Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008
ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА
Ерыгина Л. В.
декан факультета заочного и дополнительного образования Сибирского государственного аэрокосмического университета им.академика М.Ф. Решетнева (г. Красноярск),
кандидат экономических наук


Выбор стратегии развития технологических инноваций на предприятиях ракетно-космической промышленности
Стратегической целью предприятий ракетно-космической промышленности является обеспечение интенсивного инновационного развития. Достижение поставленной цели приводит к необходимости разработки инструментов и методов управления, планирования инновационного развития, формирования концепций управления на основе предвидения. Рассмотренная в статье методика основана на использовании показателей перспективности и реализуемости инновационной технологии для выбора стратегии ее развития
Ключевые слова: управление инновационным развитием, инновационная технология, инновационная стратегия, стратегическое планирование, ракетно-космическая промышленность

1. Проблемы инновационного развития в ракетно-космической промышленности и необходимость стратегического планирования
Отечественная ракетно-космическая промышленность (РКП), сформированная в условиях жесткого государственного управления и планирования, обеспечила в течение 60–80-х гг., прошлого столетия решение актуальных для страны задач обороноспособности, исследования и практического освоения космического пространства. До 90-х гг. доля правительственных заказов в космической деятельности составляла не менее 1 % ВВП, что обеспечило мировое лидерство страны в таких направлениях космической деятельности, как пилотируемая космонавтика (ближний космос), средства выведения, космическая навигация, геодезия и картография, космические технологии, исследование космического пространства, межпланетные автоматические станции, космическая медицина и др. Однако, за последние двадцать лет все изменилось с точностью до наоборот. Мировое лидерство практически по всем направлениям космической деятельности перешло к США и странам Европы. Сегодня на повестке дня реально стоит вопрос: «Останется ли страна космической державой?». На сложившемся мировом космическом рынке доля России составляет приблизительно 1 %. В космической промышленности возникла принципиально новая ситуация – отрасль в значительной мере включена в сферу рыночной экономики (на коммерческой основе выполняется до 70 % работ по «гражданскому» космосу), меняются критерии ее эффективности на уровне государства, региона и отдельных предприятий, поскольку они теперь должны учитывать степень удовлетворения социальных потребителей общества (условия занятости, уровень оплаты труда, обеспеченность социальной инфраструктурой, экологическую ситуацию и т. д.) [6, С. 311; 4; С. 3–5].
Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, предприятия РКП должны включиться в процесс интенсивного развития, который заключается в широком использовании инновационного потенциала, активизации инновационной деятельности и усилении доминанты конкурентных преимуществ. Именно эти предприятия обладают способностью создавать и воспринимать новшества. РКП была и остается высокотехнологичным, многопрофильным, научно-производственным комплексом российской экономики, производящим продукты не просто конкурентоспособные на внешнем рынке, но и часто превосходящие западные аналоги. В связи с этим стратегической целью предприятий РКП является обеспечение интенсивного инновационного развития. Достижение поставленной цели приводит к необходимости разрабатывать инструменты и методы управления, и, прежде всего, планирования инновационного развития на предприятиях РКП. Разработка подобных инструментов предусматривает необходимость управления на основе предвидения, требует создания управленческих систем, позволяющих принимать гибкие экстренные решения [5].
Значительный вклад в разработку методов управления и планирования инновационным развитием предприятия внесла А.А Трифилова, описавшая в своей работе «Управление инновационным развитием предприятия» методику эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. При формировании стратегии инновационного развития она предложила использование критериев максимизации инновационных проектов (МИП-анализ), критериев оценки перспективности инновационных проектов (ПИП-анализ), критериев оценки реализуемости инновационных проектов (РИП-анализ) и критериев оценки распространяемости (диффузионности) инновационных проектов (ДИП-анализ). При этом она не предлагает применение данной методики к условиям конкретной отрасли, а рассматривает эти процессы на примере абстрактного объекта [8].
Вместе с тем, представляет интерес адаптации выдвинутых положений к условиям ракето-космической промышленности. Одной из важнейших особенностей предприятий РКП является то, что стадия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ является основным этапом отработки изделий. На данном этапе должно обеспечиваться и подтверждаться соответствие достигнутого уровня надежности разрабатываемого или модернизированного изделия нормативным требованиям. На этом же этапе выявляются все основные слабые элементы конструкции, устанавливаются отдельные причины отказов. А проводимые в этот период мероприятия по повышению надежности должны быть взаимосвязанными как с технологией изготовления, так и со стратегией технического обслуживания и ремонта техники. В связи с этим значительное внимание должно уделяться выбору стратегии развития технологической инновации, что позволит предприятию своевременно обнаружить и использовать имеющиеся у него резервы в достижении поставленных целей. Для решения данной задачи и предлагается методика выбора стратегии развития технологических инноваций на предприятиях ракето-космической промышленности, основные этапы которой представлены на рисунке 1.
2. Последовательность разработки инновационной стратегии на предприятиях ракетно-космического комплекса
На первом этапе определяется видение предприятия РКП, осуществляющего технологические инновации. Необходимость осуществления этой стадии обусловлена особенностями функционирования предприятий ракето-космической промышленности. Так, производство летательных аппаратов возможно при наличии больших финансовых, материальных, трудовых ресурсов и развитой промышленности, оснащенной первоклассной техникой и организованной на основе глубокой специализации, кооперирования и концентрации производства. Для осуществления научно-технического прогресса высокими темпами и для обеспечения частой смены конструкции летательных аппаратов ракетно-космическая промышленность должна иметь специализированные научно-исследовательские институты и конструкторские бюро, располагающие мощными экспериментальными и производственными базами.
Кроме того, у данной отрасли, как ни у какой другой, высока потребность в высококвалифицированных научных и производственных кадрах. Отрасль в целом характеризует широкое кооперирование предприятий РКП с предприятиями других отраслей промышленности; параллельное существование внутри одного основного производства различных его типов; необходимость сохранения высокой мобильности и маневренности ракето-космического производства; размещение ракето-космических предприятий с учетом экономических и стратегических факторов. Отметим и то, что в мирное и военное время масштабы выпуска летательных аппаратов существенно различаются.
На втором этапе проводится анализ факторов внешней среды. Их необходимо проанализировать и выявить самые важные, которые могут оказать существенное влияние на развитие технологических инноваций в будущем.
На третьем этапе проводится анализ факторов внутренней среды предприятия. Цель проведения этого анализа также заключается в определении явлений, влияние которых на развитие технологических инноваций может оказаться достаточно сильным.
На четвертом этапе происходит формирование ориентиров предприятия (миссии, целей), связанных с разработкой и осуществлением технологических инноваций. Ориентиры могут содержать в себе конкретный набор как количественных, так и качественных показателей.
Пятый этап характеризуется осуществлением классификации технологий, поскольку основополагающим элементом в технологической инновации является технология.
Проведение типизации технологий по признакам, отвечающим условиям и целям осуществления инновационной деятельности на предприятиях РКП, будет иметь существенное значение для выбора форм и методов освоения нововведений. Важным этапом типизации технологий является их классификация по ряду основополагающих признаков [5].
Предмет и сфера приложения инноваций на предприятиях РКП в основном касается технологий и продуктов [8]. Вместе с тем, необходимость восстановления экспортного потенциала РКП приводит к необходимости поиска и осуществления рыночных инноваций. Все выше перечисленное позволяет обоснованно предложить следующие признаки типизации технологий: необходимость проведения фундаментальных исследований, доступность, возможность выполнять исследования собственными силами, наличие взаимосвязи и взаимозаменяемость.
С целью идентификации типов технологий для осуществления инноваций ниже предлагается морфологическая матрица (таблица 1), содержащая классификационные признаки, отражающие перечисленные выше особенности реализации инновационных процессов. Предложенная морфологическая матрица позволила с привлечением специалистов сформировать альтернативы, характеризующие типовые инновации.
Шестой этап позволяет выявить соответствие между установленным типом технологии и стадией жизненного цикла данной технологии. Это важный этап в оценке потенциала технологических инноваций. Точная идентификация стадии жизненного цикла технологии позволяет перейти к оценке перспективности этой технологии.
Таблица 1
Морфологическая матрица для идентификации типов технологий
Седьмой этап – оценка перспективности инновационной технологии, проведение ПИТ-анализа (перспективность инновационной технологии). Целью данного этапа является расчет показателей перспективности внедрения и использования конкретной технологической инновации. Риск недостаточной перспективности технологической инновации является немаловажным фактором при определении эффективности той или иной технологии. Предприятиям РКП, осуществляющим технологические инновации, следует оценить ряд показателей, список которых приведен нами в таблице 2. При этом если устойчивость и рентабельность по основному производству малы или отсутствуют, но выполняются эти же показатели с учетом технологий двойного назначения, то технологическая инновация считается перспективной. Если устойчивость сохранена, но не достигнута плановая рентабельность, инновация имеет среднюю степень перспективности.
В целом оценка перспективности технологической инновации на предприятиях РКП представлена в таблице 2.
На восьмом этапе необходимо оценить возможность диффузии технологической инновации, иначе говоря, следует определить, возможны ли дополнительные направления применения технологической инновации. Если на этот вопрос будет получен отрицательный ответ, то происходит возврат процесса разработки стратегии к седьмому пункту данного алгоритма. Если же диффузия возможна, то возникает необходимость в проведении ДИТ-анализа (диффузионность инновационной технологии), который осуществляется уже на девятом этапе методики.
Таблица 2
Оценка перспективности технологической инновации на предприятиях РКП
Девятый этап предполагает проведение ДИТ-анализа, что подразумевает определение путей распространения технологической инновации и выявление возможностей максимального использования рыночных ниш с целью увеличения собственных доходов и сокращения до минимума риска копирования новинки конкурентами.
На десятом этапе происходит оценка потребности в ресурсах (П). Этот этап является основополагающим в оценке реализуемости технологической инновации, поскольку именно ресурсообеспеченность предприятия является отправной точкой в определении потенциала предприятия.
Одиннадцатый этап – оценка инновационного потенциала предприятия (Р). Целью этого этапа является комплексная оценка возможностей предприятия в реализации технологической инновации. В первую очередь оцениваются возможности предприятия с позиции доступности уже имеющихся ресурсов и вероятности привлечения ресурсов со стороны.
На двенадцатом этапе осуществляется оценка реализуемости технологической инновации РИТ-анализ (реализуемость инновационной технологии). РИТ-анализ позволяет выявить риск низкого инновационного потенциала и определить размер соответствия имеющихся экономических ресурсов и необходимых инвестиционных затрат для реализации технологической инновации.
На тринадцатом этапе происходит сравнение потенциала предприятия и его потребности в ресурсах для реализации инновационной технологии. Если потенциал выше, чем потребность, т.е. соотношение П - Р > 0, то следующим этапом будет МИТ-анализ. Если же выяснится, что потребности предприятия в ресурсах выше, чем его возможности, и соотношение П - Р < 0, то необходимо осуществить проверку соответствия срока реализации инновационной технологии нормативному сроку, установленному проектом внедрения данной технологии, т.е. перейти к этапу 14.
Превышение срока реализации данной технологии над нормативным (этап 14) является основанием для проведения МИТ-анализа. Это значит, что необходим переход на следующий этап методики (этап 15). Если все-таки удастся сохранить проектные (нормативные) параметры срока реализации технологии (Тр - Th < 0), то следующим шагом будет переход к РИТ-анализу (этап 16).
На пятнадцатом этапе выявляется возможность сокращения времени внедрения инновационной технологии для устранения риска запоздалого выхода на рынок. Оценка такой возможности осуществляется с помощью МИТ-анализа (минимизация времени внедрения инновационной технологии, или минимизация инновационной технологии МИТ-анализ). Возможность сокращения времени внедрения технологии можно минимизировать путем увеличения количества привлекаемых трудовых ресурсов и высококвалифицированных кадров. Однако это потребует увеличения расходов на оплату труда. Эти расходы могут быть компенсированы сокращением срока внедрения технологи, а значит более ранним получением прибыли.
Шестнадцатый этап – РИТ-анализ. Анализ реализуемости инновационной технологии, но уже с учетом пересмотренных возможностей и времени реализации проекта внедрения данной технологии. Цель проведения этого анализа та же, что и на двенадцатом этапе – выявление риска низкого инновационного потенциала и определение размера соответствия имеющихся экономических ресурсов и необходимых инвестиционных затрат для реализации технологической инновации.
На семнадцатом этапе при получении положительного результата от сравнения пересмотренных потребностей и возможностей происходит переход к 18 этапу – выбору стратегии развития технологической инновации. Если же потенциал предприятия не удовлетворяет потребностям, то необходимо вернуться к этапу 15, с целью поиска путей минимизации инновационной технологии.
Восемнадцатый этап характеризуется формированием матрицы стратегий развития технологической инновации. В качестве параметров этой матрицы выделяются перспективность (по вертикали) и реализуемость технологической инновации (по горизонтали) (рис.2).
Охарактеризуем каждый вариант стратегии по квадрантам матрицы.
Квадрант 1. Высокий уровень ресурсной обеспеченности предприятия (реализуемости), при отсутствии перспективы использования рассматриваемой технологии заставляет предприятие вести поиск новых технологий. Стратегия предприятия должна быть направлена на инвестирование средств в перспективные технологические инновации. У предприятия есть шансы попасть в квадранты 2 и 3 при жестком контроле инвестиций. Некачественный контроль и неэффективное использование ресурсов может выбросить предприятие в квадрант 4.
Рис.2. Матрица выбора стратегии развития технологической инновации на предприятии РКП.
Квадрант 2. Позиция лидера. Предприятие эффективно использует имеющиеся у него ресурсы, вкладывая их в высокоперспективные технологические инновации. Стратегия в этом случае должна быть направлена на сохранение позиций и переход к модифицированным технологиям, имеющим еще более высокий уровень перспективности. Вероятность попадания в квадранты 2, 3 и 4 не велика. Но все же установить жесткий контроль за направлением инвестиций следует.
Квадрант 3. Низкий уровень ресурсной обеспеченности и высокий уровень перспективности внедряемой (используемой) технологии вынуждает предприятие избрать путь последователя. Стратегия должна быть направлена не на разработку технологической инновации, а на использование имеющегося опыта предприятий РКП. Это позволит предприятию, минуя дорогостоящие исследовательскую и опытно-конструкторскую стадии инновационного процесса, перейти к производственной стадии, повысив тем самым эффективность используемых ресурсов. Есть риск попасть в квадрант 4, если предприятие ошибется с выбором технологии. Чтобы не допустить реализации этого риска необходимо, чтобы стратегия содержала конкретные критерии отбора технологических инноваций.
Квадрант 4. Низкий уровень ресурсной обеспеченности и бесперспективность рассматриваемой (используемой) технологии вынуждает предприятие уходить с рынка или заниматься диверсификацией продукции. И уход с рынка и диверсификация – это взаимосвязанные стратегии. Они направлены на свертывание бизнеса и переход в другой бизнес, либо ликвидацию. Имеется еще один исход – это поиск субститута. В любом случае стратегия предприятия должна содержать мероприятия, направленные на жесткую экономию средств и поиск перспективных технологических инноваций.
Таким образом, используя представленную матрицу выбора стратегии развития технологической инновации на предприятиях РКП, менеджеры предприятия могут определять наиболее важные направления деятельности в области освоения технологических инноваций. Рассмотренная в статье методика, основанная на использовании показателей реализуемости и перспективности инновационной технологии, является инструментом гибкого и эффективного принятия управленческих решений.


Литература
1. Ансофф И. Стратегия управления /Пер. с англ. – М., 1996. – 318 с.
2. Валента Ф., Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. – М.: Экономика. 1989. – 167 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
4. Дондуков А.Н. Перспективы развития оборонно-промышленного комплекса страны // Промышленность России. – 2001. – №1 (45).
5. Ерыгин Ю.В., Лобков К.Ю. Устойчивое инновационное развитие предприятий ОПК: концепция, принципы и методы планирования: монография / СибГАУ. – Красноярск, 2004. – 216 с.
6. Инновации и экономический рост / В.Христенко, Л. Миндели, Л. Косалс и др.; Под ред. К. Микульского. – М.: Наука, 2002.
7. Кузык Б. Оборонно-промышленный комплекс России: прорыв в XXI век. – М.: ЮНИТИ,1999. – 186 с.
8. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 176 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия