Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Боровкова В. А.
профессор кафедры финансов и кредита Санкт-Петербургского торгово-экономического института
доктор экономических наук

Бойкова Ю. М.
Senior lecturer, Chair of Finances and Credit, State Polar Academy (St.Petersburg)

Некоторые аспекты повышения эффективности системы контроллинга на торговых предприятиях
В статье рассматривается система контроллинга в торговле, структура системы контроллинга, принципы организации системы контроллинга, аспекты повышения эффективности на торговых предприятиях. Рассмотрены варианты организационной структуры службы контроллинга на торговом предприятии
Ключевые слова: контроллинг, система контроллинга, информационное обеспечение контроллинга, эффективность

Контроллинг в настоящее время представляет собой мало изученную сферу управленческой деятельности. Нет устоявшейся концепции контроллинга. В современных экономических исследованиях не существует единой точки зрения на определение самого понятия «контроллинг», бытуют различные мнения по поводу его сущности и структуры системы контроллинга.
За период своего существования контроллинг значительно расширил круг изучаемых проблем — если при его зарождении он рассматривал в основном вопросы бухгалтерского учета, а впоследствии — бухгалтерский учет, управленческий (производственный) учет, оперативное планирование, то в настоящее время он включает практически все направления и аспекты управления предприятием: бухгалтерский (управленческий) учет, экономический анализ, планирование, контроль. Поэтому если раньше контроллинг определяли только как систему управленческого учета, то сегодня он является очень широким понятием, включающим в себя, помимо вопросов управленческого учета, вопросы анализа, планирования, контроля, организации информационных потоков, подготовки рекомендаций для принятия управленческих решений, а также получения дополнительных преимуществ в конкурентной борьбе.
По мнению авторов, контроллинг должен рассматриваться как явление, для изучения которого необходимо применять одновременно несколько подходов, в число которых, прежде всего, должны входить системный, синергетический, процессный и ситуационный подходы.
Прежде, чем перейти непосредственно к рассмотрению аспектов повышения эффективности системы контроллинга в торговле, следует остановиться на сущности и структуре системы контроллинга торговых предприятий.
Система контроллинга в торговле представляет собой целостную систему элементов, посредством взаимодействия которых обеспечивается интеграция, системная организация и координация информационных потоков, процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов торгового предприятия, выявляется вектор воздействия на сложившуюся социально-экономическую ситуацию, достигается ориентация управленческого процесса на предприятии для достижения поставленных целей.
При формировании системы контроллинга на конкретных предприятиях следует принимать во внимание особенности функционирования каждой отрасли. Такой подход позволяет давать научно обоснованные рекомендации практике использования методов и инструментов контроллинга, повышения результативности деятельности хозяйствующих субъектов.
Торговля как один из динамично развивающихся секторов экономики обладает рядом характерных экономических, социальных, организационных, технических и др. особенностей, которые обуславливают специфику системы контроллинга. Основные из них следующие: интеграционный характер торговли; специфичность торговой услуги; продолжительность эксплуатационного цикла; особенности торгово-технологического процесса; особенности организационной структуры торговли; различия в структуре активов торговых предприятий по сравнению с предприятиями других отраслей экономики; структура основных фондов торговли; значительно большая потребность в оборотных средствах; структура затрат; большой удельный вес материально-ответ­ственных лиц; быстрая окупаемость вложений; большая трудоемкость отрасли; результативность отрасли в большей степени зависит от личностных психологических качеств работников отрасли, их квалификации, знаний и опыта; зависимость отрасли от покупательной способности населения; разнородность, сложность структуры и разветвленность торговой сети; сезонность продажи многих товаров; интенсивный рост объема оказываемых торговыми предприятиями дополнительных услуг. Все эти особенности функционирования торговли накладывают свой отпечаток на построение системы контроллинга на торговых предприятиях.
Следует отметить, что система контроллинга индивидуальна для каждого торгового предприятия. Она уникальна, так как зависит от вида предприятия, его места расположения, жизненного цикла, характера его основной и вспомогательной деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, широты и глубины ассортимента, управления физическими потоками товаров, организации и управления торговыми и склад­скими площадями, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, типа организационной культуры, рискованности деятельности, потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж степени интеграции предприятия в различные структуры и др. Поэтому менеджменту каждого конкретного торгового предприятия необходимо разрабатывать собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Тем не менее, можно выделить наиболее общие элементы ее структуры.
Проведенные исследования позволяют утверждать, что в структуру системы контроллинга входят следующие взаимосвязанные составляющие: субъектная подсистема, объектная подсистема, методология контроллинга, системы обеспечения, каждая из которых состоит из совокупности элементов (рис. 1).
Рис. 1. Система контроллинга торгового предприятия
В качестве объектной составляющей выступают такие области менеджмента, как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области менеджмента являются не столько составными частями контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых контроллинг реализует свои функции на предприятии.
Система контроллинга оперирует информацией, полученной в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления, сводит воедино, интегрирует эти информационные потоки и на основе их координации, определяет направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения поставленных целей и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения.
Субъектная подсистема представляет собой специали­ста, специальную группу (или группы) людей, осуществляющих целенаправленное функционирование объекта управления различными приемами и методами управленческого воздействия. Это те лица, подразделения, службы, организации, которые непосредственно занимаются контроллингом на торговом предприятии. К субъектам системы контроллинга торгового предприятия можно отнести внутренние службы, которые входят в структуру самого предприятия — специальные (служба контроллинга или внутренние контроллеры), полуспециальные (планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.), весь остальной персонал предприятия, который также занимается проблемами контроллинга каждый на своем участке, а также внешние организации, которые находятся за пределами предприятия — аудиторские организации или просто внешние специалисты (контроллеры).
Таким образом, можно выделить несколько вариантов организации субъектной подсистемы контроллинга на торговом предприятии:
1. Внутренний контроллер (контроллеры).
2. Группа в составе планово-экономического отдела.
3. Временная группа.
4. Специальная служба контроллинга.
5. «Разрозненный» контроллинг.
6. Внешний контроллер (контроллеры).
7. Аудиторские компании.
Выбор того или иного варианта часто зависит от необходимости и интенсивности проведения контроллинга, а также субъективного понимания, восприятия и интерпретации руководителем предприятия системы контроллинга в целом. Так, при восприятии контроллинга как концепции и философии управления предприятием часто необходима специальная служба контроллинга. Если контроллинг рассматривается как инструмент, методология или процесс управления, целесообразно использовать разрозненный или внешний контроллинг.
Служба контроллинга на торговых предприятиях должна реализовывать следующие основные функции: методологическую; аналитическую; интеграционную; координационную; контрольную; консультационную.
В зависимости от вида, размеров и характера деятельности предприятия, организационная структура службы контроллинга может быть построена по-разному. Для крупных предприятий характерно образование специального подразделения (отдела, службы), руководимой финансовым директором (финансовым менеджером), на небольших и средних предприятиях обычно функции контроллинга выполняют руководители различных финансовых отделов. Хотелось бы отметить, что чем меньше предприятие, тем выше место контроллинга в иерархии управления, так как часто в таких организациях сам руководитель берет на себя функции контроллинга. Перед созданием службы контроллинга необходимо определить место службы в организационной структуре торгового предприятия. Для внедрения службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, создание штатного места, штабную.
Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление) бухгалтерии, сбыта, маркетинга. В этом варианте контроллер обладает правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня.
Функциональная структура предполагает то, что по отдельным функциям управления формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления (отделы финансов, маркетинга и др.). К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершен­ствует координацию деятельности.
Если же контроллинг встраивается как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная точка зрения получила более широкое распространение, так как многие специалисты считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.
В случае внедрения службы контроллинга путем штабной структуры предполагает, что должность контроллера вводится в отдельных подразделениях. При этом каждый контроллер подразделения прямо подчинен главному контроллеру, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения.
На практике в основном встречаются три варианта организации службы контроллинга: объединение службы контроллинга с другим отделом; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы и занимает особое место в иерархии управления; служба контроллинга становится самостоятельным отделом, подчиненным линейной структуре управления. В большинстве случаев в России служба контроллинга входит в состав финансово-экономической службы предприятия, а контроллер находится в подчинении у руководителя этой службы. Основными преимуществами создания специальной службы контроллинга являются быстрота, си­стемность и качество системы контроллинга. Недостатком является конфликт интересов с планово-экономической службой, если таковая существует.
В последнее время получил распространение вариант так называемого «разрозненного» контроллинга, когда его функции и методы используются теми отделами, где они необходимы. В некоторых торговых организациях существуют отделы экономического анализа, внутреннего контроля, управленческого учета, планирования и, по сути, решают задачи контроллинга, используя его методологию. В таком случае нивелируется конфликт интересов различных служб, и внедрение контроллинга происходит менее болезненно.
Методология контроллинга включает в себя механизм контроллинга, состоящий из методов, инструментов, методик, технологии и практики контроллинга, а также концепцию контроллинга, состоящую из целей, задач, принципов, функций, стратегии.
К методам и инструментам контроллинга принято относить традиционные: анализ АВС, анализ показателей заказа, оптимизация заказов, анализ порога прибыли, анализ узких мест, анализ доходности инвестиций ROI, анализ районов сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ XYZ, бюджетирование, анализ отклонений и их причин, SWOT-анализ, анализ потенциала и др. К современным инструментам контроллинга относят: международные стандарты финансовой отчетности (IFRS), модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value), систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), процессно-ориентированное управление (Activity-based management), инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management), управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing), управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change management), новые подходы к планированию (Activity based budgeting / Priority based budgeting / Zero based budgeting).
Основная цель системы контроллинга — обеспечение долгосрочного, эффективного функционирования торгового предприятия в динамичной, нестабильной внешней среде: реализация глобальных и локальных стратегий предприятия в долгосрочной перспективе, сохранение стабильности и успешное развитие предприятия, координация систем учета, планирования, анализа, контроля и информационного обеспечения. Конкретные цели контроллинга зависят от миссии, специализации, масштабов и целей деятельности самого торгового предприятия.
К основным задачам контроллинга, по нашему мнению, относятся: комплексное планирование; систематический сбор, группировка, анализ, правильная интерпретация и эффективный обмен информацией; качественный бухгалтерский учет; эффективный контроль; формирование оптимальных организационных структур контроллинга.
Ключевыми функциями контроллинга являются: интегрирующая; информационно-сервисная; координация управленческой деятельности; мониторинг, репортинг и консалтинг.
Авторы выделяют две группы принципов организации системы контроллинга: первая применима к большинству систем управления, вторая специализирована применительно к контроллингу. К общим принципам относятся: принцип научности, законности, системности, целенаправленности, непрерывности, оптимальности, эффективности, единства управления, адаптивности. К специальным принципам можно отнести: принцип движения и торможения, стратегического сознания, своевременности, актуальности, точности, объективности, ответственности, разграничения функций и полномочий, соответствия стратегическим целям предприятия, документирования.
Системы обеспечения включают в себя нормативно-правовое, финансовое, материально-техническое, кадровое, информационное, программное обеспечение и организационную культуру.
Следует отметить, что функционирование любой си­стемы контроллинга осуществляется в рамках финансового, материально-технического, кадрового обеспечения. Правовое обеспечение функционирования контроллинга включает законы, Указы Президента, Постановления правительства, Постановления Госстандарта РФ, законодательные акты и другие правовые документы, лицензии. Нормативное обеспечение контроллинга образуют инструкции, нормативы, нормы, регламенты, правила сертификации услуг розничной торговли, методические указания и разъяснения, СНиПы, СанПиНы и т.п.
Информационное обеспечение контроллинга состоит из разного рода и вида экономической, политической, социальной, технической, коммерческой, финансовой и прочей информации и включает единую систему бухгалтерского, управленческого, статистического учета.
Программное обеспечение контроллинга включает разнообразные информационно-поисковые, справочные системы (Гарант, Кодекс, Закон, КонсультантПлюс и др.), системы комплексной автоматизации предприятия (Axapta Retail, Navision, SAP R/3, Oracle E-Business Suite, J.D. Edwards OneWorld, «1С: Предприятие 8.0. Управление торговлей», «Галактика», «Парус», КИС «АС+» и др.).
Возможность вхождения организационной культуры в структуру системы контроллинга определяется ее свойствами (всеобщностью, неформальностью и устойчивостью) и функциями, наиболее полно характеризующими ее. Выполняя свои функции (охранную, интегрирующую, регулирующую, замещающую, приспособления предприятия к нуждам общества, образовательную, воспитательную и пр.) организационная культура дополняет формальные составляющие контроллинга, способствуя тем самым более эффективному воздействию его на торгово-хозяйственный процесс, достижение поставленных целей.
Таким образом, структура системы контроллинга торгового предприятия довольно сложна, является формой адаптации системы к внутренней и внешней среде торгового предприятия и должна отвечать потребностям, целям и задачам конкретного предприятия. Система должна быть сформирована так, чтобы оставаться целостной в течение длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию с учетом потребностей и возможностей предприятия.
Результативное внедрение и функционирование системы контроллинга позволяет торговому предприятию сократить время адаптации предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, оптимизировать управленческий риск (риск ошибок в выборе вектора управленческого воздействия), предвидеть будущее, не подвергать себя опасности банкротства, сделать торговое предприятие прибыльным и конкурентоспособным. Выявляя решающие участки и узловые проблемы социально-экономического развития, путем своевременного изменения форм организации учета, анализа, планирования, контроля, методов управления, перенаправляя информационные потоки, эффективная система контроллинга торгового предприятия позволяет в более сжатые сроки с наименьшими потерями и затратами решать задачи, намечаемые стратегией предприятия. В связи с этим возникает необходимость исследования вопросов повышения эффективности системы контроллинга.
Повышение эффективности системы контроллинга на торговых предприятиях представляет собой динамический процесс количественных и качественных изменений системы, структурно поддерживаемых организационным развитием, с учетом нестабильной внешней среды, в целях повышения эффективности деятельности предприятия в целом. К процессу повышения эффективности функционирования системы контроллинга торгового предприятия должен применяться эволюционный подход, требующий разработки определенных мероприятий правового, экономического, организационного и социально-психологического характера. Он должен происходить в соответствии со следующими принципами: целесообразность, осознанность, программируемость.
Исходя из структуры обобщающего показателя эффективности системы контроллинга, можно выявить два ключевых направления повышения ее эффективности: во-первых, максимизация эффектов (результатов) от внедрения системы контроллинга, во-вторых, минимизация затрат (израсходованных ресурсов), вызвавших этот результат (затрат на распространение нововведений и достижение практического использования идей контроллинга).
Максимизация эффектов работы системы контроллинга может рассматриваться как проведение усовершенствований, нововведений в функциональных сферах управления, которые охватывает контроллинг: планирование, учет, экономический анализ, контроль, организация информационных потоков. В области планирования основными направлениями повышения эффективности системы контроллинга являются расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования, улучшение точности прогнозов. В области учета, это, прежде всего, построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения социально-экономической ситуации. В области экономического анализа — всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на социально-экономическую ситуацию, расширение возможностей выявления резервов, оценок рисков, анализ будущего состояния. В области контроля — поиск возможностей сравнений показателей по различным факторам. В области организации информационных потоков — расширение возможности получения своевременной, достоверной и в нужном объеме информации от всех сфер деятельности предприятия.
Минимизация затрат может рассматриваться как минимизация затрат на внедрение системы бюджетирования на предприятии, модернизацию системы бухгалтерского и управленческого учета, затрат на модернизацию информационных систем, покупку нового программного обеспечения, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ, затрат на услуги привлеченных специалистов (контроллеров) или аудиторских организаций, затрат внешних консультантов по внедрению ERP-систем, затрат на обучение и переподготовку сотрудников.
С целью увеличения результативности системы контроллинга необходимо осуществлять ряд мероприятий. Прежде всего, это:
• позиционирование контроллинга, означающее установление его места в системе управления предприятием, его соответствие целям, задачам, стратегии и менеджменту предприятия, уточнение (изменение) требований к системе контроллинга;
• учет требований к организации службы контроллинга, которая, во-первых, должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб предприятия и быстро доводить информацию до сведения высшего руководства, во-вторых, должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах, в-третьих, должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации, а также методы управления предприятием, инструменты контроллинга, в-четвертых, должна быть полностью независимой от той или иной службы предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству;
• анализ системы контроллинга, включающий оценку эффективности функционирования системы контроллинга в целом, ее отдельных элементов, взаимосвязей этих элементов и взаимосвязи системы контроллинга с внешней средой с целью выявления сильных и слабых сторон системы;
• применение бенчмаркинга с целью использования положительного опыта других хозяйствующих субъектов и их достижений в своей собственной работе;
• разработка мероприятий по модификации системы контроллинга с учетом новых требований и положительного опыта;
• изменение структуры системы контроллинга, смещение акцентов по отдельным функциональным областям;
• последовательное использование, модификация старых и внедрение новых прогрессивных методов и инструментов контроллинга, их комбинации, внедрение нового программного обеспечения, их адаптация с учетом специфики предприятия;
• расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока;
• увеличение количества и качества информационной помощи в принятии управленческого решения, получение квалифицированных консультаций;
• совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия;
• совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия;
• обучение и мотивация персонала, тренинги и профессиональное развитие, при необходимости использование аутсорсинга.
В конечном итоге необходимо постоянно осуществлять мониторинг и диагностику системы контроллинга, переосмыслить задачи, организацию и используемые методы и инструменты, при необходимости подвергнуть их изменениям в соответствии с новыми принципами ориентации (на клиентов, процессы и пр.).
Следует отметить еще одно направление повышения эффективности внедрения и функционирования системы контроллинга — это преодоление сопротивления со стороны персонала предприятия, вызванное внедрением контроллинга. Основываясь на исследованиях экспертов в области управленческого консультирования, в частности, Джеймса O’Тула1, практика внедрения контроллинга выделяет два вида сопротивления: групповое и индивидуальное.
Источниками группового сопротивления являются:
• инерция структур (нежелание нарушать существующую стабильность);
• удовлетворенность (большинству людей нравится существующее положение вещей);
• угроза статусу группы (может пострадать статус бухгалтерии или планово-экономического отдела);
• угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;
• угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
• информационный фильтр в организации;
• «снежная слепота» (групповое мышление или социальный конформизм);
• коллективные фантазии (мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято);
• идеология (у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности) и др.
Источниками индивидуального сопротивления являются:
• привычки и страх перед неизвестностью, страх потерять власть и должностные полномочия; опасение лишиться комфортных условий труда и денег;
• незрелость (отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало);
• эгоизм (изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других);
• неуверенность в себе (люди не думают, что смогут решить новые задачи);
• человеческая природа (люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений);
• цинизм (люди с подозрением относятся к агентам перемен);
• эгоцентризм (отказ людей признавать свою неправоту);
• детерминизм (никому не дано совершить целенаправленное изменение).
Активность сопротивления зависит от степени несоответствия культуры и структуры власти внедрению контроллинга, длительности внедрения, угрозы потери престижа и власти, преданности работников интересам предприятия, силы и настроя культурно-политической ориентации на предприятии.
Преодоление сопротивления изменениям будет способствовать эффективному распределению ресурсов, лучшему использованию результатов НТП, альтернативности в принятии решений, повышению способности к влиянию на конечные результаты хозяйственной деятельности, более быстрой корректировке неравновесия, лучшей работе экономического механизма защиты от внешних и внутренних рисков, созданию стимулов для качественной работы подразделений предприятия, увеличению возможности стабильного и интенсивного развития предприятия.
Таким образом, систему контроллинга следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность торгового предприятия в течение продолжительного периода времени, учитывая, что конфликтная и постоянно меняющаяся социально-экономическая, психологическая обстановка делает постоянные корректировки в системе и ее взаимодействии с внешней средой неизбежными.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия