Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (28), 2008
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Сажин П. Б.
проректор по учебной и научной работе Межотраслевого института
подготовки кадров и информации (г.Санкт-Петербург),
кандидат экономических наук, доцент

Козлова И. В.
заместитель декана факультета управления Межотраслевого института подготовки кадров и информации (МИПКИ)

Принципы и механизмы управления поддерживающими процессами
в строительной организации

Рынок потребления строительных услуг стремительно растет, а рынок предоставления строительных услуг может ответить на запрос только в случае быстрого роста количества, емкости и разнонаправленности по видам деятельности строительных компаний.
Повышенная востребованность персонала всех уровней, многообразие задач и емкость проектов привели к следующему:
• старые, ранее сложившиеся строительные компании требуют реструктуризации,
• рынок труда не дает адекватного ответа на запрос строительной отрасли по всем категориям работников,
• система профессионального образования всех уровней не успевает за все возрастающими потребностями отрасли в высококачественных специалистах, готовых без специального обучения на рабочем месте участвовать в бизнес процессах,
• эффективная система внутрифирменного развития кадров, включая обучение на рабочих местах, скорее исключение, чем правило,
• техникой и методологией эффективного управления на уровне среднего менеджмента владеет незначительное количество работников,
• многие компании не имеют четкой организационной структуры, детально описанных и стандартизованных процессов,
• недостаточно менеджеров высшего уровня для создания новых строительных компаний и пр.
В последние годы экономика страны развивалась достаточно высокими темпами, но призванная быть локомотивом, строительная отрасль, остается пока одной из самых консервативных отраслей, до сих пор не избавившейся от груза проблем централизованного планового хозяйства.
В новых условиях хозяйствования появилось новое для строительных компаний явление — конкуренция на рынке производства и особенно реализации готовой строительной продукции. Теперь требуется не только умение организовывать эффективное ведение строительного производства, но, прежде всего, получать заказы на это производство, доказывать потенциальным инвесторам свои возможности, наилучшим образом удовлетворять их запросы по качеству строительно-монтажных работ, срокам возведения объектов, их стоимостным параметрам, размерам последующих затрат на эксплуатацию. В современном инвестиционно-строительном комплексе России, функционирующем еще в слабо структурированном и практически не регулируемом рынке создания и реализации строительной продукции, конкурентоспособность начинает только формироваться. Отечественные строительные фирмы имеют слабую конкурентоспособность перед западными коллегами. Основными причинами этого являются: низкое качество управления, неактивный маркетинг, недогруженная рабочая сила, недостаточное количество современного оборудования, слабая образованность персонала, низкий уровень деловой сообразительно­сти, ограниченное понимание коммерческих и рыночных процедур.
Сложное и во многом противоречивое отношение высшего руководства отечественных строительных организаций к полной версии широко распространенным на западе стандартам серии ISO 9000. Это связано с незнанием и недопониманием большинством топ-менеджеров отечественных строительных организаций значимости положений стандартов для развития системы менеджмента. Тем более что специальная литература отечественных авторов, как правило, не дает конкретных рекомендаций по использованию и внедрению стандартов.
В то же время основой механизма управления являются стандарты ISO серии 9000, служащие базой для современного внутреннего менеджмента, которые предполагают применение системного и процессного подходов.
Международные стандарты ISO серии 9000 рассматривают каждый из процессов в рамках системного подхода, как отдельную систему со своими входами и выходами. В то же время строительная фирма может рассматриваться как система только в случае реальной взаимосвязи процессов.
Если общесистемные требования и требования законодательных документов и нормативно-правовых актов государства относятся ко всем организационным системам, то требования стандартов ISO серии 9000 для каждой строительной организации должны быть соотнесены индивидуально. Это диктуется особенностями работы самого предприятия и спецификой технологии его производства. В связи с этим каждое предприятие должно выработать собственные требования при введении процессного подхода.
Процессный подход рассматривает процесс как систему, которая может характеризоваться:
• внутренними/внешними потребителями: определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов,
• ресурсами, т.е. работниками, капиталом, оборудованием, помещениями, расходными материалами, информацией и пр., что используется в ходе этого процесса,
• процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций,
• результатами — продукцией, услугами и информацией.
Как правило, эффективная система менеджмента предоставляет следующие преимущества:
• возрастанием удовлетворенности и доверия потребителей в связи с полным соответствием продукции или услуг их требованиям и запросам, что позволяет повысить конкурентоспособность продукции, укрепить или расширить присутствие компании на рынке и, тем самым, увеличить прибыль;
• снижением эксплуатационных затрат путем снижения затрат на качество и ростом эффективности в результате превалирования предупреждения над исправлением;
• сокращением расходов за счет эффективной системы обучения персонала с помощью документированных процессов, процедур, действий и повышения эффективности и скорости передачи производственного опыта внутри компании;
• положительными сдвигами в мотивации и настроении сотрудников вследствие возрастания эффективности их труда. «Встроенная» в систему менеджмента система распознавания и удовлетворения потребностей в обучении повышает доверие сотрудников к компании и снижает миграцию рабочей силы;
• сокращением или более эффективным использованием менеджеров за счет высвобождения их времени в результате минимизации исправлений несоответствий.
В то же время неэффективная, плохо продуманная система может оказаться лишь дорогостоящей и бесполезной тратой времени. Часто такое происходит, когда компания идет на создание системы качества из ложных побуждений, например, желания скорейшим образом получить сертификат из-за давления со стороны заказчика или тендерных условий. В таком случае реальная выгода системы менеджмента осознается не в полной мере и, что даже хуже, система в целом создается без учета специфических требований данной компании и видов ее деятельности.
Строительная организация представляет собой как совокупность отделов, так и совокупность процессов, однако, взгляд на организацию, как на совокупность процессов, дает определенные преимущества.
В свете взглядов на наиболее эффективную модель управления организацией, как на модель в рамках всеобщего управления качеством, проповедуя методологию всеобщего управления качеством, процессы следует рассматривать, охватывая всю деятельность организации, как основную, так и поддерживающую.
К поддерживающим (вспомогательным) процессам в системе менеджмента предприятия относятся следующие:
• процессы связанные с оснащением всех перечисленных подсистем кадровыми ресурсами, техническими средствами, оргтехникой, нормативным, правовым и информационным обеспечением;
• процессы подготовки к основному производству — планирование, маркетинг и другие;
• процессы оценивающие результаты деятельности — учет, анализ, улучшения.
Поддерживающие процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов.
Основным назначением процессов общего линейного менеджмента является рациональная координация функционирования всех процессов в рамках общей системы менеджмента для достижения целей, стоящих перед предприятием.
Данная модель не является бесспорной, она имеет свои ограничения, однако этот вариант интересен тем, что описывает необходимость наличия поддерживающих процессов. В рамках системы менеджмента предприятия необходимым является формирование и поддержание в функциональном состоянии целевой подсистемы. Ее функционирование направлено на реализацию политики предприятия в области качества посредством осуществления основных управленческих функций на всех стадиях жизненного цикла объекта управления в данной системе. Эта характеристика отвечает требованиям не только системного, но и процессного подхода к управлению.
Как уже отмечалось, процесс любого производства представляет собой определенную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующую входы в выходы. У каждого процесса выполняемые в ходе него виды деятельности отличны от других. Соответственно, должна быть различна и технология преобразования входов в выходы. Это означает, что требования к каждому поддерживающему процессу должны быть различными и отражать свои особенности. Эти особенности формируются под влиянием множества факторов и зависят от элементов организационной системы (люди, инфраструктура, средства труда, предметы труда и так далее), с помощью которых в данном структурном звене осуществляется преобразование входов в выходы. Следовательно, у каждого поддерживающего процесса должна быть своя технология преобразования входов в выходы. Именно качество технологии преобразования определяет уровень результативности и эффективности действия процесса. Это ставит задачу повышения эффективности разработки, внедрения, осуществления и мониторинга процесса.
В свою очередь, такая задача влечет за собой решение вопроса о менеджменте поддерживающего процесса, как предмета управления. Руководитель или «владелец» поддерживающего процесса может назначаться из числа должностных лиц, выполняющих в этом процессе наиболее сложные функции и являющихся неформальным лидером. Руководитель поддерживающего процесса должен владеть технологией организационного проектирования и применять ее в своей практической деятельности. Это требует от него знания установленных на предприятии способов выполнения всех видов деятельности по процессу и их документирования. Для выполнения возложенных на него задач он должен быть наделен соответствующими статусом, полномочиями и ответственностью.
Рис. 1 Схема поддерживающих процессов в структуре
Несмотря на многообразие поддерживающих процессов организации общий подход к проектированию, внедрению и ведению процессов должен быть типовым.
На рис. 1 организация условно по вертикали делится по вертикали на отделы, а по горизонтали — на процессы, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы (на рис. изображены только примеры поддерживающих процессов). В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем.
Поскольку люди организованы в отделы, а в структурной схеме организации отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий.
В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность процессов, среди которых отдельно выделены поддерживающие. Вот аргументы для такого перехода:
• каждый процесс имеет потребителя, как внешнего, так и внутреннего (или одного из них) и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками на рис. 1;
• определение границ рассматриваемого поддерживающего процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
• при управлении целостным поддерживающим процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;
• при назначении владельцев поддерживающих процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;
• управление поддерживающими процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.
Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рис. 2. Эта модель поставщик/потребитель — центральная для понимания процессного подхода.
Рассмотрение строительной организации как системы предполагает в рамках ее организационной структуры формирование всего комплекса процессов, пронизывающих всю деятельность. Поддерживающие процессы должны быть сформированы и представлены в виде документа (руководства по процессу), в котором обязательно определяются внутренние входы и выходы. Поддерживающие процессы обмениваются информацией и материальными ресурсами.
Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подразделениями организации. Внутренние потоки также легко могут быть идентифицированы. При этом не допускается детального описания потоков, которое на данном этапе работ нецелесообразно. В то же время, важно определение всех типов внутренних потоков между подразделениями.
Рис. 2. Модель поставщик/потребитель
Практически единственным документом, предъявляющим требования к организации процесса, является ISO 9001:2000. Для организации системы постоянного улучшения процесса ISO 9001:2000 рекомендуется использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) Деминга. Применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к поддерживающим процессам. Кроме того, поддерживающий процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».
Следовательно, типовой поддерживающий процесс должен удовлетворять двум следующим группам требований:
• регламентация всех составляющих поддерживающего процесса в соответствии с требованиями ISO9001:2000;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.
Требования к организации поддерживающего процесса, учитывающие положения международного стандарта, должны включать следующее:
• существование одного владельца поддерживающего процесса;
• определение полномочий и ответственности владельца поддерживающего процесса;
• определение границ поддерживающего процесса (по функциям и ответственности руководителей);
• действующие документы: описание поддерживающего процесса в целом, действующие положения о подразделениях, действующие должностные инструкции, действующие методики (внутренние стандарты);
• систему актуализации документации;
• соответствие поддерживающего процесса существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса;
• определение выходов поддерживающего процесса;
• определение потребителей поддерживающего процесса, как внутренних, так и внешних;
• определение входов поддерживающего процесса;
• определение требований к поставщикам;
• определение ресурсов;
• определение показателей эффективности поддерживающего процесса и их постоянное использование на практике;
• систему сбора и использования данных удовлетворенности клиентов поддерживающего процесса.
Для применения процессного подхода является важным понимание требований этой системы. Система менеджмента эффективна и имеет множество преимуществ лишь в том случае, если вся организация их признает, т.е. принимает на себя обязательства по системе управления, соответствующей ее целям. Преимущества становятся ощутимы в полной мере, когда система менеджмента организации хорошо продумана, а также приведена в соответствие с нуждами, целями и задачами компании в целом и каждого ее сотрудника в отдельно­сти, а также ее потребителей, поставщиков и общества.


Литература
1. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2005.
2. Герасимов Б.И., Злобина Н.В., Спиридонов С.П. Управление качеством. — М.: КНОРУС, 2005.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов. — Изд. 5-е. — М.: Стандарты и качество, 2007. — 404 с.
4. Сажин П.Б. Процессный подход в управлении строительной фирмой / Негос. образовательная авт. некоммерческая орг. межотраслевой ин-т подгот. кадров и информ. — СПб.: Изд-во НО «МИПКИ», 2006. — 132 с.
5. Управление инвестиционно-строительным комплексом. — М.: Высшая школа, 2003.
6. Gitlow H., Oppenheim A., Oppenheim R., Levine D. Quality management. — Mc Graw Hill, 2005.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия