|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Арзуманян Ю. В.
заведующий кафедрой информационных технологий в экономике Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича,
кандидат технических наук
Мкртчян К. М.
аспирант кафедры информационных технологий Санкт-Петербургского
государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича
| |
| | | | | В статье изложены основные принципы принятия эффективных решений при разработке и внедрении информационных систем и проектов автоматизации предприятий оптово-сбытовой торговли | | Ключевые слова: оценка бизнес-проекта, бизнес-процесс, информационно-коммуникационные технологии |
Известно, что сравнительно невысокая стоимость разработки и принятия бизнес-решений на основе использования информационно-коммуникативных технологий (ICT — Information and Communication Technology далее – ИКТ) способствует повышению склонности компаний к осуществлению инноваций. Поэтому оценка эффективности и целесообразности внедрения автоматизированных бизнес-технологий, как предварительная стадия принятия решения, становится одним из основных факторов успеха ИТ-проектов. Практика показывает, что только с помощью четкого планирования ресурсов предприятия, внедряющего ИТ-продукт, можно добиться реализации целей эффективного внедрения информационной системы, в свою очередь, определяющей выбор и реализацию бизнес-процессов путем использования информационных систем управления ресурсами предприятия и персоналом (ERP).
В настоящее время разработка автоматизированных систем осуществляется специализированными проектными организациями с учетом опыта, имеющегося у специалистов-разработчиков проектной технологии. Одни из них специализируются на разработке и внедрении информационных систем, включая управленческий консалтинг, другие, – на оптимизации бизнес-процессов и внедрении информационных систем управления ресурсами предприятия и управлении персоналом.
Практически все, казалось бы, типовые решения указанных систем базируются на учете специфики задач функционирования предприятия и выявлении их особенностей, которые в последствии определяют методы сбора и обработки информации для получения оптимального бизнес – решения.
Как показали наши исследования, при выборе бизнес-решения в первую очередь следует определить, какие потребности и задачи стоят перед предприятием в области управления продажами и отношений с клиентами. Бизнес-cистема должна максимально полно отвечать требованиям предприятия к функционированию информационной системы и учитывать особенности бизнес-процессов продаж, маркетинга и сервисной поддержки компании. Она должна стать действительно индивидуальным помощником, учитывать потребности компании, а также различные внешние (рыночные) и внутренние (корпоративные) факторы, влияющие на организацию и обеспечение всех процессов взаимодействия с клиентами.
Выбирая систему информатизации, стоит обратить внимание на возможности системы по поддержке тех или иных отраслевых особенностей, включая масштабность решений и размер предприятий. При этом одним из основных критериев эффективности становится способность системы поддерживать бизнес и обеспечить его развитие. Бизнес должен развиваться с целью удовлетворения растущего спроса. В то же время, поддерживающая его потребности ИТ-инфраструктура также требует определенных вложений, в том числе, в обновление парка оборудования. Поэтому для выбора системы информатизации необходимо, в первую очередь, сформулировать стратегические цели оптово-сбытовой компании, а затем цели и задачи использования ИКТ в решении поставленных компанией задач.
Известно, что деятельность оптово-сбытовой компании является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты), органы власти и управления, общество в целом. Если следовать мнению П. Друкера [3] о том, что результаты (цели), ради которых существует предприятие, находятся во внешней среде предприятия, то следует учитывать цели, формулируемые представителями этой внешней среды. При этом важно учитывать, что только собственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования. Влияние других сторон является косвенным и проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений, влияющих на деятельность предприятия. Поэтому целевые ориентиры, явно или не явно декларируемые заинтересованными сторонами, необходимо учитывать по-разному.
Знание целевых ориентиров потребителей продукции необходимо для разработки адресных маркетинговых программ (в том числе, формирующих параметры спроса), а также для позиционирования предприятия во внешней среде. Тем не менее, необходим и интегральный критерий эффективности управления, который должен позволять проводить оценку как отдельных аспектов деятельности предприятия, так и всех видов возможных организационных преобразований.
Таким образом, благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности, можно построить модель управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую систему регулирования. При этом полученное таким образом формализованное «дерево целей» («дерево критериев») становится универсальным инструментом оценки всего множества разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.
Известно, что в менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархии, цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня. Из данного определения следует, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. При этом объективный характер целеполагания сочетается с субъективными представлениями менеджеров фирмы о природе решаемых ими задач, которые и являются основанием для выбора стратегии [2].
На уровне отдельного предприятия система целей стратегии предстает в виде интересов отдельных групп, использующих результаты своей деятельности для принятия эффективных управленческих решений. При этом могут использоваться инновационные направления и мероприятия, направленные на изменение условий хозяйственной деятельности. Известно также и то, что предприятие может эффективно работать с позиций одной из заинтересованных сторон (например, собственников) и, возможно, с меньшей эффективностью для других сторон (например, персонала и кредиторов). При этом критерием достижения поставленных целей может быть стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитали и т.д.
Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора областей деятельности, обеспечивающей ее достижение, является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов ожидаемых группами влияния и, естественно, целей компании. Для прогноза этих результатов можно использовать методы эконометрического моделирования, а также сценарный анализ или экспертные оценки. Мы рекомендуем в качестве ключевого индикатора для выбора целевой функции использовать показатель максимальной доли продаж или прибыли, определяемой с учетом специфики области деятельности оптово-розничной компании.
В свою очередь, стратегия достижения целей в зависимости от горизонта планирования связана с жизненным циклом используемых нововведений. Логика формирования подобной стратегии может быть выражена в виде системы корпоративных ценностей. Полученная таким образом стратегия превращается в программу деятельности компании с указанием сроков выполнения намеченного плана с распределением инвестиционных и других ресурсов во времени и исполнителям.
С одной стороны, стратегические цели определяют систему ценностей компании, а с другой, – принятые на основе сложившейся ситуации временные ограничения с учетом выделенных ресурсов позволяют менеджерам выбирать те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать эффективность системы целей. В результате сохраняются системные свойства, заложенные принятой стратегией диверсификации. Взаимосвязь областей их деятельности обеспечивает устойчивость к внешним угрозам.
Оценка внешних угроз представляет собой особую задачу, решаемую компанией при формировании статегии. Для ее осуществления проводится стратегическая сегментация или выделяются внутренне однородные области хозяйственной деятельности. При этом анализу подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.
В работах ряда ученых [4]стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемой потребности, базовой технологии, местоположения региона и др. При соблюдении указанных рекомендаций возникает задача сочетания требований компании с возможностями использования ИКТ. Поэтому, несмотря на то, что для компании ИКТ является отдельным сегментом взаимодействия при реализации поставленных целей, структура ИКТ может изменяться под воздействием инновационного развития (линий связи, сетей и каналов передачи данных, организационных структур), обеспечивающих ее эффективное функционирование в рамках тех задач, которые придется решать оптово-розничной компании.
С другой стороны, весьма сложно заранее составить четкое представление о технологической стороне реализации проекта информатизации, в котором, как правило, тесно переплетается огромное множество аппаратных средств и программного обеспечения. Причем независимо от того, добавляется в систему один, возможно, единственный модуль или полностью обновляется какой-либо ее сегмент, необходимо обеспечить полную совместимость и интеграцию нововведения со всеми остальными компонентами. Все это создает немалые трудности при внедрении проекта.
Необходимым системным свойством выбора стратегии является устойчивость к внешним угрозам, которая достигается за счет отсутствия взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Поскольку оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно, так как он характеризует надежность достижения целей компании, рекомендуется его использовать в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Поэтому набор допустимых целей, принимаемых компанией при реализации стратегии, может быть выражен следующим образом:
– желаемый результат достигается в соответствии с поставленными задачами эффективно. При этом предлагаемая цель процессного рассмотрения становится задачей не только выявления цепочки операций, но и оценки полной системы взаимосвязанных процессов компании с учетом степени влияния каждого из них на достижение ее целей;
– понимание целей и руководство системой взаимосвязанных процессов для реализации выбранной цели способствует повышению результативности и эффективности организации.
Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требует от компании финансирования текущих затрат на содержание существующих нематериальных активов и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. При этом выбор областей деятельности, включаемых в набор целей компании, должен осуществляться на основе поддержания конкурентоспособности в принятой системе ИКТ при соблюдении ограничений на текущие затраты и допустимый риск. Таким образом, каждый набор областей деятельности компании помимо целевых экономических параметров сопровождается индивидуальным, необходимым для их достижения объемом финансовых затрат.
Аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности, определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор же конкретного набора областей деятельности должен осуществляться на основе оптимизации многокритериальной целевой функции, обеспечивающей минимизацию расходов на содержание и периодическое обновление ИКТ и максимизацию доходов торгово-сбытовой компании. При этом следует учитывать, что рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные – границы инновационных областей применения ИКТ. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается связь. Так, области торговой деятельности отличаются относительной рыночной стабильностью. В то же время, ИКТ могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно такая ситуация присуща области использования программных продуктов для предприятий торговли, где инновации в телекоммуникационных услугах опережают новинки в торговле.
Надо отметить, что выбор областей деятельности, включаемых в набор торгово-сбытовой компании, осуществляется, как правило, на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора услуг к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. В результате получается, что торговые компании и их стратегии представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое же распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, в основе которой лежат количественные и временные характеристики целей, а также программа мероприятий. В результате основным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, обеспечивающий достижение поставленных целей компании.
Однако при изменении условий деятельности оптово-розничной компании может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать принятую эффективную стратегию, что приведет к изменению их интересов. Поэтому эти области деятельности групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал, окажутся неэффективными. С целью разрешения создавшиеся ситуации необходимо будет часть прибыли реинвестировать в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление материальных активов и др. В результате могут произойти изменения в товарной политике компании.
Возникновение неэффективности в системе интересов контактных групп может быть также предотвращено посредством пересмотра системы принятия решений или путем перераспределения собственности, что и приведет к изменению влияния контактных групп или к смене состава собственников.
В результате, на основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности, могут составляться индивидуальные сценарии институциональных изменений и изучаться их влияние на экономические показатели.
Сценарный подход известен как весьма эффективный метод прогнозирования экономических процессов. Однако, недостаточная квалификация менеджеров многих предприятий в области применения этого метода анализа зачастую приводит к запоздалой реакции компании на события, к отсутствию в арсенале управления фирмой упреждающих антикризисных моделей поведения. Используемые при разработке сценариев ИТ-проекты печально известны срывами сроков, перерасходом бюджетов, низким качеством результатов. Поэтому, несмотря на значительные исследовательские усилия, направленные на поиск практических решений проблемы непредсказуемости ИТ-разработок, по мнению Р.С.Каплана и Д.Р.Нортона, [5] ни один из методов не дал ощутимых результатов.
Вместе с тем, сценарии позволяют идентифицировать проблемы на стадии их зарождения, разобраться в них и спланировать эффективные управляющие воздействия. Наряду с широко известными преимуществами этого метода исследования, он требует серьезного ознакомления с проблемами реального развития событий. Поэтому, с одной стороны, организации понимают пользу сценариев. С другой, — они используют их лишь в ограниченных масштабах, например для сбора информации, помогающей уточнить требования к конкретной системе. Вместе с тем, при правильном использовании сценариев можно улучшить планирование, обеспечить профессиональную подготовку и сократить количество дорогостоящих производственных ошибок.
Наряду с указанными методами оценки перспектив развития предприятий, существует также множество аналитических инструментов для поддержки принятия решений: дерево решений, регрессионные модели, причинно-следственный анализ, многовариантное планирование и компьютерное моделирование. В свою очередь, инструменты прогнозирования помогают анализировать распределение ресурсов, устанавливать даты поставок, но не обеспечивают анализа всех тонкостей проекта.
Известно, что будущее практически любого оптово-розничного предприятия связано с большим числом ожидаемых событий, которые можно с определенной доверительной вероятностью учесть при прогнозировании, т.е. определить вероятность коммерческого успеха. Поскольку речь идет о вероятности коммерческого успеха, то вполне обоснованным следует рассматривать вероятность получения положительного сальдо от притоков и оттоков денежных средств. Однако, практически любое коммерческое торговое предприятие может из-за возможных потерь, связанных с влиянием разных факторов, включающих превышение закупочной цены над продажной, потери потребительской ценности товара, снижение объемов закупок или продаж товаров и других потерь, иметь отрицательное сальдо.
Тем не менее, можно говорить о наличии связи между развитием функциональных подразделений компании оптово-розничной торговли и внедрением ИКТ. Априори можно утверждать, что по мере увеличения бизнес-процессов компании возрастут задачи эффективной ее деятельности. Какими методами они будут решаться и, какие при этом ИТ-проекты будут использоваться, сложно предсказать. Эта проблема связана с тем, что сегодня, кроме общих рассуждений о положительном влиянии ИКТ на производительность труда менеджеров, занятых сделками, проводками, учетом сделок, реальные расчеты эффективности отсутствуют. Можно говорить о косвенном эффекте использования информационных технологий в оптово-розничной торговле, как и впрочем, и в других отраслях.
Например, в условиях надвигающейся глобализации постоянно происходят слияния и поглощения компаний оптово-сбытовой торговли. В результате реструктуризации организационных структур управления одни предприятия объединяются, другие – укрупняют свой бизнес путем расширения свои ниши на рынке определенным товаром, третьи – уходят в другой бизнес. В этом случае можно проводить анализ сценариев развития бизнеса методом экспертных оценок. Этот метод позволяет давать сравнительную качественную характеристику различным сценариям, но не позволяет ответить, во сколько раз или на сколько один сценарий лучше другого. Тем не менее, усреднение мнений экспертов выявляет то общее, что есть во мнениях всех экспертов, позволяет определить случайные отклонения в ту или иную сторону. [1, С.29].
Таким образом, развитие сферы оптово-сбытовой деятельности в перспективе будет лежать в области взаимоотношений с клиентами путем использования новейших информационных технологий, дающих возможность улучшать соотношение выручки и издержек, изменять систему продаж и координации товарных и денежных потоков, путем использования перспективных разработок, базирующихся на технологии автоматизации продаж. При этом особое внимание должно будет уделяться совершенствованию технологии учета клиентов, контрагентов, продаж и работе с клиентами. |
| |
|
|
