Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Наумов В. Н.
профессор кафедры маркетинга
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук


Процессный подход к измерению эффективности маркетинговых вертикально-интегрированных систем
В работе рассматриваются рыночные отношения, которые характеризуются интеграционными процессами. Доказывается необходимость измерения эффективности деятельности как всей экономической цепочки, так и каждой компании в отдельности
Ключевые слова: интеграция, эффективность, результативность, качество, маркетинг, система

Маркетинговые вертикально-интегрированные системы (МВИС) представляют собой сложную структуру, состоящую из последовательно соединенных компаний, функционально связанных между собой. Внутри этой системы происходят процессы товарно-денежного обмена (процессы трансакций), коммуникативные и прочие взаимоотношения бизнес-субъектов. Характерным признаком МВИС является комплементарность и взаимодействие всех участников, целью которых являются формирование добавочной ценности для потребителей. Эффективность * совместной работы по созданию добавочной стоимости зависит от того, как осуществляются и контролируются бизнес-процессы в каждой инкорпорированной в систему компании. Для организации контроля работы МВИС в целом и отдельных компаний вполне логично использовать процессную модель, основанную на классической (научной) школе управления, основные принципы которой были разработаны Ф.У. Тейлором и А. Файолем [7]. Данный подход удобен тем, что бизнес-процессы имеют входные и выходные параметры, причем, выходные показатели предыдущего бизнес-процесса преобразовываются во входные показатели последующего бизнес-процесса. Отметим, что в последнее время процессному подходу уделяется большое внимание в связи с внедрением международного стандарта ИСО 9000:2001 в практику работы многих зарубежных и отечественных компаний.
Дж. Чампи первым обосновал необходимость использования процессного подхода, систематически изложил понятия и методы управлению бизнес-процессами (Business Process Management) [17]. Из российских специалистов можно выделить В.В. Репина и В.Г. Елиферова, одними их первых в России опубликовавших фундаментальную работу, посвященную процессному подходу к управлению компаниями [16]. Можно отметить работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов: В.В. Волкова, А.А. Гуковского, А.В. Грецкого, Т. Давенпорта, В.В. Ильина, Г.Н. Калянова, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, М. Робсона, Н.А. Семенова, А.И. Скубченко, Ф. Уллаха, М. Хаммера, Д. Чампли и др., посвященные исследованиям процессного метода и внедрению его на предприятиях.
Процессное управление рассматривается как непрерывные взаимосвязанные действия, состоящие из планирования, организации, мотивации и контроля [7]. Процесс может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций. Стандарт ИСО 9000:2000 (п. 3.4.1) определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [8]. В этом определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные. Следовательно, на выходе из процесса должен появиться продукт, за который готов платить покупатель, что делает поток работ по созданию потребительской ценности целостным и законченным.
Реализация идеологии процессного подхода, для оценки эффективности работы маркетинговой вертикально-интегрированной системы, предполагает построение модели, включающую производителей, оптовых и розничных посредников, каждый из которых имеет входные и выходные параметры, взаимосвязанные между собой. Моделирование бизнес-процессов в МВИС представлена на рис. 1, оно позволит определить, как каждая компания работает в цепочке создания ценности, какие процессы протекают внутри компании и какие показатели должны обеспечить качество этого взаимодействия.
Рис.1. Процессная модель маркетингового канала
Процессная модель, представленная на рис.1, позволяет классифицировать показатели по четырем направлениям:
1. Показатели, характеризующие работу вертикально-интегрированной системы в целом.
2. Показатели, характеризующие работу компаний, инкорпорированных в МВИС (производитель, дистрибьютор, дилер).
3. Показатели, характеризующие работу отделов, участвующих в процессе создания добавочной ценности.
4. Показатели, характеризующие работу сотрудников отделов, участвующих в процессе взаимодействия продавец-покупатель.
Основное требование к системе бизнес-процессов состоит в том, чтобы показатели выхода из предыдущего бизнес-процесса соответствовали показателям входа в следующий бизнес-процесс. Кроме этого, важно выбрать такие показатели, которые характеризовали бы работу вертикально-интегрированной системы в целом. С другой стороны, в каждой компании, находящейся в цепочке создания ценностей, существуют свои внутренние процессы, обеспечивающие преобразование входящих показателей в выходящие.
Среди отечественных специалистов, занимающихся организацией бизнес-процессов в системе каналов распределения, можно назвать М.В. Мельситова, опубликовавшего ряд интересных работ в этом направлении [9,10], а так же В.И. Катенева и А.А. Рябова, разработавших модель процессного управления производственно-сбытовой системой предприятия [5]. Так, Катенев В.И. в своем исследовании [6] высказывает мнение, что показатели процесса должны соответствовать критериям адаптивности, гибкости и устойчивости.
Архитектура показателей (метрик), с помощью которых можно количественно характеризовать эффективность маркетинговых вертикально-интегрированных систем, представлена на рис.2.
Рис. 2. Архитектура показателей (метрик), характеризующих конфигурацию маркетинговой вертикально-интегрированной системы
Пояснения некоторых понятий и показателей

а) Метрику можно представить как некоторое повторяющееся измерение, индикатор или показатель, который точно установлен и непротиворечив. Например, Т. Амблер и Ф. Кохинаки к маркетинговым метрикам относят такие показатели как удовлетворение, воспринимаемое качество, доля повторных продаж, доля рынка, выручка, прибыль, затраты, прибыль на инвестированный капитал и пр. [1].
б) Мощность, характеризуется объемом товара, реализуемого через данную вертикально-интегрированную систему. Мощность рассчитывается исходя из требуемых объемов реализации товара производителя, чтобы обеспечить его прибыльную работу.
в) Уровни ширины и длины определяют конфигурацию вертикально-интегрированной системы по горизонтали (число посредников, находящихся на одном уровне) и по ее длине (число уровней).
г) Уровень интеграции системы показывает; тип к какому она относится: корпоративная или не корпоративная интеграция.
д) Уровень товарных запасов в вертикально-интегрированной системе показывает общую долю запасов данного товара на складах каждого ее участника по отношению к объему реализации товара за тот же период.
е) Уровень обслуживания показывает общее число обслуживающих бизнес-операций в вертикально-интегрированной системе по отношению к общему числу бизнес-операций, выполняемых на данном товарном рынке.
ж) Коэффициент мультипликации цены показывает отношение цены товара, по которой его приобретает потребитель к отпускной цене производителя на этот же товар.
Комплекс метрик состоит из показателей, способных оценить вертикально-интегрированную систему в целом и частных показателей, характеризующих работу компаний, отделов и торгового персонала. Выбор конкретных метрик достаточно сложен в виду большого разнообразия архитектуры интегрированных рыночных систем и специфики их функционирования. Разработке системы показателей, характеризующих функционирование сложных структур, посвящены исследования таких специалистов как Т. Амблера, А. Эль-Ансари, Г.Л. Багиева, П. Друкера, В.И. Катенева, Ф. Котлера, Э. Кофлан, М. Мельситова, Дж. О’ Шонесси, Л. Штерна, Р. Дж. Экклза, О.У. Юлдашевой и др.
Л. Штерн, А. Эль-Ансари и Э. Кофлан оценку деятельности вертикально-интегрированной системы связывают с анализом следующих трех дефиниций [18]:
1. Эффективность, определяемая способностью каналов обеспечивать уровень обслуживания, необходимый конечным потребителям, при минимально возможном уровне затрат.
2. Справедливость, предполагающая, что каждый потребитель имеет одинаковые возможности доступа и использования маркетинговых каналов. Отмечается, что на практике часто допускается дискриминация бедных слоев населения США, в зоне проживания которых мало супермаркетов, а в расположенных там магазинах весьма скудный ассортимент и достаточно высокие цены, несмотря на низкое качество предлагаемых товаров и услуг.
3. Результативность, определяющая, насколько эффективно с точки зрения затрат использованы ресурсы общества, предназначенные для достижения определенных результатов. Общий показатель финансовой результативности определяется как отношение прибыли к инвестированному капиталу, а так же с помощью показателя ликвидности, представляющего отношение собственных средств к заемным.
Первый показатель, по мнению исследователей, является общим, характеризующим результат деятельности предприятия в сфере розничной и оптовой торговли. При определении показателя эффективности указывается лишь на минимальный уровень затрат, позволяющих обеспечить соответствующее обслуживание. Этот показатель не дается ответа: каким образом предполагается определять уровень обслуживания и как можно рассчитать эффективность для ее количественной оценки? Следовательно, данная дефиниция сформулирована слишком узко, между тем как эффективность имеет много видов [3]:
– эффективность действия, обмена;
– эффективность, как соответствие плану, образцу;
– эффективность, как оценка удовлетворенности поведением системы;
– эффективность, как вероятность достижения цели, выполнения функций;
– эффективность как отношение финансированного результата к нормативному эффекту.
Следует отметить, что имеют место и другие виды эффективности: инвестиций, труда, экономического результата и др. Экономическая эффективность делится на абсолютную (с дифференцируемыми и интегральными показателями) и на сравнительную. Как отмечает Г.Л. Багиев эффективность в условиях становления и развития рыночных отношений требует качественного и количественного совершенствования [3]. Поэтому разработка показателей эффективности является актуальной и далеко не решенной проблемой. В некоторой степени неопределенность понятий «эффективность» и «результативность» устраняет стандарт ИСО 9000:2001. В указанном стандарте (п. 3.2.15) эффективность определяется как связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Правда, стандарт не уточняет характер связи. Если обратиться к специализированному словарю [13], то под эффективностью понимается «способность приносить эффект», где эффект определяется как «действие, результат чего-либо».
Если говорить об экономической эффективности, как наиболее важном показателе для коммерческих структур, то ее можно определить как отношение полученного экономического эффекта к затратам факторов, ресурсов, обусловивших получение этого результата [13]. Экономический эффект выражается в абсолютной стоимостной форме и выражается разностью значений выбранного показателя, полученного после осуществления расходов и первоначальной его величины.
Согласно ИСО 9000:2001 (п. 3.2.14) результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Л. Штерн же под результативностью понимает достижение экономических показателей, не сравнивая их с плановыми значениями.
Можно констатировать, что система оценки деятельности компаний или интегрированных систем в целом нуждается в дальнейшем совершенствовании. Этому способствует информационная революция, благодаря которой появились новые возможности обмена данными между компаниями, проведения анализа и хранения больших массивов информации. Пока не существует единой информационной архитектуры, необходимой для унификации управляющих индикаторов и методов обработки данных [19].
Для комплексной оценки эффективности бизнес-процессов целесообразно введение трех групп показателей, всесторонне охватывающие деятельность как интегрированной системы, так и компании или ее отдельных структур, включая работу персонала:
– показатели экономической эффективности;
– показатели результативности (производительности);
– показатели качества процессов.
Экономическая эффективность МВИС представляет собой отношение суммарной прибыли, получаемой всеми его участниками, к суммарным затратам на сбыт, логистику и маркетинг. Как отмечает П. Друкер, чтобы преуспеть на рынке, конкуренция на котором все обостряется, компания должна представлять затраты всей экономической цепочки и работать с другими участниками над управлением затратами и максимизации доходов [4].
Вторая группа показателей, с помощью которых можно оценить систему распределения, характеризует результативность (производительность) бизнес-процессов в вертикально-интегрированной системе. Следовательно, результативность бизнес-процессов можно оценить с точки зрения выполнения планов по объему реализации, по прибыли, по поставкам и т.д. за какой-либо период времени.
Третья группа показателей предназначена для оценки уровня качества бизнес-процессов по ключевым факторам, благодаря которым формируется удовлетворенность, а в последующем и лояльность покупателей и потребителей. В соответствии с тем же международным стандартом, удовлетворенность потребителей определяется как «восприятие потребителями степени выполнения их требований» (ИСО 9000:2001, п.3.1.2).
В таблице приведены наиболее важные показатели, классифицированные по критериям экономической эффективности, результативности и уровня качества.
Таблица
Основные показатели, характеризующие эффективность бизнес процессов в маркетинговых вертикально-интегрированных системах
Эффективность, результативность и качество маркетинговой вертикально-интегрированной системы могут быть измерены путем анализа внутренних и внешних процессов путем сравнения достигнутых и необходимых показателей. Для расчета показателей эффективности необходимо знать операционные затраты, влияющие не только на данный показатель, но и на уровень цен в цепочке создания ценности. Особенно необходим учет затрат, как отмечает П. Друкер, в случае создания альянса или совместного предприятия – фактически он необходим любой структуре, основанной не столько на подчинении, сколько на партнерстве [4]. Действенным стимулом, толкающим компании к учету затрат всей экономической цепочки, является переход от ценообразования на основе затрат к калькуляции затрат на основе цен. В тоже время П. Друкер указывает на необходимость совместимости системы учета в компаниях-партнерах и на проблему обмена информацией между ними. Для решения такой задачи необходимо найти подходы к созданию методической базы определения эффективности бизнес-процессов компании и всей цепочки создания стоимости в целом.

Заключение

При функционировании маркетинговых вертикально-интегрированных систем расходуются значительные материальные, финансовые и человеческие ресурсы, предназначенные для решения задач создания ценности для потребителей. Процессный подход позволяет не только организовать контроль ресурсов, но и создать систему управления экономической цепочкой, состоящей из производителя и различных оптовых и розничных посредников. Предложенная структура контрольных показателей (метрик), позволяет всесторонне измерять эффективность, результативность и уровень качества работы как всей системы, так и процессов, происходящих внутри каждой компании.


Литература

1. Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка маркетинговой деятельности // Маркетинг: Энциклопедия / Под ред. М. Бейкера: – СПб : Питер, 2002. – 1200 с.
2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб: Питер, 2007. – 736 с.
3. Багиев Г.Л. Экономика маркетинга: Учебное пособие. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 151 с.
4. Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю // Измерение результативности компании: Сб. статей / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с.
5. Катенев В.И., Рябов А.А. Организация деятельности клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии. – СПб: Изд-во «Инфо-да», 2006. – 131 с.
6. Катенев В.И. Системная организация взаимодействия крупного и малого предпринимательства в рыночных сетях: автореф. дисс. …канд. экон. наук: / С-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 34 с.
7. Основы менеджмента /М.Х. Мескон и др. / Пер. с англ. – М.: Изд-во «Вильямс», 2007.
8. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. – М.: Госстандарт России. – 2001.
9. Мельситов М. В. Реинжиниринг вертикально интегрированного канала дистрибьюции продукции промышленного предприятия. – автореф. дисс. канд. экон. наук. – М.: ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова». – 2006. – 23 с.
10. Мельситов М.В., Развитие теории вертикальной интеграции хозяйствующих субъектов // Консультант директора. – 2006. – № 20.
11. Наумов В.Н. Принципы организации маркетинговой информационной системы оптовой фирмы //Маркетинг и проблемы информатизации и предпринимательства: Сб. матер. медунар. конгресса. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1996.
12. Наумов В.Н. Системный подход к управлению продажами с помощью системы сбалансированных показателей // Управление каналами дистрибуции – 2007. – № 4.
13. Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Институт новой экономики. – 2003. – 1088 с.
14. О’ Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: Стратегический подход / Пер. с англ. – СПб: Питер. – 2002. – 864 с.
15. Окленд Дж.С. Всеобщее управление качеством (TQM) // Маркетинг: Энциклопедия / Под ред. М. Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 1200 с.
16. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2007. – 408 с.
17. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер«. – 2006. – 288 с.
18. Штерн Л., Эль-Ансари А., Кофлан Э. Маркетинговые каналы: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс». – 2002. – 624 с.
19. Экклз Р.Дж. Манифест революции в оценке работы компании // Измерение результативности компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2007. – 220 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия