|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Герасенко В. П.
доцент Белорусского торгово-экономического университета потребительской кооперации (г. Гомель, Республика Беларусь),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | Предложен подход к прогнозированию эффективности организационных структур управления, основанный на методике расчета влияния структурного фактора на обобщающие показатели работы предприятия. Данный подход позволит повысить обоснованность всей системы рекомендаций и практических решений по совершенствованию управленческого процесса | | Ключевые слова: прогнозирование, организационная структура управления, рентабельность реализованной продукции, регрессия, корреляция |
Многообразие элементов организационных структур и их информационные взаимосвязи характеризуют систему управления предприятием и оказывают влияние на эффективность его функционирования. Различия в силе воздействия этих элементов усложняют задачу определения степени их влияния на обобщающий критерий работы предприятия, что затрудняет оптимизацию элементов организационных структур. В настоящем исследовании предлагается новый метод прогнозирования эффективности организационных структур предприятий, основанный на использовании математико-статистического аппарата и современных информационных технологий [2, с. 86–89].
В качестве обобщающего критерия работы предприятия использован показатель рентабельности реализованной продукции. Целесообразность выбора данного показателя в качестве обобщающего критерия эффективности определяется тем, что из всех экономических показателей работы предприятия он менее чувствителен к динамике изменения инфляции и, следовательно, обеспечивает лучшую сопоставимость изменения экономической ситуации во времени. Важность предлагаемого подхода к прогнозированию эффективности организационных структур управления определяется тем, что более совершенная методика расчета влияния каждого структурного фактора на обобщающие показатели работы предприятия позволит повысить обоснованность всей системы рекомендаций и практических решений по дальнейшему совершенствованию управленческого процесса.
Представленный ниже анализ эффективности используемых оргструктур предприятий показывает, что на современном этапе оптимальное решения экономических проблем следует искать в области модификации линейно-функциональных структур управления. Данный метод наиболее полно отражает особенности отраслевого, территориального и программно-целевого управления. В работе для математико-статистического анализа использован статистический материал по действующим организационным структурам управления, включающим более 500 таблиц. Работа по прогнозированию эффективности используемой организационной структуры предприятия складывается из этапов:
1. Составление графической схемы анализируемой организационной структуры предприятия.
2. Классификация уровней управления.
3. Подготовка фактических данных по структуре численности управленческого персонала и эффективности работы предприятия.
4. Решение задачи по определению экономико-статистической модели для прогнозирования эффективности оргструктур предприятий.
5. Логический анализ результатов решения задачи и разработка рекомендаций по совершенствованию действующей организационной структуры предприятия.
Раскроем содержание работ по анализу эффективности организационных структур, выполненных на каждом из выделенных этапов, по группе предприятий легкой промышленности Республики Беларусь.
Первый этап - составление графической схемы анализируемой организационной структуры предприятия. Схема должна быть полной и отражать как все структурные управленческие подразделения, так и их взаимосвязи по уровням подчинения.
Второй этап - классификация уровней управления. Данная задача состоит в отнесении работников к соответствующему уровню принятия управленческих решений. В качестве базового варианта классификации предлагается следующая группировка управленческого персонала:
1. Первый уровень управления (дирекция).
2. Второй уровень управления:
• руководители;
• специалисты.
3. Линейный персонал:
• руководители;
• специалисты.
Классификация уровней управления является одним из важнейших этапов систематизации данных, средством типизации, организации информационных массивов. Предложенный подход к классификации уровней управления позволяет свести к единому формализованному представлению все множество известных оргструктур предприятий (линейную, матричную и т. д.). Это позволяет применять для анализа эффективности данных оргструктур аппарат математико-статистического анализа.
Третий этап - подготовка фактических данных по структуре численности управленческого персонала и эффективности работы предприятия. Задача на данном этапе анализа состоит в заполнении таблиц численности управленческого персонала в соответствии с полученной классификацией уровней управления. При этом в качестве обобщающего критерия эффективности работы предприятия используется показатель рентабельности реализованной продукции.
Показатель рентабельности реализованной продукции (Рп) определяется отношением получаемой предприятием прибыли от реализации (Пр) к полной себестоимости реализованной продукции (Ср) и выражается в процентах [1, с. 181, 182.]: | | |  |
Четвертый этап - решение задачи по экономико-статистическому анализу представленных данных. На данном этапе находится функциональная зависимость: | | |  |
где — рентабельность реализованной продукции;
x1 — численность персонала на первом (высшем) уровне управления (дирекция);
x2 — численность руководителей на втором уровне управления;
x3 — численность специалистов на втором уровне управления;
x4 — численность руководителей на линейном уровне управления;
x5 — численность специалистов на линейном уровне управления;
a, b1, b2, …, b5 — искомые эмпирические коэффициенты.
Обоснование целесообразности выбора линейной модели прогнозирования (2) определяется тем, что подавляющее большинство всех экономических решений принимаются на основе использования линейных моделей. Они сравнительно просты, хорошо разработаны, допускают полное исследование и достаточно эффективны в целом ряде стандартных ситуаций. Для наблюдения линейная функция является самой удобной математической моделью, заменяет дорогостоящие и трудоемкие натуральные эксперименты расчетами, позволяет быстро и легко получить ответ. При использовании линейной функции достаточно быстро проводится сравнение многочисленных вариантов управленческих решений. В результате отбираются наиболее оптимальные варианты. Подсчитано, что в настоящее время примерно 80 − 85%% всех решаемых на практике задач оптимизации относится к задачам линейного программирования [3, с. 129].
Отметим, что простейшие модели являются в общем случае либо прямолинейными, либо представляют собой модифицированные проекции настоящего или недавнего прошлого. Они позволяют получать наиболее достоверные прогнозы на коротких временных интервалах прогнозирования. Важен и такой факт, что для краткосрочных прогнозов линейные модели являются наиболее легко осуществимыми способами прогнозирования, так как они доступны в практическом применении в субъектах хозяйствования и требуют минимальной информации для их реализации.
Логический анализ указывает на линейный характер связи рентабельности продукции с каждым из изучаемых факторов в отдельности. Поэтому при рассмотрении совместного влияния данных факторов представляется возможным сделать аналогичное предположение о линейности связи (2).
На практике принято выделять следующие диапазоны тесноты связи между переменными в зависимости от величины коэффициента корреляции:
• при Ry/x < 0,3 − слабая степень тесноты связи;
• при Ry/x от 0,31 до 0,5 − умеренная;
• при Ry/x от 0,51 до 0,7 − заметная;
• при Ry/x > 0,7 − высокая степень тесноты связи.
Входная информация для решения данной задачи корреляционного и регрессионного анализа приведена в табл. 1. | | | Таблица 1.
Фактические данные рентабельности исследуемых факторов системы управления по предприятиям легкой промышленности Беларуси, сгруппированным по формам собст-венности |  | | |  | | |  | | [Составлено по штатным расписаниям группы предприятий концерна «Беллегпром»] |
В содержательном плане данная входная информация характеризует хозяйственную деятельность всех ведущих предприятий легкой промышленности Республики Беларусь (19 предприятий различных организационно-правовых форм).
Рассмотренный алгоритм решения задачи связан с выполнением большого объема вычислений. Для их выполнения были использованы возможности современных информационных технологий. Все компьютерные вычисления выполнены в среде электронных таблиц Excel 2001. Имеющийся в Excel пакет «Анализ данных» − это надстройка, обеспечивающая доступ к средствам анализа, которые обычно не входят в стандартную постановку Excel. Пакет анализа состоит из двух частей: 19 аналитических процедур и 93 встроенных функции рабочего листа. В данном пакете нами использованы два вида инструментов анализа: регрессия и корреляционный анализ.
Регрессия. С помощью средства регрессия (Regression) выполняется регрессионный анализ данных для выявления тенденций и построения предсказывающих моделей, отражающих взаимосвязь рентабельности предприятия со структурой численности управленческого персонала. Результаты применения регрессионного анализа показаны в табл. 2. | | | Таблица 2.
Коэффициенты уравнений регрессии, отражающих зависимость рентабельности от определяющих факторов системы управления по предприятиям легкой промышленности Беларуси, сгруппированным по формам собственности |  | | |  | | [Рассчитано по предприятиям концерна «Беллегпром»] |
Корреляционный анализ. Метод корреляции (correlation) использован для оценки степени взаимосвязи двух наборов данных: рентабельности предприятия и структур численности управленческого персонала. При этом степень корреляции выражается коэффициентом, который лежит в интервале от –1,0 (полностью отрицательная корреляция) до +1,0 (полностью положительная корреляция). В нашей задаче логические предпосылки показывают, что мы имеем дело с положительной корреляцией (коэффициент корреляции изменяется от 0 до +1,0).
Результаты корреляционного анализа показаны в табл. 2.
Обратим внимание, что в результирующей корреляционной матрице не используются формулы для вычисления результатов. При этом, если данные изменились, то корреляционная матрица останется неизменной. Поэтому для создания корреляционной матрицы, которая автоматически обновляется, следует использовать функцию КОРРЕЛ (CORREL).
Пятый этап - логический анализ результатов решения задачи и разработка рекомендаций по совершенствованию действующей организационной структуры предприятия.
Приведенные в табл. 2 результаты математико-статистического анализа могут быть использованы в качестве базовых моделей краткосрочного прогнозирования эффективности оргструктур предприятий по критерию «рентабельность предприятия». При разработке практических прогнозов по математическим моделям следует проявлять особую осторожность, так как первичным звеном должен быть учет экономической сущности решаемой задачи. Реализация этой теоретической предпосылки позволяет повысить обоснованность прогнозных решений и даже избежать определенных парадоксов, которые могут встретиться при разработке прогнозов по экономико-статистическим моделям. В общем случае эти рекомендации могут быть сформулированы по следующим направлениям:
1. Оценка общих возможностей повышения рентабельности за счет изменения как численности управленческого персонала, так и его структуры.
2. Повышение рентабельности работы предприятия за счет изменения численности работников на определенном уровне управления.
3. Повышение рентабельности работы предприятия за счет структурных преобразований (перевод работников из одного управленческого звена в другое).
Первая группа факторов - оценка общих возможностей повышения рентабельности.
Прогностическая оценка в укрупненном плане возможностей повышения рентабельности за счет совершенствования организационной структуры предприятия может быть сделана по величине расчетных свободных членов полученных линейных уравнений. В экономической интерпретации они представляют собой оценку влияния условно-постоянных факторов на рентабельность работы предприятия независящих от структуры управления предприятием. Следовательно, чем больше эта величина, тем относительно меньше просматриваются резервы повышения рентабельности за счет совершенствования организационной структуры предприятия. Например, максимальное значение расчетного сводного члена управления для ОАО «Белорусский центр моды» составляет а =222,983, что является максимальным по группе рассматриваемых предприятий. В этой ситуации можно сделать вывод о том, что на данном объединении имеются ограниченные возможности повышения рентабельности работы предприятия за счет совершенствования его структуры управления. Возможно эта структура управления приближена к оптимальной для данного предприятия.
Вторая группа факторов - повышение рентабельности работы предприятия за счет изменения численности работников на определенном уровне управления. Прогноз изменения величины рентабельности в этом случае может быть выполнен по полученным уравнениям регрессии. Например, для ОАО «Белорусский центр моды» (г. Минск) получено следующее уравнение регрессии (табл. 2): | | |  |
где х1 − численность управленческого персонала на первом уровне управления (дирекция);
х2 − численность руководителей на втором уровне управления;
х3 − численность специалистов на втором уровне управления;
х4 − численность руководителей на линейном уровне управления;
х5 − численность специалистов на линейном уровне управления.
В 2005 г. на данном предприятии рентабельность, вычисленная по формуле 3, составила:
В данном случае это соответствует его фактическому значению (3,6).
Увеличим количество специалистов на втором уровне управления на одного человека. Прогнозное значение рентабельности в этом случае составит:
Следовательно, рентабельность предприятия в этом случае уменьшилась (хотя и не значительно) на величину и данное решение явилось бы нерациональным.
Третья группа факторов − повышение рентабельности работы предприятия за счет структурных преобразований (перевод работников из одного управленческого звена в другое). Для рассматриваемого предприятия ОАО «Белорусский центр моды» (г. Минск) оценим эффективность структурного преобразования за счет усиления подразделения специалистов на втором уровне управления. Переведем в это подразделение руководителя с первого уровня (с персональным окладом). Прогнозное значение рентабельности в этом случае может быть вычислено по формуле 3:
Следовательно, при данном структурном преобразовании мы получили увеличение прогнозного значения рентабельности на величину ΔR = R2 – R = 19,75 – 3,6 = 16,15, а по сравнению с предыдущим случаем рентабельность увеличилась на величину несколько большую ΔR = R2 – R1 = 19,75 – 2,964 = 16,786.
Прогнозная оценка величины рентабельности показывает, что данное решение является эффективным.
Полученные результаты экономического прогнозирования по модификации организационной структуры предприятия должны быть логически осмыслены с целью учета возможности использования принципиально новых решений, эффективность которых не могла быть отражена в исходном статистическом материале. Полученные результаты прогнозирования на основе использования уравнений регрессии должны быть также проверены на предмет возникновения парадоксов, вероятность появления которых возрастает с увеличением периода прогнозирования.
В заключение отметим, что разработанный метод экономического прогнозирования эффективности оргструктур управления доведен до уровня практического применения и позволяет получить конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием. |
| |
|
|
