|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (26), 2008 | | | | ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ | | | Исаева Е. В.
доцент кафедры маркетинга и рекламы Омского государственног университета им. Ф.М. Достоевского,
кандидат экономических наук
| |
| | | |
Стратегический менеджмент как научная дисциплина, ориентированная на создание систем стратегического типа, берет свое начало в 50-х годах ХХ в., когда в одной из американских бизнес-школ читался курс «политика бизнеса». К 70-м годам этот курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на «Стратегическое управление».
В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать книгу Уильяма Ньюмана, вышедшую в 1951 году. Однако гораздо раньше появились публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых с успехом использовался в конкурентной борьбе. Самый известный и самый древний трактат принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.) [14]. Из более поздних произведений (XIX век) можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица.
Отношение к стратегическому управлению в бизнесе неоднозначно. Его противники обычно приводят ряд аргументов, связанных с динамичностью и непредсказуемостью изменений внешней среды, отрицанием возможности прогнозировать хаос. И, наконец, само формирование стратегии фирмы и следование ей также неоднозначны, когда каждому преимуществу можно противопоставить недостаток.
Критика стратегического управления (если она в корне не отрицает саму его идею) оказывает огромную помощь в развитии его теории. На ее базе развивался ряд «нерациональных» школ стратегического менеджмента, ограниченно воспринимающих возможности формального стратегического вмешательства в деятельность организаций, иногда абсолютизирующих отдельные элементы стратегических процессов, но в то же время пополняющих копилку теории рациональных школ.
Сторонники стратегического управления также демонстрируют самые различные подходы к формированию стратегий, каждый из которых представляет одну из «школ мысли».
Наиболее известные научные школы стратегического менеджмента [2, c. 26–284]:
1. Рациональные школы
1.1. Школа дизайна (основной вопрос – проектирование, конструирование и моделирование организации, т.е. обеспечение соответствия характеристик фирмы ее положению во внешней среде).
1.2. Школа планирования (рассматриваемые проблемы – систематизация, формализация процесса планирования и реализации стратегии).
1.3. Школа позиционирования основное внимание уделяет вопросам актуализации содержания стратегий, адекватных организации, предписывая, в каких контекстах они наиболее эффективны.
2. «Нерациональные» школы
2.1. Школа предпринимательства представляет собой развитие школы дизайна на базе уникальных свойств руководителя-стратега.
2.2. Когнитивная школа (школа познания) предпринимает попытку объяснить процесс формировании стратегического видения, лежащего в основе предпринимательской школы, а также процессы познания, интерпретации информации, мышления.
2.3. Школа обучения основана на накоплении практического опыта персоналом посредством использования имитационных моделей и деловых игр, стимулирования стратегической инициативы менеджеров высшего и среднего звена, обобщения предложений «снизу».
2.4. Школа власти базируется на использовании реальной власти, неэкономических приемов борьбы между индивидуумами, формальными и неформальными группировками, группами стратегического влияния.
2.5. Школа культуры строит свои положения на объединении индивидуумов и групп организации в единую коалицию с целью сохранения системы во имя общих целей и устремлений.
2.6. Школа внешней среды предусматривает адаптацию к требованиям внешней среды, не зависящей от деятельности самой организации, и преодоление враждебности среды.
3. Школа конфигурации описывает процесс трансформации организации из одного устойчивого состояния в другое.
Планирование стратегий, с одной стороны, понятие более узкое, чем стратегическое управление, поскольку является лишь одним из его элементов, а с другой стороны, – более широкое, так как используется не только в управляющих системах, но и в системах, ориентированных на более стабильную внешнюю среду.
Саму стратегию можно определить как реакцию системы на возникающие стратегические проблемы в процессе функционирования предприятия, а стратегические проблемы – как противоречие между желаемым состоянием системы, исходя из поставленных целей, и ее текущим состоянием.
Источником проблем, таким образом, является как изменчивость и неопределенность внешней среды, в результате чего появляется необходимость поиска новых путей достижения целей, так и сам процесс создания и развития фирмы во времени, обусловливающий постановку стратегических целей и выбор направлений развития.
Выбор стратегии является центральным моментом в управлении развитием организации, определяя важность, вариантность и продолжительность ее последствий.
Составляющие процесса выбора стратегии:
– Постановка задачи, связанной с оценкой окружающей среды (определением ситуации), выявлением проблем, формулированием проблемной ситуации, оценкой располагаемого времени для принятия и реализации решений, оценкой ресурсов, необходимых для решения проблемы [2, c. 23];
– Формирование системы альтернативных стратегий на основе анализа проблемной ситуации путем установления целей и ограничений, генерации альтернатив, выбора системы предпочтений [7, c. 24–25];
– Собственно выбор стратегии путем сужения перечня альтернатив до круга допустимых решений в условиях реальных ограничений, формирование критериев оценки эффективности решений и принципов их отбора, ограничение системы допустимых альтернатив до круга эффективных решений и, наконец, выбор единственного, самого эффективного решения [4, c. 34].
На каждом из рассмотренных этапов лица, осуществляющие выбор стратегии, остро нуждаются в обширной информации, подавляющую часть которой можно получить с помощью проведения маркетинговых исследований. Как на этапе постановки задачи, так и на этапах формирования системы альтернативных стратегий и собственно выбора стратегии существует необходимость в определенной системе информации. Далее будут рассмотрены все многообразие вариантов стратегий и информация, необходимая для выбора каждой из них.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Поэтому возможные стратегии необходимо систематизировать и классифицировать. В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие:
– уровень принятия решений;
– базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
– стадия жизненного цикла;
– степень агрессивности организации в конкурентной борьбе.
В настоящее время наиболее известны три базовых подхода к процедуре планирования (выбора) стратегий, которые также могут быть положены в основу их классификации.
Согласно первому из них, предложенному И. Ансоффом, в процессе стратегического планирования и организации выделяются четыре уровня принятия стратегических решений [15, c. 50]:
– корпоративный – на этом уровне принимаются решения по ключевым вопросам финансирования и управления корпорацией, выбору сфер бизнеса, перепрофилированию, диверсификации, о стратегическом соответствии различных сфер бизнеса;
– фирменный или сфер бизнеса – здесь разрабатывается стратегия конкурентного потенциала фирмы или сферы бизнеса, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане;
– функциональный – уровень руководителей функциональных направлений – маркетинга, финансов, производства, управления персоналом и т. п.;
– линейный – уровень линейных руководителей организации или ее географически удаленных частей (представительств, филиалов). Решения принимаются по текущей деятельности соответствующего подразделения (оперативные стратегии).
Основным принципом стратегического управления при этом подходе является принцип иерархической подчиненности – стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня. Однако серьезной проблемой в этом случае является согласование интересов как по вертикали, так и по горизонтали. При таком подходе общая стратегия фирмы представляется в виде дерева, а ее составляющие – стратегии более низкого уровня – будут являться средствами реализации стратегий вышестоящего уровня (аналогично дереву целей развития фирмы).
На каждом из рассмотренных уровней принятия стратегических решений требуется определенная совокупность видов информации, достаточная для эффективного стратегического управления [1, c. 74]. Требуемая информация различна на каждом из уровней принятия стратегических решений, но основной способ ее получения одинаков – маркетинговые исследования внешней и деловой среды компании.
Следующий подход к выбору стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Он разработан М. Портером и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка. Последнее время именно этому подходу уделяется повышенное внимание.
Конкуренцию в этом случае следует рассматривать как борьбу за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущуюся фирмами на доступных сегментах рынка [11, c. 32]. Конкуренция является тонким селективным механизмом и действует так же, как закон естественного отбора.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства как самого товара, так и дополнительных услуг, форм производства, сбыта и продаж, которые создают для фирмы определенное превосходство над конкурентами. Превосходство это является относительным и определяется по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка.
Конкурентоспособность отражает степень притягательности для потребителей, ощутимые выгоды в себестоимости производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.
М. Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в отрасли, в пять основных групп [11, c. 33]. Эти силы влияют на цены продукции, издержки, которые приходится нести, капиталовложения для поддержания конкурентоспособности, определяют среднюю прибыль в отрасли.
Рассмотрим каждую группу сил, или область конкуренции.
1. Конкуренция на центральном рынке – наиболее активное место соперничества производителей одного и того же вида продукции. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли, так как этот параметр в долгосрочном периоде определяет остальные. Интенсивность конкуренции определяется числом конкурентов, динамикой развития отрасли, степенью дифференциации продукции и рынков, развитием мощности фирм.
2. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов из других отраслей возникает, когда фирмы из других отраслей могут войти в данную СЗХ. Она определяется уровнем входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли.
3. Конкуренция со стороны товаров-заменителей имеет место в случае, когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других фирм.
4. Конкурентная сила поставщиков. Поставщики могут оказать давление на производителей продукции, навязывая им невыгодные условия сделок, тем самым снижая эффективность их функционирования. Конкурентное влияние поставщиков определяется уровнем соответствующих затрат в общих затратах на производство, а также силой потенциальной угрозы поставщиков относительно предприятий-потребителей.
В то же время ограниченность потенциала поставщиков и дефицит исходных товаров и услуг на рынках потребляемых ресурсов приводят к усилению конкурентной борьбы производителей за наиболее качественные и дешевые ресурсы.
5. Конкурентная сила покупателей связана с тем, что они определяют спрос на продукцию фирмы или отрасли, пороговое значение цен, требования к качеству продукции, сталкивая конкурентов-производителей друг с другом, и все это за счет прибыли отрасли. Особенно сильно конкурентное влияние потребителей на производителей проявляется при насыщенном спросе на продукцию.
Перечисленные силы конкуренции обладают возможностями изменять соотношение сил на отраслевом рынке и конкурентные преимущества фирмы.
Концепция пяти сил конкуренции позволяет практически анализировать конкурентную ситуацию на конкретных рынках и в отрасли.
Следующей составляющей подхода Портера является выделение им трех базовых типов конкурентных стратегий [15, c. 153], обладающих универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества.
1. Лидерство (доминирование) по издержкам – эта стратегия позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, организационных и производственных ноу-хау.
Низкоценовое лидерство создает защиту от всех пяти сил конкуренции:
– фирма в состоянии получать прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене [8, c. 15];
– низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей [9, c. 107];
– низкие издержки защищают фирму от сильных поставщиков, обеспечивая фирме большую гибкость в случае повышения ими цен;
– сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента [6, c. 229].
Условия, при которых ценовое лидерство наиболее эффективно:
– цена – доминирующая конкурентная сила в отрасли;
– отраслевой продукт – стандартизированный и простой в изготовлении;
– отсутствие возможностей для дифференциации;
– покупатели, имеющие значительную торговую силу.
Однако ценовому лидерству присущи следующие риски [6, c. 230]:
– технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инновации;
– возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам фирмами-конкурентами;
– Неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара Она может принимать различные формы: технологическое совершенство, внешний вид товара, послепродажный сервис и т. п. [8, c. 15].
Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров по отдельным характеристикам, цена примерно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).
Дифференциация также защищает фирму от пяти конкурентных сил, но иными способами [9, c. 107]:
– по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
– отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей;
– повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.
А. Томсон и Дж. Стрикленд считают дифференциацию привлекательной при следующих условиях [15, c. 165]:
– существует много путей для дифференциации продукта (сервиса);
– фирма имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
– потребности потенциальных потребителей различаются;
– в отрасли немногие конкуренты следуют схожим путем дифференцирования;
– спрос не эластичен по цене;
– отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Риски дифференциации [6, c. 230]:
– разрыв в ценах на дифференцированный товар относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;
– роль фактора дифференциации падает, по мере того как товар становится привычным;
– восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.
3. Фокусирование, то есть сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения.
Фокусирование привлекательно тогда, когда [9, c. 108]:
– для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;
– у фирмы нет достаточного количества ресурсов для следования масштабным рыночным тенденциям;
– отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;
– существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере (ниша слишком мелка для конкурентов и не представляет финансового интереса).
Риски фокусирования [6, c. 230–231]:
– разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;
– различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента и рынка в целом сокращаются;
– конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.
Каждая из перечисленных базовых стратегий Портера представляет принципиально отличную от других позицию (концепцию) – как добиться успеха в конкуренции. Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой стратегии. Это обстоятельство делает особо важным правильность выбора стратегии, что возможно только при наличии полной, достоверной и своевременной информации.
Третий подход к классификации стратегий и их последующему выбору, предложенный О.С. Виханским, базируется на жизненном цикле развития товара или организации [3, c. 78–132].
В реальной практике фирмы часто используют сразу несколько из этих стратегий, подбирая сферы бизнеса, продукты, структурные подразделения таким образом, чтобы они находились на разных стадиях жизненного цикла и компенсировали отрицательные свойства друг друга. Может предусматриваться и определенная последовательность в реализации этих стратегий.
В качестве базовых стратегий в рассматриваемом подходе выделяют следующие:
1) стратегии концентрированного роста;
2) стратегии интегрированного роста;
3) стратегии диверсифицированного роста;
4) стратегии целенаправленного сокращения.
Как в про вленческого решения той или иной базовой стратегии требуется полная, достоверная и своевременная информация.
В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.
Интенсивный рост фирма может обеспечить, как правило, за счет:
– усиления позиций на рынке – стратегии интенсификации усилий на рынке;
– развития рынков и выхода на новые рынки – стратегии развития рынков;
– улучшения или разработки новых товаров – стратегии развития рынков.
Стратегии интенсификации усилий на рынке обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
Стратегии развития рынков (стратегии проникновения на рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии систем сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых товаров и услуг.
Продуктовые стратегии развития рынка через товары (стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка [8, c. 14]. Развитие товара может сопровождаться появлением новых СЗХ или переходом в них, т. е. горизонтальной диверсификацией.
Главные инструменты всей рассмотренной группы стратегий – товарная политика и анализ сегментации рынка.
Стратегии интегрированного роста
Возможности прямого расширения деятельности фирм (концентрированного роста) имеют свои пределы, особенно в сильном бизнесе, где сферы влияния уже поделены. Дальнейшее выживание и увеличение своей эффективности и конкурентоспособности в производстве данного товара на данном рынке фирма может обеспечить за счет использования эффекта кооперирования – приобретения влияния над другими звеньями в цепи производства и продажи товара.
Стратегии диверсифицированного роста
Диверсификация – направление, обратное специализации, базируется на эффекте комбинирования и предполагает включение в состав деятельности фирмы новых сфер бизнеса (выпуск новых товаров другой потребительской направленности на существующие или новые рынки). Диверсификация обеспечивает более рациональные направления вложения финансовых ресурсов.
В рамках данного подхода различают следующие типы диверсификации:
1) связанную (концентрическую) диверсификацию – она базируется на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
2) стратегию горизонтальной диверсификации, которая предполагает использование возможностей выпуска новой продукции (требующей новой, отличной от используемой, технологии) на существующий рынок. Эта стратегия ориентирована на выпуск товаров, сопутствующих основному (например, выпуск обуви и товаров по уходу за ней, стиральных машин и специальных моющих средств к ним и т. п.);
3. стратегию несвязанной (конгломератной) диверсификации, когда расширение фирмы происходит за счет организации производства новых товаров или услуг, технологически не связанных с выпускаемыми.
Стратегии целенаправленного сокращения [5, c. 23–35]
Стратегии данной группы используются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит небезболезненно для фирмы. В то же время отдельные варианты данной стратегии можно рассматривать как стратегии обновления бизнеса.
Среди них различают:
1) стратегию ликвидации – фирма не в состоянии эффективно функционировать и прекращает свое производство полностью или в отношении каких-то продуктов;
2) стратегию «сбора урожая» – бизнес исчерпал свои возможности. Стратегия предполагает прекращение инвестиций, сокращение производства, затрат на ресурсы, в том числе на рабочую силу, и распродажу запасов готовой продукции по сниженным ценам, чтобы за период до полного прекращения бизнеса получить возможно больший совокупный доход и переориентировать его в прибыльные сферы бизнеса;
3) стратегию сокращения зон хозяйствования – фирма закрывает или продает одно из своих производств (подразделений), чтобы осуществить долгосрочное изменение границы своего бизнеса;
4) стратегию сокращения расходов – поиск и использование возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат.
Стратегии, обусловленные позицией фирмы в конкурентной борьбе [13, c. 86–87]:
1. Наступательные стратегии – предполагают совокупность мероприятий упреждающего характера по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ фирмами, стремящимися занять лидирующее или доминирующее положение на рынке.
Наступательные стратегии лидеров применяют организации, рыночная доля которых значительно больше доли других фирм отрасли. Эти стратегии, как правило, базируются на активной инновационной деятельности, причем часто радикального характера. Лидеры стремятся развиваться быстрее рынка и таким образом, укрепляя свои позиции, расширяя свою долю рынка и диктуя всем остальным условия конкуренции, оперативно пресекают все попытки конкурентов изменить расстановку сил. Наступление осуществляется в направлении уязвимых сторон конкурентов, а также для предупреждения эффективных атак с их стороны.
Наступательные стратегии организаций, следующих за лидером, могут быть агрессивными (фирмы не удовлетворены своим положением и стремятся отвоевать большую долю рынка) и спокойными (фирма стремится сохранить или чуть упрочить свое положение). Стратегии таких организаций в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с выраженным эффектом масштаба возможно увеличение рыночной доли (снижение издержек или дифференциация) или уход из отрасли.
2. Оборонительные стратегии – обычно не увеличивают конкурентное преимущество фирмы, а лишь защищают позиции компании в конкурентной борьбе. Возможные способы защиты предполагают создание условий, предотвращающих наступления конкурентов. Оборонительные стратегии могут использоваться и лидерами, вырвавшимися вперед и защищающими свой отрыв (без его увеличения), и компаниями на вторых ролях, удовлетворенными своим положением и послушно следующими за лидером в его фарватере, что позволяет им существенно экономить ресурсы.
Таким образом, в реальной жизни компания может выбирать из следующих разновидностей стратегий, представленных на рис. 1.
Для выбора необходимых стратегий менеджерам компании, принимающим решения, необходима обширная информация разного рода, отражающая как изменения, происходящие во внешней среде компании, так и внутренние резервы или слабые стороны компании. И только владея полной текущей информацией и предвидя будущие тенденции, можно не ошибиться в выборе стратегии будущего развития. | | |  | | Рис. 1. Разновидности стратегий |
Примечание. Составлено по материалам: Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.; Уткин Э.А. Стратегическое управление. – М.: Экмос, 1998.; Виханский О.С. Стратегическое управление. – 2-е изд. перераб и дополн. – М.: Гардарики, 1998.; Портер М. Конкуренция. – СПб.: Вильямс, 2000.; Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. |
| |
|
|
