Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Корчагина Е. В.
доцент кафедры менеджмента Санкт-Петербургского филиала Государственного университета — Высшая школа экономики,
кандидат экономических наук


Стратегическое управление социально-экономической устойчивостью предприятия
В статье рассмотрена методология стратегического анализа устойчивости экономического положения предприятий. Приведена классификация рисков потери устойчивого положения. Выделены этапы развития кризисных ситуаций различной природы. Описаны методы стратегического управления на каждом из этапов, направленные на преодоление кризиса и восстановление социально-экономической устойчивости предприятия
Ключевые слова: риск, неопределенность, предприятие, кризис, стратегический анализ, управление

Важнейшей целью предпринимательства становится обеспечение его устойчивости в условиях резко и неожиданно меняющейся внешней и внутренней среды. Положение предприятия может стать неустойчивым из-за внутренних производственных и технологических проблем, сбоев в цепочке поставок, нарушений работы информационных и коммуникационных систем, изменений потребительского спроса, усиления активности конкурентов. Решение задачи обеспечения стратегической устойчивости предприятия зависит от достижения двух основных составляющих устойчивого развития: обеспечения безопасности (снижения вероятности сбоев в различных подсистемах предприятия) и повышения адаптивности (развития способности восстанавливать основные показатели деятельности). Базисом повышения безопасности функционирования предприятия является создание системы защиты от сбоев, основанной на прогнозировании, своевременном выявлении и устранении аварийных ситуаций. Такая система должна предусматривать обязательное включение всего персонала в работу по обеспечению безопасности предприятия, а также сотрудничество с торговыми партнерами, органами государственного и муниципального управления и даже с конкурентами.
Адаптивность предприятия зависит от его способности быстро реагировать на изменение баланса спроса и предложения. Изменение соотношения спроса и предложения может быть связано с изменением платежеспособного спроса, тенденциями моды, активностью конкурентов и другими факторами внешней среды. Кроме того, сбои в работе самого предприятия приводят к снижению его производительности и, соответственно, к невозможности удовлетворить существующий спрос. Любое предприятие взаимодействует с внешней средой. Проблемы могут возникнуть в сфере материально-технического снабжения предприятия, в самом процессе производства, в процессе реализации произведенной продукции или услуг.
Для адекватной реакции на несоответствие спроса и предложения предприятие должно обладать достаточными ресурсами. Помимо этого, необходимо сформировать цепь поставок и технологический процесс производства таким образом, чтобы продукт адаптировался к требованиям потребителя на поздних этапах производственного цикла. Это позволит предприятию более гибко переключаться на обслуживание потребительских сегментов, характеризующихся неудовлетворенным спросом.
Повышению адаптивности производственного процесса также способствуют применение стандартных материалов и деталей, унификация базовых элементов и дизайна отдельных модулей продукта, допускающих использование одного и того же элемента в нескольких изделиях. Устойчивые долгосрочные взаимоотношения предприятия с поставщиками и потребителями позволят ему заключать достаточно гибкие контракты, предполагающие возможность изменения объемов и сроков поставок, что также повысит устойчивость.
Среди важнейших факторов устойчивого развития предприятия можно назвать корпоративную культуру. Сплоченность коллектива, активность, стремление преодолеть стоящие перед предприятием трудности, поиск инновационных решений и другие компоненты корпоративной культуры в значительной степени определяют эффективность, конкурентоспособность и устойчивость предприятия.
Процедура стратегического анализа устойчивости экономического положения предприятия должна включать в себя три этапа:
— выявление негативных факторов внешней среды;
— определение возможных негативных событий;
— определение вероятности возникновения каждого негативного события;
— оценка возможных последствий реализации негативных событий.
Для систематизации информации о возможных возмущениях, прогнозирования их возникновения и последствий, их ранжирования, выявления «слабых мест» предприятия можно использовать специальную схему. Она позволяет определить относительную устойчивость предприятия по отношению к негативным воздействиям внешней среды. Влияние среды на устойчивость предприятия характеризуется вероятностью возникновения того или иного негативного события и интенсивностью его воздействия на работу предприятия. При анализе влияния факторов внешней среды на устойчивость предприятия в координатах «вероятность события / интенсивность воздействия» можно выделить четыре возможных состояния предприятия (рис. 1).
Рис. 1. Карта влияния негативных событий внешней среды на устойчивость предприятия
Неустойчивость максимальна, когда вероятность негативного события высока, а последствия серьезны (квадрант III). Если же наоборот, последствия событий не являются значимыми и имеют низкую вероятность, уровень устойчивости предприятия будет высоким (квадрант I). События, имеющие высокую вероятность, но незначительные последствия (квадрант II) входят в компетенцию тактического менеджмента. К ним относятся такие «распространенные» проблемы бизнеса, как небольшие изменения спроса, снижение производительности, ухудшение качества продукта и сервисного обслуживания и т.д. События IV квадранта, характеризующиеся низкой вероятностью, но серьезными последствиями для предприятия, требуют стратегического анализа и планирования мер по преодолению их негативного влияния, выходящего за рамки тактического менеджмента.
Аналогичную карту можно построить для оценки влияния конкретной угрозы внешней среды на предприятия различных отраслей экономики. Понятно, что предприятия разных отраслей в разной степени подвержены воздействию угроз внешней среды. Для предприятий определенных отраслей большую опасность представляют террористические атаки (авиакомпании), для других — стихийные бедствия (туристический бизнес), для третьих — забастовки профсоюзов (автомобилестроительные компании) и т.д. Таким образом, предприятия оказываются в разных квадрантах карты в зависимости от типа воздействия внешней среды.
При анализе негативных событий среды, имеющих серьезные последствия для предприятия, необходимо провести классификацию возможных рисков, их ранжирование, и определить важнейшие направления действий по обеспечению устойчивого развития предприятия. Например, в компании General Motors (GM) разработали классификацию возможных негативных ситуаций, состоящую из четырех блоков: финансового, стратегического, операционного и блока стихийных бедствий [5, с.35]. К операционному блоку относятся проблемы, связанные с ущербом для производственного процесса: от сбоев в поставках сырья и материалов до текучести кадров. К блоку стихийных бедствий и опасных случайностей относятся риски, связанные со случайными воздействиями (природные факторы) и умышленное причинение вреда (фальсификация продукта). Финансовый блок включает как внешние (колебания обменного курса валют), так и внутренние финансовые риски (ошибки в финансовой отчетности). Стратегический блок включает в себя ключевые риски стратегического менеджмента: появление новых конкурентов, колебания спроса, ухудшение отношений с дилерами и посредниками и т.д. В сумме по всем четырем блокам компания оценивает более ста различных рисков. Классификация рисков по методологии GM приведена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация рисков по методологии GM
Классификация, разработанная специалистами GM, носит эклектичный характер. В ней нет четкого разделения на факторы внешней и внутренней среды. Необходима более детальная классификация рисков, выделение дополнительных групп (необъективным представляется включение, например ответственно­сти за качество продукции в блок стихийных бедствий и опасных случайностей). Кроме того, в подходе GM наблюдается включение одного вида риска в разные группы (дублирование). Например, потеря основного поставщика, сбои в деятельности поставщиков отнесены к группе операционных рисков, а отношения с поставщиками — к группе стратегических, хотя эти категории дублируют друг друга. Аналогична ситуация отнесения уже упомянутой ответственности за качест­во продукции к блоку стихийных бедствий, а воспринимаемого потребителем качества продукта — к стратегическим рискам.
Для преодоления недостатков описанной выше методики оценки рисков необходимо использовать системный подход. Такой подход предполагает комплексный анализ всех составляющих экономической устойчивости предприятия с учетом воздействий внешней среды. Для этого необходимо задать целевые ориентиры устойчивого развития предприятия как подсистемы в рамках системы более высокого порядка — региональной экономики [4, с.100]. Затем нужно оценить соответствие текущего состояния системы заданным целевым параметрам. В случае расхождения целевых и фактических показателей деятельности предприятия, необходимо разработать и реализовать соответствующие корректирующие воздействия. Помимо этого необходимо провести четкое разделение внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды задают ограничения устойчивого развития предприятия. Влиять на них, как правило, предприятие не может, но обязано их учитывать в своей деятельности. Эффективность использования внутренних факторов устойчивого развития определяется грамотностью и гибкостью стратегического менеджмента [4, с.66].
Для построения системы целевых показателей устойчивого развития будем использовать методологию построения дерева целей. Данная методология позволит обеспечить следующие преимущества:
— конкретность формулировок каждой цели (отражение в целях конкретного объекта или процесса);
— сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению;
— измеряемость (возможность количественной или порядковой оценки уровня достижения поставленной цели);
— конъюнктивность (представление каждой цели высшего уровня в виде подцелей низшего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели);
— непрерывность, последовательность, полноту изложения целей (дерево целей строится таким образом, чтобы между понятием цели и ее подцелей нельзя было включить промежуточные понятия, причем исключение даже одной подцели меняет понятие исходной цели).
При построении дерева целей необходимо декомпозировать генеральную цель «обеспечение социально — экономической устойчивости предприятия» на ряд подцелей. На первом шаге декомпозиции мы можем определить шесть групп целей, комплексно описывающих деятельность предприятия в области маркетинговой, производственной, финансовой, организационно-управленческой, инновационной, социальной и экологической политики.
К обеспечению маркетинговой устойчивости относятся: усиление конкурентных позиций, деловой активности, увеличение объема продаж, повышение привлекательности продукции для потребителей. Производственная устойчивость характеризуется повышением эффективности использования ресурсов и производственной деятельности. Финансовая устойчивость предполагает повышение прибыльности финансово-хозяйственной деятельности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Организационно-управленческая устойчивость определяется повышением эффективности управления и ростом инвестиционной привлекательности организации. Обеспечение инновационного процесса включает в себя внедрение новых технологий и способов организации производства, выпуск новых видов продукции. Социально–экологическая устойчивость подразумевает содействие росту благосостояния общества. Означает экономное использование природных ресурсов, разработку социальных программ и мероприятий по повышению профессионального уровня сотрудников. Декомпозицию целей необходимо проводить при соблюдении требования измеримости целей низшего уровня. Реализация целевых параметров модели устойчивого развития предприятия предполагает создание специфических механизмов управления.
Серьезные угрозы устойчивому развитию предприятия редко возникают при отсутствии предвещающих их признаков. Вероятность многих случайных событий можно оценить по общедоступной информации о частоте землетрясений, наводнений, эпидемий и т.д. Многие природные явления подчиняются статистическим законам, что позволяет предположить их возникновение в определенные моменты времени. Более того, большинство негативных событий, связанных с человече­ским фактором, подчиняется схожим закономерностям. Большое количество несущественных сбоев, как правило, предшествует более серьезным событиям. Таким образом, незначительные происшествия являются важной базой для анализа факторов и причин неустойчивости предприятия. Их исследование позволит предприятию откорректировать режим и условия своей работы с тем, чтобы предотвратить кризисную ситуацию. Постоянный сбор и регулярный анализ данных о недостатках работы предприятия позволят выявить его «проблемные зоны» и оптимизировать процесс оценки вероятности возможных угроз.
В настоящее время большинство российских компаний не имеет формальных инструментов прогнозирования сбоев и оценки их вероятности. Если же такой процесс в компании организован, то анализ, как правило, основывается на субъективных оценках менеджмента. Ограниченность возможностей по оценке и прогнозированию проблем и угроз приводят к необходимости формирования избыточных ресурсов для обеспечения устойчивости предприятия.
В процессе развития кризисной ситуации любой природы, независимо от ее длительности и глубины, можно выделить несколько этапов. В самом общем виде профиль кризисной ситуации, описываемый динамикой изменения показателей устойчивости предприятия во времени, представлен на рис. 2. Стратегическое управление экономической устойчивостью предприятия состоит из ряда последовательных шагов.
Первый этап — подготовка к кризисной ситуации. Как обсуждалось выше, в большинстве случаев предприятие может заранее предвидеть негативные воздействия внешней среды и подготовиться к ним. Это позволит минимизировать отрицательные последствия кризиса и сохранить устойчивость. Система анализа и прогнозирования возможных проблемных ситуаций дает предприятию информацию о существующих негативных тенденциях. Это позволяет выявить проблемы системного характера, которые могут спровоцировать развитие кризиса в дальнейшем. Нужно отметить, что время упреждения кризисной ситуации может быть разным.
Рис. 2. Профиль кризисной ситуации
Далее следует наступление самой кризисной ситуации. С точки зрения системного анализа для предприятия — это точка бифуркации, в которой система выходит из состояния равновесия. Ее дальнейшее развитие может проходить по различным сценариям (либо выживание, восстановление устойчивости, при изменении основных параметров деятельности, либо банкротство). Прогноз динамики развития предприятия зависит как от внешних (сила кризисного воздействия), так и от внутренних факторов (способность к адаптации). Второй этап — первая реакция предприятия на кризис. Продолжительность этого этапа также может быть различной. Первая реакция направлена на предупреждение физического и материального ущерба самому предприятию, его сотрудникам и окружающей среде (в случае стихийных бедствий и т.п.). Этот этап предполагает использование ресурсов самого предприятия, и возможно, привлечение внешних ресурсов. Небольшие проявления нестабильности (в первую очередь, колебания потребительского спроса) или начальную стадию более серьезного кризиса предприятие может преодолеть с помощью заранее сделанных запасов. Предприятие может создавать резервные мощности для дублирования основных технологических процессов и диверсифицировать поставки важнейших материалов и комплектующих. Это позволит предприятию обслуживать потребителей, параллельно занимаясь восстановлением после произошедшего сбоя. В то же время стратегия «создания страховых запасов» обладает серьезными недостатками, главный из которых — высокая стоимость. Хранение страховых запасов значительно повышает общие издержки предприятия и, соответственно, снижает прибыльность и эффективность его текущей работы. Высокая конкуренция вынуждает предприятия оптимизировать производственные процессы, снижая издержки в первую очередь за счет отказа от хранения излишних запасов. Стратегия создания страховых запасов обоснована в ситуации, когда потенциальные потери от кризиса достаточно высоки, а издержки на создание резервных запасов и производ­ственных мощностей относительно невелики (например, в сфере информационных технологий).
Не всегда последствия кризиса видны сразу в полном объеме. Кризис может иметь отсроченное воздействие. Последствия кризиса могут быть смягчены предварительной подготовкой, способностью предприятия компенсировать временную потерю устойчивости. В случае, если последствия кризиса проявляются в полном объеме, устойчивость предприятия и эффективность его работы серьезно снижаются. Третьим этапом управления устойчивостью в кризисной ситуации является подготовка к восстановлению. Она может начинаться либо одновременно с первой реакцией, либо вскоре после нее. Этот этап предполагает оценку альтернативных вариантов восстановления устойчивости предприятия и выбор оптимального направления действий (переориентация на новые сбытовые сегменты, поиск новых поставщиков и посредников, привлечение необходимых ресурсов и т.п.).
Четвертый этап — восстановление устойчивости. Восстановление поставок, производства, разрушенной инфраструктуры, информационных и коммуникационных систем может потребовать значительного времени. Если из-за кризисной ситуации у предприятия ухудшились отношения с целевыми потребителями, вернуть устойчивое положение на рынке ему будет достаточно сложно. Во многом серьезность последствий кризиса зависит от конкурентной позиции предприятия: в случае, если оно работает на рынке с жесткой конкуренцией (например, производство товаров широкого потребления), предприятие должно реагировать на кризис быстрее и эффективнее, чем в ситуации, когда оно производит уникальный продукт. Устойчивость позиции предприятия на конкурентном рынке в высокой степени зависит от показателя доли рынка. Чем больше доля рынка, тем выше его адаптационные возможности и потенциал позитивного долгосрочного развития. За счет эффекта масштаба предприятие с большей долей рынка имеет более низкие производственные и транзакционные издержки. Соответственно, оно может использовать гибкую ценовую политику и дополнительные внутренние резервы, чтобы пережить кризисную ситуацию с меньшими потерями. Для возвращения к нормальному уровню производства многие предприятия работают с повышенной нагрузкой на трудовые и материальные ресурсы.
Основой управления устойчивым развитием предприятия должна стать стратегия операционной гибкости. Ее практическая реализация достаточно сложна, поскольку она предполагает создание системы гибкого взаимодействия не только между подразделениями самого предприятия, но и между предприятием и его основными партнерами. Эта стратегия включает в себя построение стабильных долгосрочных отношений с поставщиками, гибкие условия договоров, позволяющие изменение объемов и графика поставок. Она предусматривает использование гибких технологий производства, допускающих выпуск различных продуктов. Она предполагает подготовку специалистов широкого профиля, способных решать различные производственные задачи. Обязательным элементом этой стратегии является управление взаимоотношениями с потребителями, направленное на создание прочных партнерских отношений.


Литература
1. Браткова О.В., Гапоненко В.Ф. Управление устойчивым развитием промышленных предприятий. — М.: Компания Спутник +, 2006. — 177 с.
2. Брянцева И.В. Экономическая устойчивость предприятия: сущность, оценка, управление. — Хабаровск: Изд-во Хабаровского ГТУ, 2003. — 211 с.
3. Кемпбелл Э., Личс К. Стратегический синергизм. — СПб.: Питер, 2004. — 416 с.
4. Корчагина Е.В. Анализ и оценка экономической устойчивости в структурах предпринимательства. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. — 145 с.
5. Миротин Л.Б., Тынбаев Ы.Э. Системный анализ в логистике. — М.: Экзамен, 2004. — 480 с.
6. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество /Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 301 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия