Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
К РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ ДОЛГОСРОЧНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИИ. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Степанищев С. В.
аспирант Академии управления и экономики (г. Санкт-Петербург)

Подходы к формированию стратегии инновационной деятельности предприятий в условиях реформирования экономики
В статье рассмотрены условия создания стратегических альянсов между фирмами. Альянсы рассмотрены в качестве средства стимулирования инвестиционной активности, снижения рисков, обеспечения доступа ресурсам. В альянсе возникает синергетических эффект, связанный с объединением и совместным использованием ресурсов. С точки зрения автора альянс — наиболее дешевый, доступный, быстрый и наименее рискованный метод достижения целей корпорации
Ключевые слова: инновации, стратегический альянс, инвестиционное проектирование, корпоративная политика

Инновационная деятельность — рискованный вид финансового управления. Наибольшей ответственности требуют долгосрочные инвестиционные вложения, которые не сразу приносят отдачу. По данным западноевропейской статистики, работа вновь образованных предприятий или нового проекта в течение двух-трех лет убыточна. Поэтому для существования в первоначально убыточный период необходим либо кредит, либо накопленные или привлеченные под проект средства. Для обеспечения долговременной финансовой стабильности и устойчивости предприятия нуждаются в разработке стратегического подхода при решении долгосрочных финансовых задач и способах повышения их эффективности, минимизации риска инновационных проектов. Решение о выходе компании на новый рынок относится к сфере стратегического менеджмента.
Все методы управления инновационной деятельностью предприятий можно классифицировать следующим образом:
1. Методы, не предполагающие привлечение других компаний:
• прямой экспорт;
• создание бизнеса «с нуля»(Greenfield);
• создание филиала.
2. Методы, предполагающие участие других компаний:
• франчайзинг;
• создание совместных предприятий (альянсов);
• слияния и поглощения.
При прямом экспорте компания добивается роста объема продаж за счет того, что продукция фирмы переправляется для реализации за рубеж. Производственные мощности располагаются в стране происхождения компании. По сравнению с прочими методами выхода компании на рынок, осуществляя прямой экспорт, компания несет меньшие затраты, связанные с расширением географии продаж. В то же время слишком длинные каналы сбыта могут приводить к росту издержек.
Создание бизнеса «с нуля» — безусловное преимущество такой стратегии состоит в том, что вновь созданное предприятие (дочерняя компания) будет именно таким, каким его хотела бы видеть головная компания. Однако создание нового предприятия — стратегия рискованная и затратная. Необходимо тщательно изучить рынок, потратить значительные финансовые и материальные ресурсы, найти персонал, а также (если речь идет о создании компании за рубежом) — приспособиться к незнакомой культуре *.
Кроме того, новые компании не имеют клиентской базы и, как следствие, стабильного сбыта. Даже при условии продуманного бизнес-плана всегда существует вероятность того, что планируемые показатели не будут достигаться, а период времени с момента инвестирования и до момента отдачи может быть очень длительным.
Отличие филиала от дочерней компании состоит в том, что дочерняя компания имеет бо́льшую самостоятельность, поэтому компания, создающая филиал, имеет возможность полностью контролировать его деятельность. Деятельность филиалов регулируется законодательством страны, в которой зарегистрирована головная компания, а деятельность дочерних компаний — законодательством страны расположения дочерней компании. Компания, создающая филиал, экономит на издержках транспортировки, имеющих место при экспорте.
Доступ на международный рынок можно получить с помощью франчайзинга. Франчайзинг используется с целью создания новых хозяйственных комплексов (магазинов, ресторанов, гостиниц и т.п.), расширения сети рынков сбыта товаров и услуг под именем фирмы правообладателя. По схеме франчайзинга одна сторона (правообладатель — франчайзер) обязуется предоставить другой стороне (франчайзи) за вознаграждение право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс прав, принадлежащих правообладателю: право на фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение правообладателя, на охраняемую коммерческую информацию, товарный знак. Франчайзи использует материалы, оборудование, технологии, особенности управления персоналом и менеджмента франчайзера. В свою очередь франчайзи должен обеспечивать качество производимых товаров и оказываемых услуг.
Наиболее распространенной формой оплаты является сочетание фиксированной суммы («паушального платежа»), которая выплачивается сразу после заключения договора, и периодических (чаще всего годовых) платежей («роялти») в виде отчислений в определенном проценте от суммы оборота товаров, услуг, работ. Наибольшее распространение франчайзинг получил в ресторанном, гостиничном бизнесе, в сфере фитнеса, розничной торговле.
Особенности стратегических альянсов как методов выхода на рынок рассмотрим подробно. Зачастую создание стратегических альянсов является самым быстрым, дешевым и наименее рискованным способом выхода на глобальный уровень *.
Стратегический альянс — это форма долговременной устойчивой кооперации двух или более партнеров, пытающихся достичь определенных коммерческих целей и получить синергетический эффект от их объединенных и взаимодополняющих ресурсов, причем речь идет о партнерстве, развивающемся дальше обычных партнерских операций, но не доходящем до корпоративного слияния *.
Под стратегическим альянсом также можно понимать доверительные долгосрочные взаимовыгодные отношения между фирмами, позволяющие каждому из партнеров более эффективно достигать стратегических целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизировать трансакционные издержки *.
Б. Гарретт и П. Дюссож считают, что «стратегические альянсы — это объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо того чтобы:
— запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем более рисков и стараясь победить конкурентов;
— создать условия для слияния или присоединения компаний» *.
При создании альянса не происходит образования нового юридического лица. Основа стратегического альянса — договор.
Причины создания альянсов могут быть разделены на три, как минимум, группы.
Первая группа причин — это доступ к ресурсам, технологиям и более эффективное их использование.
Если корпорация не заинтересована в захвате всех возможных ресурсов партнера, альянсы оказываются более предпочтительными по сравнению со слияниями и поглощениями, обеспечивая целевой доступ к ресурсам партнера. Далее, побудительным мотивом может служить стремление сохранить собственные ценные ресурсы, в данный момент полностью не востребованные, и компенсировать это использованием дополнительных ресурсов партнера *.
Если речь идет о международном стратегическом альянсе, у ТНК возникает потребность в финансовых ресурсах, технологиях и оборудовании, в снижении трансакционных издержек. Издержки фирм в снабжении, производстве или сбыте могут оказаться выше, чем у конкурентов. В этом случае сферу, наиболее слабую с точки зрения издержек, целесообразно передать партнеру по альянсу. Когда каждая организация выполняет работу, в которой она наиболее компетентна, издержки на единицу продукции снижаются для всех партнеров. В результате создаются так называемые связывающие альянсы («link alliances»), в которых каждая из фирм выполняет взаимодополняющие функции *.
Кроме того, с помощью объединения ресурсов достигается необходимый масштаб выпуска. Такие «масштабные» альянсы («scale alliances») создаются, когда две или более фирмы объединяются, чтобы выполнить один и тот же вид деятельности. Пример такого сотрудничества — альянс «Дженерал Электрик» и «Снекта», американского и французского производителей, объединивших некоторые свои ресурсы, производственный опыт и навыки в их использовании для решения поставленных инновационно-технологических задач при разработке нового мотора для реактивного самолета *.
Усложнение и взаимопереплетение технологий ставят перед фирмами вопрос о том, какие компоненты они должны производить сами, какие закупать на рынке, а какие создавать на основе долговременного сотрудничества. Особенно действенны альянсы в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими *.
Вторая группа причин создания альянсов — инновационные.
Очевидно, что устойчивость темпов экономического роста определяется, в том числе, постоянным обновлением товаров, работ и услуг, что позволяет стране выйти на инновационный путь развития.
Научно-техническое лидерство как главный фактор конкурентоспособности предъявляет возрастающие требования к потенциалу предприятий. В этих условиях обеспечение должного уровня развития даже в рамках конкретного направления научно-технического прогресса часто непосильно не только для предприятий, но и для отдельно взятых национальных экономик *.
К инновационным причинам вступления компаний в альянсы можно отнести следующие *:
• Передовые знания нелегко копировать (альянс создает каналы передачи таких знаний);
• Современные технологические прорывы часто возникают на стыке наук или отраслей;
• Технологическое лидерство сопряжено с высокой степенью неопределенности и рисков (совместные разработки снижают издержки инновационного процесса);
• Бо́льшая открытость информации и системы ее распространения через Интернет способствуют созданию межфирменных сетевых инновационно ориентированных структур;
• Альянсы предоставляют возможность даже малым и средним фирмам выходить на международную арену, включаться в глобальную экономическую деятельность, не теряя своей специализации;
• Совместными усилиями легче установить новые стандарты там, где они еще не получили соответствующего оформления.
Инновационными причинами объясняется создание стратегических альянсов, например, в компьютерных и коммуникационных областях, где компьютеризация (оборудование и программное обеспечение) и телекоммуникации (оборудование, телефонные и видео-сети) сливаются с различными услугами, чтобы создать один продукт. Когда электронике уделялось большое внимание в металлообрабатывающей промышленности (производство камер, автомобилей, станков), возникло большое количество альянсов между традиционными фирмами, использующими металл, и электротехническими компаниями. В настоящее время большинство фирм, обрабатывающих металл, обладает своими «ноу-хау» в области электроники, и поэтому мы наблюдаем уже меньшее количество альянсов *.
Третья группа причин создания альянсов — снижение рисков.
Риски присутствуют в любой сфере бизнеса. Определение серьезных взаимных обязательств может обеспечить крупные капиталовложения. Например, гарантии закупок продукции могут заменить гарантии крупных банков или государства при получении инвестиций.
Бывает нелегко установить, кто из членов альянса ответственен в случае возникновения ущерба. Поэтому для сохранения стабильности разумно рисковать в той степени, которая отражает их участие в альянсе. Риск возрастает с увеличением стоимости ресурсов и ростом нестабильности. Ниже приведены основные причины нестабильности в альянсе *:
Распределением риска объяснялось решение компании Motorola пригласить партнеров для участия в создании Iridium — спутниковой беспроводной системы связи стоимостью 3,4 млрд долл., способной обслуживать мобильные телефоны и пейджеры на всем земном шаре. Предполагалось, что в системе будет использовано более 60 спутников, находящихся на околоземных орбитах, — такой проект не смогла бы самостоятельно осуществить даже Motorola с ее значительными ресурсами *.
Если речь идет о международных стратегических альянсах (МСА). Альянс является международным, если в его составе есть корпоративные объединения фирм, представляющих различные страны. В условиях глобализации таких альянсов становится все больше. МСА обеспечивает лучшие условия для экспорта, преимущества от диверсификации сферы деятельности, возможности более быстрого проникновения на зарубежные рынки. Заключение альянса с местными фирмами для проникновения на зарубежные рынки способно даже становиться основной причиной образования МСА. ТНК организуют такие альянсы в развивающихся странах и странах с переходной экономикой, чтобы распространить власть над рынком, которой они обладают в стране базирования, на новые ареалы и «занять» новую территорию с меньшими издержками и препятствиями в сравнении с теми, которые вызвало бы их проникновение через дочерние компании. Более того, законодательства ряда развивающихся стран прямо предусматривали для иностранных организаций необходимость вступать в альянсы с местными партнерами *.
Стратегический альянс способен повлиять на конкурентов компаний. Например, одной из причин организации стратегического альянса «Дженерал Моторс» — «Тойота» стало сдерживание японского автомобильного проникновения на рынок США *.
Обретение новых знаний.
Знания (включая организационные знания, знания рынка, бизнес-компетенции) являются активом, который часто более важен, чем, например, запатентованная технология. Для обозначения альянсов, в которых фирмы обмениваются знаниями, в последние годы появился термин «обучающиеся альянсы». Отсюда следует первостепенная роль ресурса «человеческий капитал», который является носителем знаний *.
Слабой стороной стратегических альянсов является сложность в координации деятельности компаний, поскольку каждая из них может самостоятельно принимать решения, преследуя личные цели, а не цели альянса.
Прежде всего, необходимо определить, в чем состоит отличие слияния от поглощения, поскольку чаще всего эти термины употребляются в связке. В мировой практике аналогично существует термин «mergers and acquisitions» и соответствующая аббревиатура — M&A.
Даже профессионалы M&A рынка часто расходятся во мнениях: является ли сделка слиянием или поглощением. Рассмотрим трактовку указанных терминов в российском законодательстве.
Согласно части первой Гражданского кодекса РФ (ст. 57), слияние является одной из форм реорганизации юридического лица (наряду с присоединением, разделением, выделением и преобразованием). При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом *. Таким образом, прежние юридические лица прекращают свое существование.
В теории слияний и поглощений корпоративное поглощение рассматривается как сделка, в результате которой активы или акции одной компании становятся собственностью другой. В США понятие «слияние» означает не то же, что в России. Поглощение считается общим термином, обозначающим передачу собственности, тогда как слияние — термин более узкий, используемый для определения юридической процедуры, которая следует (либо не следует) за поглощением *. Принципиальное отличие состоит в том, что в России в результате слияния образуется новое юридическое лицо, а в США компания-покупатель принимает на свой баланс все активы и обязательства компании-цели. Этим во многом объясняется тот факт, что каждая компания, состоящая в альянсе, на первое место ставит свои цели и интересы, а в M&A сделках это не так.
Таким образом, главной целью разрабатываемых предприятиями стратегий является выработка эффективных способов инвестирования инновационной деятельности, инструментов управления инвестициями на основе методов и моделей статистического анализа и прогнозирования.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия