|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (28), 2008 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Петров А. М.
генеральный директор ООО «Власта», докторант Всероссийского заочного финансово-экономического института (г. Москва),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматриваются принципы организации международного холдинга. Выявляются особенности виртуального холдинга, связанные с исключительной ролью договорных отношений и отсутствием отношений собственности как конституирующего признака подобной формы организации бизнеса. В этой связи определяется специфическая цель создания виртуального холдинга – разделение оборотов и некоторых активов для обеспечения налоговой оптимизации | | Ключевые слова: холдинг, менеджмент организации, оптимизация налогообложения, корпоративный контроль, структура управления компанией |
Большинство способов налогового планирования строится на принципах объединения нескольких, тесно связанных юридических лиц или предпринимательских структур, осуществляющих взаимодополняющие функции по обеспечению производства и движения товаров и услуг от производителя к потребителю. То есть налоговое планирование обычно реализуется в рамках формального (виртуального) холдинга.
1. Задачи высших уровней управления холдинговой компании, основные цели и принципы ее организации
Внешне юридические лица холдинга сохраняют независимость. Однако каждое из них, являясь частью интегрированной системы, ведет на рынке согласованную предпринимательскую деятельность. Когда все участники холдинга являются взаимозависимыми или аффилированными лицами, его можно назвать холдингом де-юре. Холдинг, в котором связи между предприятиями явно не демонстрируются, но сами предприятия фактически принадлежат одним и тем же лицам, (или контролируются ими) называется холдингом де-факто.
Цель создания виртуального холдинга состоит в разделении оборотов (по производству, торговле), прибыли, имущества, персонала, что позволяет для каждого объекта создать структуру, которая будет эффективно оптимизировать значимые для него налоги. Кроме этого, «метод холдинга» поможет значительно увеличить безопасность, инвестиционную привлекательность бизнес-структуры, выстроить эффективную модель управления группой, минимизировать гражданско-правовые и налоговые риски обращения взыскания на основные средства, уйти от аффилированности, а также выплачивать доходы физическим лицам (владельцам бизнеса, топ-менеджерам, сотрудникам) легально с оптимальным налогообложением.
Холдинги обычно создаются для решения задач, связанных с созданием единой системы менеджмента и контроля, рациональной организации финансовых потоков, формализации отношений владения. В результате создания холдинга достигается обеспечение инвестиционной прозрачности бизнеса, защиты его активов, оптимизации налогообложения, снижения затрат на содержание холдинговой структуры.
Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом.
Рассмотрим международный холдинг, то есть состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций. В случае виртуального холдинга отношения между организациями внутри него строятся исключительно на договорных отношениях, поскольку отношений собственности между ними не существует.
Обобщенная схема построения договорных отношений в рамках формального холдинга основана на сочетании разных типов договорных отношений, опосредующих связи между субъектами холдинга. Базой для формирования международного холдинга являются договоры франчайзинга, заключаемые между зарубежной холдинговой компанией, российской холдинговой компанией и группой компаний, которые становятся производственными подразделениями холдинга. Сотрудничество производственных подразделений осуществляется на основе принципа совместной деятельности, опосредуется практикой взаимозачетов и оформляется посредническими договорами.
Посреднические договора заключаются также между производственными подразделениями, представителями российской холдинговой компании, торговым домом и компанией, осуществляющей гарантийный ремонт и обслуживание. Отношения с управляющей компанией и HR-компанией строятся на принципах возмездного оказания услуг, аутсорсинга, аутстаффинга и других подобных практик. Таким же образом, а также на основе отношений аренды и договоров купли-продажи опосредуются связи со складскими фирмами.
Аренда также лежит в основе взаимосвязи между хранителем активов, HR-компанией и компаниями, осуществляющими гарантийное обслуживание. Поставщики и подрядчики взаимодействуют со складом (договора купли-продажи), а покупатели и заказчики – с торговым домом на основе отношений купли-продажи и коммерческого кредита, а также с фирмой, осуществляющей гарантийное обслуживание, по договору гарантии.
Головным элементом зарубежной части холдинга является зарубежная холдинговая компания, владеющая акциями (долями) российской холдинговой компании. Необходимость создания иностранной холдинговой компании может обусловливаться различными факторами. Если у холдинга имеются серьезные зарубежные активы или существенная часть его бизнеса ведется за рубежом, то важнейшей функцией зарубежной холдинговой компании является консолидация всех активов холдинга, как российских, так и зарубежных. Если в холдинге участвует крупный зарубежный инвестор, для него может быть желательно, чтобы отношения между совладельцами бизнеса регулировались не российским корпоративным правом, не очень ему понятным, а корпоративным правом его родной страны или другой страны с близким законодательством.
Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредуют владение акциями его головной компании. Такими инструментами могут быть разного рода оффшорные и неоффшорные компании, трасты, фонды и т.д., на которые оформляются акции головной холдинговой компании, если по тем или иным причинам они не регистрируются на собственное имя конечного бенефициара – физического лица. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией осуществляется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.
Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга. Торговая организация приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные – в зарубежную холдинговую компанию.
Аналогичным образом, закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же распределяют свою прибыль (если таковая имеется) сервисные и управляющие компании. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти).
Компания – владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании. Головная зарубежная холдинговая компания может осуществлять из полученных средств финансирование российской части холдинга. В силу налоговых соображений целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т.п. от самой холдинговой компании, а финансирование в форме займов – через отдельную финансирующую компанию (или составную структуру из нескольких компаний).
К функциям головной холдинговой компании относится также распределение оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор – получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что может иметь значение для его личного налогообложения.
Далее мы рассмотрим роль в организации холдинговой компании ее основных структурных элементов, как субъектов, опосредующих и обеспечивающих деятельность холдинга. К таким субъектам относятся управляющая компания, хранитель активов, а также казначейство и торговый дом холдинга.
2. Роль управляющей компании в структуре холдинга
В качестве управляющей компании может выступать коммерческая организация любой формы. В структуре виртуального холдинга данное юридическое лицо имеет смысл учредить со стопроцентным участием в уставном капитале фактических владельцев бизнеса, а единоличным исполнительным органом назначить одного из них (основного собственника), либо его доверенное лицо. Это позволит полностью контролировать ситуацию и при необходимости в любой момент изменить или расторгнуть трудовой договор с остальными менеджерами.
Объем возлагаемых на управляющую компанию полномочий зависит от целей, задач, принципов и подходов к организации производства, профиля деятельности, традиций ведения бизнеса и других особенностей производственных подразделений холдинга. В классическом варианте данная структура на основании договора передачи полномочий единого исполнительного органа (договора на управление) осуществляет деятельность по управлению хозяйственными обществами в качестве их исполнительного органа. Статус исполнительного органа указывается при регистрации документов в ЕГРЮЛ, а также в банковской карточке подписей. Руководитель управляющей компании имеет те же права и обязанности, что и генеральный директор.
Управляющая компания может выполнять и более «мелкие» функции (ведение бухгалтерского и налогового учета и сдача отчетности, юридическое сопровождение деятельности, консалтинг, услуги по привлечению финансирования, посреднические, доверительного управления и т.п.), но уже на основании других договоров.
Заключение договора на управление является качественным инструментом налогового планирования, несмотря на отсутствие в ГК РФ специальной правовой модели. Руководствуясь ст. 421 ГК РФ («принцип свободы договора»), граждане и организации могут заключить договор как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. Порядок передачи полномочий единого исполнительного органа специализированной организации определяется организационно-правовой формой холдинга. Так, в случае организации компании в виде ООО данный вопрос относится к компетенции общего собрания участников (пп. 4 п. 2 ст. 33 ФЗ «Об ООО»), а в акционерном обществе относится к компетенции акционеров по предложению совета директоров (наблюдательного совета) (пп.3 п.1 ст.69 ФЗ «Об АО»). Соответствующие положения должны быть отражены в уставе компании, поскольку он обязательно должен содержать сведения о составе и компетенции органов общества, принятия ими решений (п. 2 ст. 12 ФЗ «Об ООО»). Если такое положение не прописано, его необходимо внести, используя процедуру созыва участников общества (ст. 48 ФЗ «Об АО»).
Расходы на управление организацией или отдельными подразделениями, а также на приобретение услуг по управлению включаются в состав прочих расходов, связанных с реализацией в соответствии с пп. 18, 19 п. 1 ст. 264 НК РФ. Таким образом, их стоимость уменьшает налогооблагаемую базу предприятий холдинга по налогу на прибыль.
Договор на управление можно составить так, чтобы иметь возможность ежемесячно регулировать объем выводимой на управляющую компанию суммы с последующей корректировкой ее величины в конце года. Что касается налогового режима управляющей компании, особенно если на ее счетах будет аккумулироваться прибыль холдинга, то ее выгодно сделать субъектом льготного налогообложения. Например, перевести на УСН с объектом налогообложения «доходы», что обеспечит величину налоговой ставки в размере 6%.
3. Казначейство и торговый дом как элементы холдинговой структуры
Центральное место в бизнес-группе занимает подразделение или фирма, которая накапливает и распределяет все деньги холдинга между различными проектами. Она также работает с банками и другими инвесторами, получает кредиты и займы. Обычно эти функции выполняет управляющая компания. Достаточно часто на ее базе создают единую бухгалтерию, внедряют сквозную систему бюджетирования, что дает возможность владельцам холдинга контролировать денежные потоки в отдельных фирмах и регулировать их финансовое состояние. Например, через договоры займа и поставки, а также путем внесения вкладов в уставные капиталы, руководство бизнес-группы может перенести расходы убыточных проектов в более прибыльные.
Все необходимые группе компаний сырье и материалы закупает другое подразделение – торговый дом. Он продает товары, работы или услуги, которые производит холдинг. Как правило, торговый дом заключает договоры поставки материалов от собственного имени или как агент управляющей компании. В качестве получателей или отправителей груза выступают другие фирмы холдинга. В небольших бизнес-группах функции управляющей компании и торгового дома можно объединить.
Все основные средства холдинга учитывает подразделение или фирма – хранитель активов. Как правило, он сдает имущество группы компаний в аренду и не занимается никакой другой деятельностью. Таким способом можно защитить основные средства фирмы в случае ее банкротства.
В свою очередь, если управляющая компания, торговый дом и хранитель активов применяют упрощенную систему налогообложения или ЕНВД, либо работают в оффшорной зоне, можно дополнительно снизить налоговые выплаты бизнес-группы.
Функцию казначейства может исполнять и отдельное юридическое лицо (например, торговый дом). Это сбытовая или снабженческо-сбытовая структура, которая продает все или почти все товары, работы или услуги, которые производит холдинг, закупает необходимые сырье и материалы. Иногда в больших холдинговых структурах функция снабжения может быть отделена от продаж – тогда отдельно существует снабженческая (закупочная) организация и торговый дом, который занимается только реализацией готовой продукции.
Торговый дом может действовать как за свой счет, так и в качестве агента (комиссионера) других предприятий холдинга за их счет. В последнем случае деятельность ведется от своего имени или от имени принципала (комитента), причем как с участием, так и без участия в расчетах. Поскольку непосредственно в товарно-материальных потоках он не участвует, грузополучателями или грузоотправителями в договорах могут быть указаны другие фирмы холдинга, фактически принимающие или отправляющие груз.
В небольших структурах для экономии затрат и упрощения взаимоотношений функции казначейства, торгового дома и управляющей компании могут быть объединены.
Описанная структура управления позволяет владельцам и топ-менеджерам холдинга контролировать все финансовые потоки, контролировать предприятия холдинга не только юридически (участие в уставном капитале, голосование на собраниях, назначение единоличного исполнительного органа), но и финансово. Реальный финансовый контроль может быть осуществлен через дебиторскую задолженность и займы, что более эффективно, а также через систему договоров займа, поставки, купли-продажи ценных бумаг (векселей), выпуск и погашение векселей, вклады в уставные капиталы, безвозмездную передачу, выплату дивидендов. При таком подходе открывается также возможность перераспределения денежных ресурсов между фирмами-участниками холдинга с целью финансирования развивающихся проектов и налоговой оптимизации.
Описанная структура способствует эффективному противодействию злоупотреблениям со стороны менеджеров, поскольку контролировать централизованную коммерческую структуру (торговый дом) проще, чем отдельные снабженческие и сбытовые подразделения в каждом из предприятий холдинга (которые могут находиться в разных регионах).
4. Функции «хранителя активов» как подразделения холдинга
В целях минимизации налоговых и гражданско-правовых рисков классическая схема холдинга предусматривает вывод основных активов на специально созданное «безопасное» предприятие – хранитель активов (иногда их может быть несколько, с разной структурой собственников, в разных регионах, на разных налоговых режимах и т.п.). На практике встречается вариант, когда хранителем активов выступает индивидуальный предприниматель либо обычный гражданин.
В идеале хранитель активов не должен вести никакой деятельности, кроме сдачи имущества в аренду участникам холдинга. Этим достигается цель защиты основных активов от любых посягательств (не важно, правомерных или нет) государства в лице налоговых органов, а также внешних кредиторов (на случай банкротства, наложения взыскания на имущество). Учредителями хранителя активов целесообразно назначить реальных владельцев бизнеса.
Оптимизация налога на имущество достигается за счет того, что хранитель активов переводится на льготный режим налогообложения (упрощенная система налогообложения, территориальные или «инвалидные» льготы по налогу на имущество) или является физическим лицом (отсутствует налог на имущество юридических лиц). Кроме того, данная структура позволяет уменьшить налог на прибыль (арендная плата у арендаторов, а ставка налогов у хранителя активов меньше, чем ставка налога на прибыль), ЕСН и НДФЛ.
Основные ограничения для применения данной схемы определяются лимитами доходов и стоимости основных средств, установленными Налоговым кодексом. Ситуацию может исправить создание нескольких хранителей активов.
В конечном счете, вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более «многоэтажной» является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль, тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на «верхнем этаже» присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности по влиянию на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше «этажей» у холдинга.
5. Задачи разработки индивидуальной структуры холдинга
Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в такой доводке и состоит задача консультантов по реструктурированию.
Прежде всего, следует определиться с корпоративной структурой холдинга, то есть выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен ли еще один «этаж» субхолдинговых компаний). Следует также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний – также страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.
Далее необходимо спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.
Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура холдинга более или менее универсальна, то выработка «микроструктуры» управления является сугубо индивидуальной задачей, решаемой в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.
Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободными параметрами (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т.д.) добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т.д.).
Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при «проектировании» российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также вопросы налогообложения.
Так, одной из важнейших проблем разработки российской части холдинга является задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). В ее решении используются такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа подразделения (с выдачей доверенности фактическому руководителю) и др.
При разработке структуры зарубежной части холдинга характерной является проблема выбора оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга. Нередко этот выбор определяется чисто налоговыми соображениями (так, зарубежная торговая компания обычно создается в какой-либо «классической» оффшорной зоне, а компания по владению интеллектуальной собственностью – в стране, имеющей выгодное налоговое соглашение с Россией). При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, так как именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и другие аспекты деятельности данной структуры. |
| |
|
|
