Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Стрижакова Е. Н.
ассистент кафедры экономики и менеджмента Брянского государственного технического университета
Стрижаков Д. В.
ведущий специалист Финансового управления Брянской области,
кандидат экономических наук

Ерохин Д. В.
заведующий кафедрой экономики и менеджмента Брянского государственного технического университета, кандидат экономических наук

Стратегический риск-менеджмент как новая философия управления промышленным предприятием
Финансово-хозяйственная деятельность любого промышленного предприятия подвержена влиянию внешней среды. Для осуществления эффективного функционирования предприятию требуется наличие механизма эффективной защиты от ее негативного воздействия. Таким механизмом и является риск-менеджмент. В статье рассмотрена новая философия управления промышленным предприятием с учетом внедрения стратегического риск-менеджмента
Ключевые слова: корпоративное управление, стратегическое управление, риск, риск-менеджмент

Деятельность любого предприятия неразрывно связана с понятием риска: банк может обанкротиться, деловой партнер – оказаться недобросовестным, а сотрудник, принятый на работу, — некомпетентным. Не стоит забывать и о стихийных бедствиях, компьютерных вирусах, экономических кризисах и других явлениях, способных нанести урон компании. Для того, чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. [5]
Для современного российского бизнеса характерна своя специфика риск-менеджмента. Существующие на Западе средства риск-менеджмента, включая программные продукты, рассчитаны, во-первых, на иную конъюнктуру, во-вторых, на иной менталитет, на иную корпоративную культуру, иных пользователей. Это различие пока остается, хотя и стирается со временем [2]. Кроме того, в ряде отраслей экономики, слабо связанных с деятельностью финансовых рынков, риск-менеждмент получил весьма слабое развитие. Поэтому встает вопрос о создании адекватных бизнесу систем управления рисками.
Становление риск-менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. До недавнего времени применялся узкоспециализированный, фрагментарный подход к управлению рисками «снизу вверх», при котором все возникающие риски рассматривались как отдельные, не связанные между собой элементы. При этом оценки рисков имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.
За последние годы изменились взгляды на сложившиеся проблемы в области управления риском, что привело к образованию новой модели риск-менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.
Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированным видом деятельности, обособленным от основных функций управления предприятием. В частности, риск менеджмент может отождествляться с управлением отдельными видами рисков, например, страховыми или валютными. Новый подход к риск-менеджменту, который лишь в последние годы начинает распространяться в среде российского бизнеса, ориентирован на подключение служащих и менеджеров компании к процесс управления риском на всех уровнях организации. Результаты сравнительного анализа старого и нового подходов к риск-менеджменту представлены в таблице 1.
На наш взгляд, новые тенденции в организации корпоративного управления более точно могут быть выражены термином «стратегический риск-менеджмент». Стратегический характер современного подхода к применению инструментария риск-менеджмента позволяет осуществлять функции предвидения. Тем самым, применяя подобную стратегию, компания получает возможность попадания в неопределенное состояние, которое в дальнейшем может отразиться на финансах ее деятельности или повредить репутации [1].
Таблица 1
Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента
Риск-менеджмент является центральной частью стратегического управления организации. Это процесс, следуя которому организация системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью обеспечения максимальной эффективности каждого шага и, соответственно, всей деятельности в целом.
Задача риск менеджмента состоит в идентификации рисков и управлении ими. Реализация его основной цели – обеспечения прироста стоимости организации, означает выявление всех потенциальных факторов, влияющих на организацию положительным, либо негативным образом. Учет этих факторов увеличивает вероятность достижения успеха бизнеса, и минимизирует вероятность отклонения в достижении поставленных организацией целей. Поэтому риск-менеджмент должен представлять собой постоянно развивающийся процесс, отражающий развитие организации в движении [4].
Риск-менеджмент должен рассматриваться как элемент общей культуры организации. Принятие стратегии риск-менеджмента инициируется и одобряется руководством, а затем доводится до каждого сотрудника организации как общая программа развития с постановкой конкретных задач на местах. Поэтому риск-менеджмент как единая система управления рисками должна включать в себя программу контроля над выполнением поставленных задач, оценку эффективности проводимых мероприятий, а также систему поощрения на всех уровнях организации. [3]
Стратегический риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса показана на рис. 1.
Построение эффективного риск-менеджмента должно начинаться с определения целей и постановки задач управления рисками. Вторым этапом этого процесса является корректировка миссии организации, на основании которой собственники и руководство определяют стратегические цели деятельности. Третьим этапом осуществления системы риск-менеджмента на предприятии является идентификация, описание и анализ рисков.
Идентификация рисков представляет собой процесс выявления подверженности организации неизвестности, что предполагает наличие полной информации об организации, рынке, законодательстве, социальном, культурном и политическом окружении организации, а так же о стратегии ее развития и операционных процессах, включая информацию об угрозах и возможностях достижения поставленных целей. Для идентификации рисков необходим методологический подход, нацеленный на выявление максимального числа рисков, которым подвержена организация во всех сферах деятельности. Должны быть выявлены все возможные факторы, воздействие которых способно изменить условия и характер деятельности организации.
Рис. 1. Процесс организации стратегического риск-менеджмента на предприятии
Источник: [1].
Анализ рисков в качестве предшествующего этапа имеет подробное описание выявленных рисков в определенном формате. С учетом последствий и оценки вероятности осуществления каждого из рисков, надлежащий формат описания рисков дает возможность расставить приоритеты и выделить те риски, подробное изучение которых является наиболее актуальным. Риски бизнес-процессов могут быть идентифицированы как стратегические, проектно-тактические и операционные. Процесс управления рисками должен стать неотъемлемой частью процесса формирования концепции проектов, а также всех стадий фактической реализации конкретного проекта [3].
Четвертым этапом внедрения системы риск-менеджмента на предприятии является оценка рисков.
Измерение риска может быть количественным, качественным или смешанным в части вероятности наступления события и его возможных последствий. Различные организации применяют разные методы измерения последствий и вероятностей событий. Например, для многих организаций достаточно использовать трехмерную матрицу оценки вероятности наступления события и его последствий. Другие организации предпочитают использовать пятимерную матрицу оценки вероятности.
Существует достаточно большое количество методов и технологий анализа рисков. Некоторые из них можно применять только для «положительных» или «негативных» рисков, другие – применимы для всех видов и классов рисков.
На практике применяются различные методы и технологии идентификации рисков (отраслевой анализ, сценарный анализ, опросы, анализ инцидентов и аварий, технический аудит и инспекции и т.п.), а также оценки рисков (маркетинговые исследования, перспективный анализ, тестирование, SWOT анализ, анализ угроз и т. д). После того, как проведен анализ рисков, необходимо провести их оценку в соответствии с критериями, выработанными самой организацией. Такие критерии могут включать в себя учетную политику, себестоимость продукции, регулятивные требования, социально-экономические вопросы, экологический аспект, ожидания акционеров и других заинтересованных лиц и т.д. Оценка риска, в таком ключе, необходима для принятия решения о значимости рисков для организации и их воздействия на нее, с тем чтобы определить мероприятия по управлению каждым конкретным риском [3].
Пятым этапом построения системы риск-менеджмента рисков является реализация мероприятий в отношении рисков. Мероприятия представляют собой процесс выбора и применения методов изменения степени риска. Мероприятия включают в себя контроль риска, предупреждение риска, передачу и финансирование последствий риска и др. Мероприятия по управлению рисками обеспечивают надежность и эффективность деятельности организации посредством определения тех рисков, которые требуют внимания руководства и определения приоритетов с точки зрения целей организации.
В первую очередь, необходимо определить расходы на мероприятия. Их подсчет должен быть весьма точным, так как это является основой оценки экономического эффекта от их проведения. Необходимо также оценить размер возможного ущерба, который может возникнуть в случае неприменения мероприятий.
Основой финансирования последствий рисков является страхование. Однако необходимо понимать, что некоторые риски организации или их часть не подлежат страхованию, например, здоровье сотрудников, социально-экологические аспекты, репутация и др. [3].
Завершающим этапом процесса управления рисками является построение системы мониторинга эффективности управления и корректировка политики и процедур по результатам мониторинга.
Эффективность управления рисками зависит от способов контроля и своевременного оповещения обо всех изменениях в программе управления рисками организации. Постоянный аудит, как самой системы управления рисками, так и соответствия принятым стандартам, необходим для выявления вопросов, требующих дополнительного вмешательства. Необходимо при этом помнить, что организация находится в постоянном развитии, в динамично развивающемся окружении. Все внутренние и внешние изменения должны выявляться и учитываться в действующей системе управления рисками.
Мониторинг должен обеспечить использование надлежащих методов внутреннего контроля, сформировать понимание и следование процедурам принятой программы управления рисками. Система постоянного мониторинга позволяет анализировать эффективность используемых мероприятий по изменению степени риска; обеспечивать надлежащий уровень (достоверность) информации; накапливать необходимые знания для принятия решений при анализе и оценке риска и, соответственно, методов и способов управления [3].
По результатам мониторинга проводится оценка эффективности системы риск-менеджмента с точки зрения достижения поставленных целей, накопление и анализ опыта управления риском. Информация об управлении рисками должна распространяться среди всех участников процесса и быть доступной как для внешних, так и для внутренних пользователей.


Литература
1. Поляков Р.К. Новая парадигма риск-менеджмента: стратегический подход // Конкурс Хеджинга – http://www.hedging.ru/publications/498
2. Рогов М.А. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Стандарты управления рисками – ALARM, IRM: 2002, translation copyright FERMA: 2003.
4. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск – менеджмент: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 288 с.
5. Шаповалов В. Управление рисками // Финансовый директор. – 2003 – № 9.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия