Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Юрьева Л. В.
доцент кафедры экономики и управления Нижнетагильского технологического института,
кандидат экономических наук


Формализация управленческого учета в корпоративных объединениях
Для решения возможного конфликта интересов акционеров и топ-менеджеров фирмы надо обладать объективной информацией о состоянии холдинга, чему и служат внедряемые системы управленческого учета. В статье проанализированы основные концепции управленческого учета и практика их применения российскими компаниями. Выявлены основные проблемы, возникающие у фирм в процессе формализации управленческого учета
Ключевые слова: управленческий учет, эффективность корпоративного управления, отчетная информация, контроллинг, сбалансированная система показателей

Современная промышленная политика реализуется в стратегическом периоде только при достижении согласованности действий заинтересованных сторон – государства и частного бизнеса – в общих рамках национальных интересов. В промышленности государство идет по пути создания интегрированных структур. Управление современными корпоративными объединениями требует все большей оперативности, так как необходимо обеспечивать высокое качество принимаемых решений, учитывать быстрое изменение ситуации на рынке, ускорение цикла обращения продукции и услуг, изменчивость потребительского спроса.
1. Содержание и задачи управленческого учета в современной компании
Для эффективного управления корпоративным объединением управляющая компания должна опираться на адекватную информацию, являющуюся основой для принятия объективных и независимых управленческих решений. Такие решения базируются на достоверной и оперативной информации, касающейся производственной и финансовой деятельности компании. Поскольку данных бухгалтерского учета в соответствии с Положениями по бухгалтерскому учету, для этого недостаточно, одной из областей, приобретающих все большее значение в работе управляющей компании, является внедрение системы управленческого учета.
Для решения возможного конфликта интересов акционеров и топ-менеджеров фирмы надо обладать объективной информацией о состоянии холдинга: от структуры агрегированных доходов и расходов до оценки положения холдинга на рынке. Управленческий учет, прежде всего, создает условия для эффективной работы управляющей компании, формирует информационную базу для принятия взвешенных управленческих решений, обеспечивает нужной информацией процесс внутреннего управления фирмой на уровне разработки стратегии и тактики. Кроме того, управляющая компания прямо влияет на разработку концепции управленческого учета, определение приоритетных направлений и внедрение управленческого учета.
Существует большое количество трактовок и понимания сущности, а также определений управленческого учета в экономической литературе. Как представлено в табл. 1, определения управленческого учета значительно отличаются друг от друга.
Таблица 1
Сущность управленческого учета
Мнения авторов колеблются в диапазоне от понимания управленческого учета в узком смысле этого слова, а именно как подсистемы бухгалтерского учета, до его трактовки в широком смысле как системы управления предприятием, охватывающей все функции управления: планирование, организацию, собственно учет, контроль, анализ, регулирование, принятие решений. Таким образом, одни авторы «ставят ударение» на слове «учет» в словосочетании «управленческий учет», а другие – на слове «управленческий».
Управленческий учет в широком смысле этого слова представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи. В современных концепциях управленческого учета большое значение уделяется повышению роли стратегических задач в управлении компанией, а, следовательно, повышению значимости нефинансовых факторов в этом процессе. При таком подходе к понятию «управленческий учет» относится не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система организации управления бизнесом в целом, включая стратегическое управление, систему оценки деятельности подразделений и функциональных блоков и управление человеческими ресурсами.
Исходя из этого, управленческий учет можно определить как процесс измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления информации, необходимой управленческому звену предприятия для осуществления планирования, оценки, контроля хозяйственной деятельности и принятия обоснованных управленческих решений, обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и контроля над полнотой их учета.
Ряд российских предприятий в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности включают в понятие «управленческий учет» подготовку финансовой отчетности для управляющей компании, акционеров, кредиторов, органов государственного и налогового регулирования.
Основным инструментом контроля над деятельностью предприятия является система управленческого учета и отчетности, которая позволяет управляющей компании эффективно справляться со своими основными функциями:
– обеспечивать контроль и оценку реального экономического состояния, в том числе показателей и уровня экономической безопасности предприятия в оперативном режиме и принимать необходимые корректирующие решения;
– стимулировать необходимую активность членов совета директоров в контроле над оперативной деятельностью;
– обеспечивать контроль и оценку компетенции руководителей исполнительных органов управления;
– обеспечивать аргументированную критику решений, в том числе, управленческих злоупотреблений, принимаемых исполнительными органами;
– давать своевременную оценку собственным решениям по ранее утвержденным стратегическим планам и мероприятиям, а также состоянию бизнеса в целом.
Кроме того, с учетом особенности формирования и информационного содержания экономически значимых данных, система управленческого учета дает возможность управляющей компании выбрать наилучшую стратегию по формированию внешних видов отчетности холдинга.

2. Состав и принципы организации системы управленческой отчетности

Структура управленческой отчетности включает в себя ряд специализированных отчетов. В первую очередь, это комплексные отчеты. Они содержат стандартные показатели деятельности холдинга: рентабельность организации в целом и ее структурных подразделений, структура доходов и расходов по центрам ответственности, структурным подразделениям, отдельным проектам, показатели дебиторской задолженности и др. В дополнение к ним применяются отчеты по ключевым показателям. Они содержат наиболее важные для успешного функционирования организации факторы: количество полученных заказов, объем выпущенной продукции, эффективность использования ресурсов и др. Наконец, компании готовят также аналитические отчеты. Этот тип отчетов применяется для наиболее глубокого исследования отдельных аспектов деятельности компании. Например, для выявления причин возрастания уровня запасов, изменения удельного веса организации в соответствующем рыночном сегменте и т.п.
Аналитическим отчетам управляющая компания уделяет особое внимание, так как они отражают не только отдельные аспекты деятельности компании, но и ситуацию на рынке, взаимосвязь внешних и внутренних факторов, раскрывают существующие угрозы и благоприятные возможности развития компании. Такие отчеты подготавливаются по мере возникновения потребности в них.
Направленность, формат и содержание аналитических отчетов практически не имеют ограничений. Однако, такие отчеты должны характеризоваться четкой постановкой раскрываемых вопросов и задач, а также содержать описание метода анализа, определения новых непонятных для совета директоров терминов, количественные и качественные данные, необходимые управляющей компании для понимания отчета. Эти отчеты обязательно содержат также такие разделы, как свод результатов и выводов и описание факторов риска.
Следует отметить, что не существует стандартного набора управленческих отчетов с единым форматом и общей структурой, которые были бы приемлемы для любой управленческой компании. Можно привести лишь некоторые требования к формату управленческих отчетов, следование которым позволит оптимизировать представление управленческой информации. К числу таких требований можно отнести следующие:
1. Доступность для восприятия. Отчет должен быть простым для восприятия, точным и лаконичным. Названия документа и его разделов следует делать адекватными и понятными, данные, представленные в отчете, не должны допускать неоднозначного толкования или вводить в заблуждение.
2. Степень детализации. Содержание отчета должно соответствовать информационным потребностям совета директоров. Слишком большая детализация информации может привести к информационной перегруженности членов совета директоров и затруднить понимание отчета.
3. Контекст представляемых данных. Информацию необходимо предоставлять для определенной, четко обозначенной цели.
4. Стандартизация. Целесообразно утвердить формат, содержание, сроки, периодичность, а также правила представления управленческой отчетности совету директоров.
Комплект периодических управленческих отчетов должен включать в себя необходимые комментарии и поясняющую информацию. Дополнительная аналитическая информация может повысить ценность представляемых данных.
Эффективность обмена отчетной информацией в большой степени зависит от формата и структуры отчетов. Основными факторами, которые могут повлиять на выбор формата или структуры того или иного отчета являются: характер представляемой информации, требования и пожелания пользователей отчетов – членов совета директоров, соотношение затрат и выгод. Среди возможных форматов представления информации в управленческой отчетности для совета директоров можно выделить следующие: табличный, графический, текстовый, цифровой и комбинированный.
На практике к каждому собранию совета директоров готовится пакет документов, включающий большой объем информации. Совет директоров сталкивается с необходимостью проанализировать предложенную информацию и на ее основании выработать собственную точку зрения на процессы, происходящие в компании. По статистике почти 90% директоров не являются сотрудниками компании, что подразумевает возможность только частично быть в курсе корпоративных дел.
В настоящее время во многих акционерных обществах формируется новый инструмент при совете директоров для создания объективной оценки происходящих в компании процессов – независимые аналитические советы. Они привлекаются на основании решения собрания акционеров и открытого тендера. Финансирование такого рода советов происходит по решению собрания акционеров.
Кроме того, наряду со стандартными управленческими отчетами менеджмент холдинга часто представляет на рассмотрение совета директоров внесистемные отчеты, которые готовятся либо по требованию совета директоров, либо в результате принятия решения Правлением компании о вынесении данного вопроса на рассмотрение совета директоров или его комитетов. Данные отчеты формируются соответствующими структурными подразделениями компании, ответственными за те или иные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Во внесистемных отчетах компании отражаются данные по различным сегментам деятельности с использованием как натуральных, так и денежных показателей.
Для оценки эффективности деятельности компании, помимо общепринятых, используются специфические для каждой отрасли показатели деятельности. Как правило, эти показатели разработаны внутренними подразделениями самой компании и могут быть недостаточно объективными, не в полной мере отражать объективную ситуацию внутри компании.

3. Основные показатели управленческой отчетности и требования к их содержанию

Следует отметить, что сущность корпоративного управления ныне переосмысливается, этому способствуют как появление новых типов субъектов корпоративного управления и быстрое усложнение методов управления, так и попытки государств и международных организаций описать реальность корпоративного управления для целей регулирования и обеспечения технологиями и кадрами.
Важной тенденцией в процессе формирования современной системы управленческого учета является то, что роль управленческого учета в его традиционном понятии как учета затрат снижается, а представления о регламентации управленческих решений и месте управленческого учета меняются. На первый план выходят такие управленческие технологии, как «анализ ситуации», «постановка целей», «постановка проблем», а «принятие управленческих решений» является лишь заключительной стадией. Поэтому вопрос о роли системы управленческого учета в повышении эффективности корпоративного управления на настоящем этапе социально-экономического развития требует дальнейшей проработки.
Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии на предприятии способствуют внедрение и использование в полной мере интегрированной системы контроллинга. В общем виде, контроллинг включает постановку целей (для предприятия в целом и его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценку и анализ, а также выработку возможных вариантов управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления промышленным предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в значительной доле управленческий), контроль и анализ, информационная логистика, и некоторых других.
Для принятия объективных управленческих решений совету директоров необходима качественная информация, обладающая рядом свойств:
1. Своевременность. Это свойство дает возможность управляющей компании своевременно реагировать на негативные тенденции и использовать возникающие возможности.
2. Перспективность. Позволяет незамедлительно идентифицировать операционные проблемы и существенные отклонения.
3. Лаконичность. Текст должен быть написан простым и понятным языком, обязательно использование графиков и таблиц, что позволит наглядно и эффективно рассмотреть тренды и показатели.
4. Существенность. Должна быть понятна причинно-следственная связь рассматриваемой информации и предлагаемых выводов.
5. Интегрированность. Должно быть понятно, как получаемая управляющей компанией информация соотносится с другими операционными потребностями бизнеса.
6. Полнота. Необходимо понимание всех аспектов деятельности холдинга, основных процессов и результатов, формирующих операционные и финансовые результаты.
7. Сопоставимость. Данный аспект позволяет отслеживать основные тенденции развития компании.
Для достижения цели получения полной и качественной информации холдинг формирует систему показателей, позволяющих оценивать эффективность его деятельности. Ведущие менеджеры и совет директоров вырабатывают и формулируют стратегии развития холдинга в целом и по основным направлениям деятельности. Выработка корректных показателей для контроля и затем оценки достижения выбранных стратегических целей является важнейшей задачей для любого корпоративного объединения.
Менеджеры компании, как правило, лучше понимают, какие показатели и индикаторы операционной деятельности в большей мере подходят для оценки качества выполнения стратегий по конкретным видам деятельности и в целом по компании. Именно руководство холдинга находится в оптимальной позиции для разработки таких показателей. Но члены совета директоров должны быть уверены в том, что именно предложенные показатели наиболее адекватно оценивают выполнение стратегических задач. Как правило, члены совета директоров должны вносить дополнения и изменения в перечень показателей эффективности, который в дальнейшем отлеживается с целью контроля над деятельностью компании.
Для того, чтобы эффективно контролировать и управлять компанией на основе показателей эффективности необходимо регулярно предоставлять отчетность управляющей компании по основным показателям эффективности деятельности компании, а также контролировать состав показателей эффективности в соответствии с требованиями к качеству информации.
Эффективное руководство компанией на базе разработанной системы показателей возможно при соблюдении следующих условий:
– осуществляется привязка показателей компании к ежедневной операционной деятельности;
– устанавливаются показатели, характеризующие ключевые направления деятельности;
– не допускается анализ излишнего количества информации;
– реализуется постоянный сравнительный анализ показателей, их динамики во времени;
– реализуется установка целевых значений показателей.
• Оценка использования показателей эффективности в работе управляющей компании способствует обеспечению единства подхода в работе совета директоров; заблаговременному формированию ясного представления у членов совета директоров о содержании обсуждаемых вопросов, экономии времени на презентацию финансовых данных, в результате чего оно высвобождается для решения вопросов, связанных с продажами и отношениями с клиентами. Кроме того, использование показателей эффективности позволяет провести обсуждение планируемых показателей на следующий год и разработать способы решения различных проблем в будущем.
В целом, показатели эффективности позволяют связать бизнес-стратегию с операционной деятельностью компании и могут эффективно использоваться как инструмент корпоративного управления для коммуникации корпоративной стратегии, повышения прозрачности бизнеса, осуществления мониторинга выполнения стратегии, формирования основы для системы мотивации топ-менеджмента и для оценки эффективности работы совета директоров.
В настоящее время многие компании используют концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая представляет собой систему управления эффективностью компании, состоящую из взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, отражающих достижение стратегических целей в различных аспектах бизнеса и на всех уровнях управления компании.
ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
В соответствии с концепцией ССП показатели эффективности структурируются по следующим направлениям:
1. Показатели, характеризующие финансовое состояние, основными среди которых являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, платежеспособность, рентабельность, эффективность использования ресурсов.
2. Показатели, характеризующие отношение с потребителями, а именно, доля рынка, дебиторская задолженность, количество просроченных заказов, объем продаж постоянным клиентам.
3. Показатели, характеризующие внутренние рабочие процессы предприятия, так называемые «операционные показатели»: количество просроченных заданий, выработка, количество проданных контрактов, текучесть кадров.
4. Показатели, связанные с развитием и обучением персонала, а именно, информация о вакансиях, количество работников, поощренных по результатам работы.
Необходимым шагом для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними является создание стратегической карты, которая позволит донести до отдельных подразделений и сотрудников компании их роль в реализации стратегии. Необходимо отметить, что ССП может выступать в двух ролях: как основа отчетности перед управляющей компанией и как база оценки эффективности деятельности управляющей компании.
Таким образом, ССП дает возможность управляющей компании связать стратегию корпоративного объединения с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой, а также обеспечивает единый подход в работе управляющей компании.
Корпоративные образования стремятся повысить эффективность своей деятельности и потому идут по пути совершенствования своей структуры, методов управления бизнес-процессами. Однако очень часто реформы обречены на неудачу или не дают ожидаемого эффекта. Как правило, это является следствием недостаточного внимания к такому важному элементу контроллинга как внутренний контроль. Внутренний контроль создает условия для принятия эффективных управленческих решений и обеспечивает надлежащее их исполнение посредством внедрения контроллинговых систем.
Внутренний контроль создает основу экономической безопасности корпоративного объединения. Он многоаспектен, а совершенствование механизма его влияния на внутреннюю систему хозяйствующего субъекта позволяет перейти на более совершенный уровень управления и обеспечивает новое качество бизнеса.


Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с.
2. Концепция Business Performance Management: начало пути / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; Под ред. Г.В. Генса. – М. Альпина Бизнес Букс, 2004. – 269 с.
3. Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России: Правовой статус и основы деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2007. – 480 с.
4. http://www.mesa.ru

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия