В частности, через механизм конкуренции происходит отбор наиболее эффективных и перспективных строительных предприятий, обладающих конкурентными преимуществами и возможностью, на этой основе, долгосрочного развития.
Рыночная конкуренция настолько интенсивна, что для обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятий строительного комплекса должна быть разработана стратегия, способствующая завоеванию прочных позиций на внутреннем и внешнем рынках. На поддержание и развитие имеющихся конкурентных преимуществ должны быть ориентированы маркетинговые, производственно-технологические, финансово-экономические и организационные бизнес-процессы, реализуемые с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынках товаров, капиталов и труда, поскольку вся деятельность строительного предприятия может быть представлена как совокупность бизнес-процессов по производству и продвижению своей продукции на рынок. В связи с чем главным в решении проблемы обеспечения конкурентоспособности является определение форм и методов управления бизнес-процессами, обеспечивающими стратегическую конкурентоспособность.
Под конкурентоспособностью предприятия, в том числе и строительного, следует понимать совокупность свойств и характеристик его бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования предприятия на рынках товаров, капитала и труда при любых изменениях внешней и внутренней среды. При этом нужно различать внешнюю и внутреннюю конкурентоспособность. Внешнюю конкурентоспособность строительного предприятия оценивают, принимая решения о целесообразности и эффективности сотрудничества с ним, различные экономические субъекты – контрагенты (поставщики материалов и конструкций, заказчики, проектные организации, кредиторы, инвесторы). Внутренняя конкурентоспособность подразделяется на тактическую и стратегическую конкурентоспособность.
Тактическая конкурентоспособность отражает степень соответствия характеристик строительного предприятия и его основных бизнес-процессов требованиям контрагентов.
Стратегическая конкурентоспособность строительного предприятия предполагает наличие у него устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу развития, отработанных управленческих методов реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет строительное предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества лежат в основе любой стратегии предприятия, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии строительного предприятия.
В настоящее время конкурентные преимущества строительного предприятия обеспечиваются при условии нахождения им рационального соотношения качества возводимого объекта, требуемого заказчиком, и цены объекта, которая позволяла бы покрыть издержки, обеспечив требуемый доход на ресурсы производства, привлекаемые предприятием; существенного повышения надежности функционирования строительных предприятий и строгого соблюдения договорных обязательств; повышения качества строительной продукции и степени ее готовности к эксплуатации; изменения характера сооружаемых объектов, более полной их адаптации к изменяющимся условиям производства.
По нашему мнению, оценка уровня стратегической конкурентоспособности строительного предприятия может быть проведена с точки зрения стоимостного подхода к управлению.
Сущность стоимостного подхода к управлению основана на том, что в качестве главного стратегического критерия успешной деятельности предприятия принимается рост стоимости бизнеса. Основные положения стоимостного подхода заключаются в следующем:
– Максимизация стоимости бизнеса является главной целью стратегического управления;
– Стоимость бизнеса в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует предприятие;
– Прирост стоимости бизнеса является главным критерием эффективности управления.
Особенность стоимостного подхода к управлению состоит в том, что предприятие рассматривается как особый инвестиционный товар, обладающий полезностью, а, следовательно, стоимостью для гипотетического или реального инвестора. Такой взгляд на строительное предприятие обусловлен, в частности, происходящим в последнее время переносом центра тяжести конкурентной борьбы с товарных рынков на рынки капитала. Система управленческих действий на основе стоимостного подхода предусматривает: разработку эффективной продуктовой стратегии; определение оптимального состава имущественного комплекса предприятия; организационную структуру предприятия; кадровый потенциал.
В соответствии с рассматриваемой концепцией стоимостного подхода к управлению стратегической конкурентоспособностью любые управленческие решения – от разработки конкурентной стратегии до осуществления оперативных управленческих воздействий – отражаются на величине денежного потока, на основе показателей которого может быть получено адекватное количественное выражение стоимости бизнеса строительного предприятия, и, соответственно, конкурентоспособности.
Важнейшим условием обеспечения стратегической конкурентоспособности является стабильность создания денежного потока, величина которого зависит от всех факторов конкурентной внешней и внутренней среды строительного предприятия и позволяет учесть все риски его производственно-финансовой деятельности.
Управление денежными потоками строительного предприятия является важной составной частью общей системы управления его финансовой деятельностью. Основной целью управления денежными потоками предприятия является обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе его развития путем сбалансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их синхронизации во времени. Этот вопрос решается с помощью стандартной последовательности процедур методики прогнозирования денежных потоков, включающей: прогнозирование денежных поступлений по отчетным периодам; расчет чистого денежного потока (излишек/недостаток) по периодам; определение совокупной потребности в долгосрочном и краткосрочном финансировании.
По направленности движения денежных средств принято выделять два вида денежных потоков: положительный денежный поток, характеризующий совокупность поступлений денежных средств на предприятие от всех видов хозяйственных операций и процессов, – приток денежных средств; отрицательный денежный поток, характеризующий совокупность выплат денежных средств предприятием в процессе хозяйственных операций и процессов, – отток денежных средств. Увеличение положительного денежного потока, генерируемого строительным предприятием во всех сферах его деятельности, в свою очередь, является важнейшим фактором роста стоимости бизнеса, так же, как прогнозирование денежных потоков является непременным атрибутом бизнес-планирования и взаимоотношений с потенциальным инвестором.
С этих методологических позиций, любое управленческое решение должно рассматриваться с точки зрения степени влияния на величину денежного потока, а все хозяйственные процессы строительного предприятия должны рассматриваться совместно с процессами создания и увеличения его фундаментальной стоимости. В этой связи нами рекомендуется осуществлять детализацию строительного предприятия как бизнес-системы во взаимосвязи с процессами производства, формирующими стоимость бизнеса и обеспечивающими его конкурентоспособность.
Строительное предприятие как бизнес-система может быть рассмотрено в виде иерархически соподчиненных уровней: бизнес-системы в целом, бизнес-линии, бизнес-процессов и бизнес-позиций, обеспечивающих конкурентоспособность.
Под бизнес-линией понимается относительно самостоятельная часть общего процесса функционирования бизнес-системы, критерием выделения которой является конкретный вид товарной продукции. Правомерность подобного выделения обусловлена тем, что для создания продукции строительное предприятие использует различную комбинацию факторов производства. Следовательно, процесс формирования стоимости бизнеса и обеспечения конкурентных преимуществ имеет свои особенности, которые в обязательном порядке должны учитываться при управлении стратегической конкурентоспособностью.
В свою очередь, производство конкретного вида товарной продукции может быть представлено в виде совокупности детализированных бизнес-процессов, под которыми понимают совокупность различных видов деятельности строительного предприятия, создающих результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.
Бизнес-процессами называются также сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя. Бизнес-процесс выделяется по принципу производимого им основного продукта деятельности, т. е. продукта, за который потребитель производит производителю оплату. Бизнес-процессы условно могут быть разделены на две группы, одна из которых ориентирована на внешних потребителей, другая – на внутренних. Практика показала, что целесообразно выделять пять видов бизнес-процессов, а именно:
– основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции;
– бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение основных бизнес-процессов;
– бизнес-процессы развития предприятия;
– бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;
– бизнес-процессы, обеспечивающие управление.
Состав бизнес-процессов при рассмотрении обеспечения конкурентоспособности строительного предприятия включает четыре укрупненных группы: маркетинговые, финансово-экономические, производственные, организационные. Основываясь на изучении бизнес-процессов строительного предприятия: их количества, содержания, распределения по функциональным и линейным областям деятельности, взаимосвязи и др., можно проанализировать модель бизнес-процессов, которая служит основой для объективной характеристики применяемой системы управления.
Если состав и содержание бизнес-процессов не обеспечивают требуемой степени адаптации к изменившимся конкурентным внешним и внутренним условиям функционирования строительного предприятия, происходит прогрессирующее падение стоимости, приводящее к утрате конкурентных позиций, т.е. к развитию кризиса.
Завершающим уровнем детализации бизнес-системы является бизнес-позиция, представляющая собой промежуточный результат состояния системы факторов производства. Системообразующим признаком в данном случае является то, что бизнес-позиция представляет собой минимальную, а бизнес-система – максимальную степень воздействия на результирующую стоимость бизнеса строительного предприятия и, соответственно, его конкурентоспособность. Если рассуждать обобщенно, то в основе управления стратегической конкурентоспособностью лежат два основных понятия: функция и бизнес-процесс.
Функция – это задача, которую решает строительное предприятие достижения поставленных целей. Любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.
Таким образом, бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи, зависящей от системности управляющих воздействий, что проявляется и в повышении (снижении) уровня стратегической конкурентоспособности строительного предприятия.
На первых этапах построения системы управления бизнес-процессами, обеспечивающими стратегическую конкурентоспособность, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, строительного предприятия, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых бизнес-процессов. Такой подход обеспечивает эволюционный характер построения системы процессного управления на строительном предприятии. Фактически, процессное управление является инструментом корпоративного управления, обеспечивающим реализацию стратегии развития, в нашем случае, конкурентной стратегии.
Процессный подход к управлению стратегической конкурентоспособностью предполагает планомерную деятельность по формированию целенаправленного поведения предприятия по созданию устойчивых конкурентных преимуществ посредством выделения, передачи, описания и управления системой взаимосвязанных и взаимодополняющих бизнес-процессов и их ресурсного окружения.
Отказ строительного предприятия от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций представляет собой современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции – аутсорсинг.
Однако, как свидетельствует практика, существуют объективные причины, в силу которых строительным предприятиям не следует передавать сторонним компаниям ряд собственных функций. К таким причинам можно отнести:
1. Высокие требования к качеству строительного объекта.
2. Зависимости от нескольких источников поставок строительных материалов и конструкций.
3. Отсутствие гарантийного обслуживания объекта.
4. Необходимо сохранять технологические секреты строительства.
5. Вынесение бизнес-процессов должно быть экономически целесообразным.
Таким образом, после того, как будет определена стоимость бизнес-процессов, происходящих на строительном предприятии, станет возможным принять решение о целесообразности выделения тех или иных бизнес-процессов на аутсорсинг.
С этой точки зрения, все процессы строительного предприятия можно разделить на следующие группы:
1. Процессы управления – отвечают за управление предприятием как единой системой.
2. Основные процессы – добавляют стоимость, качество. Они функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами, поставщиками.
3. Процессы развития, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития предприятия.
4. Вспомогательные процессы – создают инфраструктуру предприятия.
Разделив процессы по вышеуказанным группам, становится понятно, какие процессы являются основными, то есть относятся к основному бизнесу, и должны оставаться внутри структуры бизнеса, а какие являются вспомогательными, и их можно выносить на аутсорсинг.
При вынесении какого-либо бизнес-процесса на аутсорсинг, владельцем этого процесса уже становится не отдельное должностное лицо внутри строительного предприятия, а в целом вся компания, которой переданы на выполнение бизнес-процессы.
Отправной точкой в организации бизнес-процессов должна стать не традиционная структура производства, а концептуальная модель нового бизнеса, основанная на достижениях научно-технического прогресса, эволюционной трансформации рынка потребителей, усилении конкурентной борьбы и сокращении жизненного цикла производимых товаров. С этой целью нами предпринята попытка описания концептуальной модели взаимодействующих бизнес-процессов, которая в дальнейшем может быть использована в реинжиниринге других строительных компаний (рис.1).
Рис.1. Концептуальная модель бизнес-процессов строительного предприятия
Основные признаки бизнес-процессов в предлагаемой модели выражаются в имущественном и стоимостном учете продукта их потребления и продукта их деятельности, что позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы управления. Целевая модель бизнес-процессов предполагает не только разработку схемы процесса и его основных характеристик, но и целевой уровень «зрелости» (т.е. управляемости и организации).
Для этого существует ряд методик, одна из которых создана специалистами Института разработки программного обеспечения (Университет Карнеги Мелон) и первоначально предназначалась для совершенствования бизнес-процессов разработки и сопровождения программного обеспечения, но в дальнейшем получила развитие применительно к самым различным предметным областям деятельности. Модель имеет пять уровней зрелости процессов. В порядке возрастания зрелости это: первоначальный, повторяющийся, определенный, управляемый, оптимизируемый.
Первоначальный уровень характеризуется случайным и хаотическим порядком выполнения действий по реализации бизнес-процессов. Повторяющийся – установлением принципов выполнения бизнес-процессов. Определенный уровень характеризуется детальным документальным оформлением бизнес-процессов, которое поддерживается руководством; четко определена ответственность, определены и выполняются механизмы контроля, включающие критерии выполнения действий. Управляемый уровень – цели бизнес-процессов достигаются с высокой вероятностью; бизнес-процессы абсолютно предсказуемы. Оптимизируемый уровень предусматривает проведение постоянной работы по совершенствованию управления бизнес-процессами. Переход от одного уровня к другому сопровождается определенными мероприятиями, причем перескакивать уровни зрелости нельзя, так как такая задача чревата неудачей и снижением уровня зрелости.
Таким образом, концепция обеспечения стратегической конкурентоспособности строительного предприятия, в основе которой лежат мониторинг ее показателей, их оценка, поддержание конкурентоспособности в заданных границах, должна базироваться на стоимостном подходе управления бизнесом.
Управленческое решение должно рассматриваться с точки зрения степени влияния на величину денежного потока, а все хозяйственные процессы строительного предприятия должны рассматриваться совместно с бизнес-процессами создания и увеличения его фундаментальной стоимости. В этой связи нами рекомендуется осуществлять детализацию строительного предприятия как бизнес-системы во взаимосвязи с процессами производства, формирующими стоимость бизнеса и обеспечивающими его конкурентоспособность.


Литература
1. Верстина Н.Г., Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности строительных предприятий на основе стоимостного подхода к их реструктуризации // Экономика строительства. – 2004. – №4.
2. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №6.
3. Ханжина В. Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия //Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6.
4. Шмелев Ю.М. Инновационно-технологическое развитие страны — решающий фактор повышения конкурентоспособности экономики //Инновации. – 2002. – № 4.
5. Эсетова А.М., Магомедов Х.М-М., Гамидов Т.А. Управление развитием строительных предприятий на основе взаимодействия производственного и рыночного потенциала //Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Технические науки. Прил. №8. С.155–160.
6. Крылов Т. Аутсорсинг и процессно-ориентированные компании // http//www.internetweek.com.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия