Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (25), 2008
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Мандрица И. В.
соискатель кафедры экономики и менеджмента в строительстве Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
кандидат экономических наук

Федосеев И. В.
профессор кафедры экономики и менеджмента в строительстве
Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
доктор экономических наук


Экономическая эффективность стратегического планирования
строительного предприятия

Эффективность инвестиционной деятельности важно рассматривать не только как конечный результат используемых в инвестиционном процессе ценностей, но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. В общем смысле эффективность инвестиционной деятельности – есть отношение конечной стоимости имеющихся в распоряжении инвестора инвестиционных ценностей к их первоначальной стоимости. Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные параметры, вызывает изменения в эффективности. Это означает, что наряду с инвестиционным процессом необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды [1].
1. Многокритериальная задача ранжирования стратегических проектов
Математическая постановка многокритериальной задачи ранжирования стратегических проектов для процесса инвестирования выглядит следующим образом.
Параметры исходной системы будем рассматривать как параметры модели. Зададим их перечень в виде вектора Х:
В нашем случае х1, х2, ..., хn – это перечень возможных стратегических инвестиционных проектов. При этом n – количество блоков низшего уровня декомпозиции стратегического плана, построенного в IDEF – стандарте.
Функционирование системы определяется набором целевых характеристик, зависящих от параметров этой системы:
В случае стратегического планирования K=3. Целевыми характеристиками стратегических инвестиционных проектов являются эффективность вложения средств, уровень риска, степень стратегической значимости проекта. Обозначим их f1, f2 и f3, соответственно.
Эффективность вложения средств в данном случае будет рассматриваться как рентабельность отдельного стратегического проекта. Остановимся подробнее на определении уровня риска. Нами предлагается следующая методика оценки уровня риска:
1. Выявляется полная совокупность рисков стратегического инвестиционного проекта (рис. 1).
Рис. 1. Пояснения к методике оценки уровня риска стратегического инвестиционного проекта
2. С помощью экспертного опроса определяем, на какие уровни стратегического целеполагания влияет данный i-й риск инвестиционного стратегического проекта. i=1…I.
3. Так как имеется семь уровней стратегического целеполагания, то размерность (площадь) матрицы совокупного риска стратегического проекта составит значение 7I.
4. Определяем площадь рискового поля Sриск как количество рисковых единиц матрицы совокупного риска стратегического проекта.
5. Тогда уровень риска можно определить по формуле:
Степень стратегической значимости проекта предлагается определять экспертным путем как степень влияния данного проекта на конечный результат стратегического плана (в долях единицы).
Из вышеизложенного следует задача оптимизации: требуется выбрать из множества допустимых значений такие параметры системы, чтобы показатели ее функционирования (целевые характеристики) находились в области оптимальных значений. Для нашего случая показатели должны быть максимальны [2]:
Принимая в качестве ограничения условие неотрицательности хi, получаем систему уравнений и ограничений (1 – 5):
Сложность поставленной задачи обусловлена ее многокритериальным характером, и основная задача заключается в выборе принципа оптимальности.
Если точки оптимума Хi*, полученные при решении задачи по каждому критерию отдельно не совпадают, то решением задачи может быть только какое-то компромиссное решение, удовлетворяющее всем компонентам векторного критерия F(X).
Точка Х0, удовлетворяющая условиям (1 – 5), оптимальна по Парето, если не существует другой точки Х1, для которой
и хотя бы для одного из критериев выполнялось строгое неравенство.
Множество таких точек называется множеством Парето. Их также называют «множество неулучшаемых точек», так как ни для одной из них нельзя найти другой такой точки, чтобы улучшался один из критериев, а остальные при этом не ухудшались.
Каждому проекту, в зависимости от значения показателей эффективности вложения средств, уровня риска, степени стратегической значимости проекта будем присваивать соответствующий ранг, причем максимальный ранг будет соответствовать проекту, инвестирование которого следует осуществить в первую очередь.
Изобразим решение точкой на плоскости с координатами f1 и f2. Пронумеруем точки соответственно номеру решения (рис.2.).
Рис. 2. Соотнесение множеств Парето в координатах «эффективность вложения средств – уровень риска»
Оптимальными будут лишь решения х1,х2,х3,х4,х5, лежащие на правой верхней границе области возможных решений.
Для любого другого решения хi существует хотя бы одно доминирующее, для которого и f1 и f2 больше чем для хi. Выделенное «эффективное» множество решений х1,х2,х3,х4,х5 называется множеством Парето.
Это множество можно определить как эффективное по двум критериям. Проранжировав проекты данного множества по критерию f3, получим перечень проектов для реализации в порядке убывания их стратегической значимости.
Если рассмотреть оставшиеся возможные решения, то есть хi без х1,х2,х3,х4,х5 , то оптимальными для них будут решения х6,х7,х8,х9. Таким образом, мы получим множество решений, которое будет менее эффективно, чем первое. Если продолжить этот процесс, то можно получить последовательность множеств решений – последовательные множества Парето, где каждое множество будет менее эффективно, чем предыдущее, но более эффективно, чем последующее. Внутри конкретного множества приоритет решений в порядке убывания их стратегической значимости определяется ранжированием проектов данного множества по критерию f3.
В общем случае, чем меньшим количеством последовательно менее «эффективных» множеств стратегических инвестиционных проектов можно достичь цели стратегии, тем выше ее эффективность. Очевидно, что данный процесс должен быть итерационным с коррекцией бизнес-процессов стратегического плана.

2. Решение на основе теории нечетких множеств

Еще одним из подходов к решению многокритериальных задач, наиболее адекватно отражающих условия функционирования рассматриваемых систем, является теория нечетких множеств.
Теория нечетких множеств позволяет наилучшим образом структурировать все то, что разделено не очень четкими границами. С этой целью в теории нечетких множеств рассматриваются функции принадлежности, которые характеризуют степень близости данного элемента к заданному множеству.
Рассмотрим решение поставленной задачи с помощью теории нечетких множеств [2].
Основным недостатком данного метода является субъективность управленческого работника, который принимает решение о выборе конкретной функции.
Рассмотрим методику построения функции принадлежности, основанную на ранжировании исходных массивов.
Расположим проекты в порядке возрастания одного из заданных параметров – в порядке возрастания рентабельности вложения средств. Затем для каждого проекта определим величину n/N, где n – порядковый номер стратегического инвестиционного проекта в упорядоченной последовательности, а N – общее число стратегических инвестиционных проектов. Далее строят графики в координатах «Рентабельность-n/N», «Уровень риска-n/N» и «Степень стратегической значимости-n/N» и аппроксимируют полученные точечные зависимости. В результате мы получим три функциональные зависимости:
которые будем рассматривать, как функции принадлежности. Использование этих функций, по существу, означает нормализацию исходных критериев.
Далее предлагается использовать сверку критериев для получения принципа оптимальности. В качестве сверки рассмотрим функцию
инвестиционный проект, инвестирование в который необходимо осуществлять в первую очередь. Минимальному – инвестиционный проект, который можно осуществить в последнюю очередь.

3. Показатели эффективности системы стратегического планирования на строительном предприятии

Сложный целевой процесс рыночного преобразования подсистем предприятия, осуществляемый в целях внедрения системы стратегического управления, требует комплексной оценки эффективности его результатов. Данная оценка, наряду с другими процедурами, может найти отражение в методическом подходе к преобразованиям. Анализ научной литературы по рассматриваемому вопросу не показал наличия системных рекомендаций по оценке результатов реструктуризации. При этом предложена масса подходов по оценке эффективности экономических систем в целом, которые можно использовать при определении результативности стратегической адаптации предприятий.
Реструктуризация представляет собой целенаправленный комплекс взаимосвязанных мероприятий по внесению различных усовершенствований в подсистемы предприятий, при этом она является важнейшим способом адаптации организационных систем к рыночной внешней среде с позиций внедрения системы стратегического планирования. Поэтому сущность процесса реструктуризации позволяет выбрать два направления оценки ее результатов.
Первое направление предполагает определение показателя эффективности реструктуризации как отношения всех составляющих эффекта от проводимых мероприятий ко всем затратам, связанным с осуществлением процесса преобразований.
Второе направление рассматривает как основной результат реструктуризации рыночную адаптацию предприятий, выражающуюся в улучшении результатов их деятельности и адаптации к внешней среде.
Рассмотрим кратко подход к формированию показателя (коэффициента) эффективности реструктуризации как первому направлению оценки результатов. Как было указано, совокупный эффект процесса преобразований представляет собой сумму частных эффектов от входящих в данный процесс мероприятий. К примеру, составляющие эффекта для строительного предприятия могут быть достигнуты за счет реализации следующих мер.
1. Рационализация состава работ, выполняемых различными подразделениями и обеспечение их соответствия целям стратегического планирования;
2. рационализация информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию;
3. оптимизация использования трудовых ресурсов, их развития;
4. рационализация использования основных средств как результат стратегического планирования (консервация, реализация, списание неиспользуемого и изношенного оборудования, повышение загрузки используемого);
5. рационализация использования запасов, контроль их движения, расчет научно и технически обоснованных норм и их соблюдение как элементов системы стратегического планирования;
6. выделение с баланса убыточных, избыточных производств, непрофильных производств, социальной сферы;
7. снижение точки безубыточности за счет рационализации накладных расходов.
Основными составляющими затрат на проведение реструктуризации являются затраты на научно-исследовательские работы по совершенствованию структуры предприятия в части внедрения системы стратегического планирования; на привлечение консультантов; на подготовку и переподготовку кадров и на содержание аппарата управления (в части изменения структуры из-за внедрения системы стратегического планирования).
В случае использования капитальных вложений для проведения реструктуризации, они приводятся к текущим затратам через нормативный коэффициент эффективности или соответствующую ставку доходности.
Коэффициент эффективности реструктуризации (Кэр) можно представить в виде формулы [2]:
К достоинствам данного показателя можно отнести то, что он позволяет определить действительную величину эффекта на рубль вложенных средств во внедрение системы стратегического планирования. При этом он не отражает изменения эффективности функционирования предприятия в целом как итога процесса реструктуризации.
Целью рыночной адаптации предприятия является достижение улучшений в решающих, критических показателях деятельности предприятия, что дает основание представить еще один подход к оценке проведенных преобразований с помощью системы наиболее универсальных и операционных показателей оценки эффективности предприятия в целом.
Оптимальность выполнения функциональной задачи оценивается во-первых, со стороны необходимости, полезности задачи для деятельности предприятия, управления или отдела; во-вторых, со стороны рациональности процедуры выполнения; и в-третьих со стороны затрат труда, времени, иных средств на ее выполнение.
На первом этапе оценки оптимальности происходит соотнесение результата выполнения задачи с целями деятельности отдела, предприятия, то есть выявляется соответствие цели конкретной деятельности общим целям системы стратегического планирования предприятия. С использованием карт функциональных обязанностей, положений об отделах и службах, должностных инструкций, устава предприятия проводится анализ функций стратегического планирования с их разделением на основные и дополнительные. Это деление проводится с помощью экспертного анализа, и очень важно на этом этапе не отнести дополнительные функции к основным, поскольку их влияние на общий результат деятельности может быть косвенным.
Для этого рассчитывается следующие коэффициенты:
1. Коэффициент внешней эмерджентности1:
функций, выполняемых отделом. Коэффициент отражает величину вклада сотрудника в достижение конечной цели деятельности предприятия по стратегическому планированию.
Если данная деятельность ни прямо, ни косвенно не способствует вкладу в общий результат достижения эффективности функционирования системы стратегического планирования, то возникает вопрос о целесообразности этой деятельности в принципе.
Рациональность процедуры выполнения определяется путем расчета коэффициента значимости сотрудника.
3. Коэффициент значимости сотрудника:
Каждый отдел в той или иной степени участвует в достижении конечной цели функционирования системы стратегического планирования предприятия, но вклад отдельных сотрудников различен.


Литература
1.Бузырев B.B., Инютина K.B., Немчии А.М. Организация управления и эффективность строительства: Учебное пособие. – Л.: ЛИЭИ, 1985. – 80 с.
2.Кот А.Д. Управление реструктуризацией предприятий газовой промышленности в условиях переходной экономики.– СПб.: СПбГИЭУ, 2003.– 418 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия