Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Чернов С. С.
заведующий кафедрой систем управления и экономики энергетики, заместитель декана факультета энергетики Новосибирского государственного технического университета,
кандидат экономических наук


Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании
В статье рассматривается деятельность управляющих компаний. Обеспечивающих оказание услуг хозяйственным обществам на основании договоров. Принятие решения об использовании услуг управляющей компании требует оценки результативности и эффективности работы такой компании. Автором предлагается система показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности управляющей компании с позиций потребителя ее услуг
Ключевые слова: управляющая компания, оценка результативности, эффективность, бизнес-процесс

Вследствие естественных интеграционных процессов концентрации производства и капитала, встречных процессов разгосударствления и усиления государст­венного контроля и присутствия в ключевых отраслях и межотраслевых комплексах возникают самые разные формы хозяйственных объединений, такие как финансово-промышленные группы, холдинги, ассоциации и т.д. Усложнение экономической деятельности, повышение уровня ее интеллектуальности и информационной насыщенности повышает требования к уровню менеджмента, что, в свою очередь, приводит к углублению специализации и профессионализации управления, как в рамках крупных хозяйственных объединений, так и в других формах экономической кооперации. Стало распространенным и активно используемым понятие «управляющей компании».
Принятие решения об использовании услуг управляющей компании (далее — УК), оценка успешности управления хозяйственными обществами возможны только на основании детального исследования деятельности УК пользователем ее услуг. Первостепенную роль играет четкое определение ключевых индикаторов — системы показателей результативности и эффективности деятельности управляющей компании.
Сложность разработки системы показателей эффективности и результативности деятельности УК заключается в том, что состав ее бизнес-процессов определяется особенностями взаимоотношений с управляемыми обществами (перечнем передаваемых функций управления), абсолютное большинство бизнес-процессов управляющей компании носят управленческий характер (отсутствие производственно-технологических процессов). Это не позволяет применять стандартный инструментарий для оценки деятельности по аналогии с производственными предприятиями.
В статье рассмотрен принципиальный подход к формированию системы показателей результативности и эффективности деятельности управляющей компании.
Термин «управляющая компания» объединяет различные типы коммерческих организаций, подчас сближающиеся друг с другом, а иногда соответствующие совершенно разным реалиям экономической действительности. Анализ различных точек зрения на УК позволяет выделить их общие характеристики. Во-первых, объект управления УК не находится в ее собственности, но передается на определенных условиях и правовых основах в доверительное управление. Во-вторых, вся деятельность УК сводится к управленческим процессам, а не производственным, вследствие чего у УК, как правило, нет производственных подразделений. В-третьих, наличие внешнего заказчика профессионального управления, который определяет цели и требуемые результаты управления, за которые УК несет ответственность. В-четвертых, основные услуги УК заключаются в профессиональном управлении.
В общем случае выделяют два основных мотива для привлечения управляющей компании:
1) приглашение стороннего высокопрофессионального управляющего с целью получения прибыли от его деятельности, связанной, в частности, с антикризисным управлением, повышением эффективности управления компанией и т.п.;
2) использование управляющей компании в составе головной в холдинговой структуре с целью обеспечения полного контроля над дочерними, зависимыми и фактически подчиненными обществами.
Содержание деятельности любой организации раскрывается посредством выполняемых ей согласно договору функций. Функции управляющей компании определяются составом полномочий. Традиционно выделяют три группы функций управления обществами, находящимися в зоне ответственности управляющей компании:
1) управление собственностью или пакетами акций;
2) управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;
3) управление денежными потоками.
Решение о перераспределении основных функций управления между управляющей и управляемыми компаниями определяются следующими факторами:
• географическим положением управляющей и управляемой компаний;
• степенью дифференциации бизнеса управляемых компаний;
• успешностью деятельности управляемой компании;
• соотношение базового уровня компетенций управляющей компании и управляемого общества;
• стадия жизненного цикла управляемой компании [8].
В зависимости от целей, преследуемых собственниками, на практике используются модели построения системы управления организацией с использованием УК с разной степенью централизации функций управления.
Модель децентрализованного управления. Управляющая компания осуществляет управление собственностью и контролирует основные показатели хозяйственной и финансовой деятельности управляемого общества, не вмешиваясь в текущую производственную и коммерческую деятельность.
Модель частичной централизации. Управляющей компании наряду с полномочиями административного контроля передаются отдельные функции оперативного управления хозяйственной деятельностью. Модель предполагает разумное распределение функций управления между управляющей и управляемыми компаниями. Можно выделить два варианта реализации модели. В первом централизуются функции разработки стратегии развития, планирования и внутреннего аудита при сохранении за аппаратом управления управляемого общества всех остальных функций. Данная схема характерна для дифференцированных холдинговых компаний [8]. Второй вариант предполагает централизацию конкретных производственно-технологических функций (логистики, маркетинга и т.д.) и нацелен на усиление координации деятельности взаимосвязанных между собой компаний, повышение эффективности управления отдельными элементами бизнеса.
Модель централизованного управления. В рамках заключаемого договора УК передаются не только административные полномочия исполнительного органа, но и обязанности по реализации большинства функций управления. В этом случае УК подменяет собой практически весь аппарат управления предприятием. Достигается экономия на управленческих расходах, полная координация деятельности нескольких предприятий, входящих в группу. В дочерней компании остаются только производственные подразделения, координация деятельности которых возлагается на исполнительного директора, который при этом может быть одновременно сотрудником УК. Таким образом, дочерние компании лишены самостоятельности в управлении. Данная модель характерна для антикризисного управления, организации управления в моно продуктовых холдингах.
Анализ деятельности управляющей компании как субъекта управления показывает, что цели управляющей компании, состав ее бизнес-процессов, ключевые компетенции существенно зависят от специфики УК и управляемых организаций.
Успех деятельности управляющей компании по управлению хозяйственными обществами в значительной степени определяется степенью достижения целей, поставленных перед УК собственниками управляемых обществ, а также затратами на их достижение, т.е. соотношением затрат и результатов.
Полномочия управляющей компании в отношении управляемых компаний определяется объемом передаваемых функций управления (поименованных в договоре на управление). Каждая из переданных управляющей компании функция управления реализуется в рамках одного из бизнес-процессов УК. Состав передаваемых функций существенно варьируется (от периодического контроля и принятия важнейших решений в отношении управляемых обществ до полного оперативного управления компанией). Индивидуален состав бизнес-процессов управляющей компании. В этой связи рассмотрим общий подход к определению понятий результативности и эффективности деятельности УК с точки зрения процессного подхода.
В соответствие с базовым принципом системы менеджмента качества «Процессный подход» (ГОСТ Р ИСО 9000-2001), любое предприятие рассматривается как единая бизнес-система, представляющая собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является обеспечение соответствующих направлений бизнеса.
При этом под направлением бизнеса предприятия следует понимать ориентированную на клиента деятельность, имеющую цель получения прибыли в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе.
Реализация направлений бизнеса обеспечивается посредством совокупности бизнес-процессов. Бизнес-процесс — устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательности операций), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (внутреннего или внешнего клиента) и удовлетворяющие его требованиям.
Любой бизнес-процесс представляет собой последовательность операций, преобразующих «входы» в «выход» по определенной технологии. Технология процесса задается стандартами (технологические инструкции, распоряжения, указания и т.д.), т.е. регламентами, определяющими требования к ходу реализации процесса, последовательности и продолжительности операций, составу основных средств, оборудования, квалификационным характеристикам персонала, задействованных в ходе реализации бизнес-процесса.
Требования к выходу определяются целевым содержанием бизнес-процесса, формируемым на основании договора между управляющей компанией и управляемым обществом, содержащим основные целевые параметры реализации процесса. Кроме того, в качестве целевого ориентира бизнес-процесса могут рассматриваться и планы УК по обеспечению заданных целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Под ресурсами в рамках методологии моделирования бизнес-процессов IDEF0 понимаются материальные, финансовые, кадровые и информационные ресурсы, которые преобразуются в ходе выполнения бизнес-процесса.
Заметная роль в процессе моделирования бизнес-процессов уделяется механизмам их реализации:
• механизмы показывают, кто, что и посредством чего выполняет ту или иную операцию бизнес-процесса;
• механизмами бизнес-процесса, как правило, являются не расходуемые ресурсы (здания и сооружения, оборудование, человеческие ресурсы.
Под «результативностью» процесса понимают соответствие фактически полученных в ходе его реализации результатов требуемым результатам. Для определения степени результативности процесса необходимо сопоставить его «выход» с «целями» и «стандартами», определяющими и регламентирующими ход реализации бизнес-процесса.
Часто допускается смешение понятий результативности и эффективности. При оценке деятельности компании эти понятия необходимо различать достаточно четко. Результативность бизнес-процесса показывает степень соответствия фактически полученных результатов с поставленными целями, степень достижения ожидаемого состояния объекта управления. Эффективность бизнес-процесса можно определить как отношение полезного эффекта (результата) к затратам на его получение. Ориентируясь на схему рис. 1, для оценки эффективности бизнес-процесса необходимо сопоставить стоимость затратообразующих факторов по категориям «ресурсы» и «механизмы» с результатами реализации процесса («выход»).
Деятельность УК регламентирована договорами между управляющей организацией и управляемыми обществами, согласно которым стоимость услуг УК включает компенсацию ее расходов на управление и вознаграждение за эффективность работы. Достижение показателей, используемых в расчете вознаграждения по критерию «эффективность управления», отражает интересы собственников. Для собственников, прежде всего, важны рост дивидендов, увеличение стоимости чистых активов, развитие бизнеса. Сравнение показателей эффективности до и после привлечения управляющей организации, позволяет определить эффект от использования управляющей компании. В случае, когда привлекаются несколько управляющих компаний, возможна сравнительная оценка эффективности их работы.
Таким образом, оценка результативности и эффективности как инструмент управленческой деятельности служит мерой стимулирования и ориентиром для принятия управленческих решений по широкому кругу вопросов рационализации хозяйственной деятельности.
Существует несколько подходов к оценке эффективности деятельности компании. Рассмотренные методики можно разделить на три основные группы: оценка эффективности и результативности работы компании на основе количественных показателей, оценка на основе качественных показателей и смешанные методики.
Достаточно распространенной практикой является использование финансовых показателей для оценки результативности и эффективности деятельности управляющей компании. Каждая компания выбирает ключевые финансовые показатели, на основе которых будет оцениваться эффективность ее работы в соответствии со спецификой деятельности. В зарубежной практике рекомендации по использованию показателей для оценки эффективности деятельности предприятия изложены в стандарте управленческого учета «Измерение эффективности предприятия». Стандарт предлагает использовать следующие показатели для оценки эффективность управления компанией: чистая прибыль и прибыль на акцию; денежные потоки; рентабельность инвестиций; остаточный доход; стоимость компании.
Для большинства компаний анализ и планирование финансовых показателей давно стали привычной практикой. Тем не менее, судить о результативности и эффективности деятельности управляющей компании на основе только финансовых показателей невозможно, поскольку они характеризуют деятельности предприятия только в краткосрочной перспективе. Вкладывая же средства в предприятие, собственник рассчитывает получать стабильный доход достаточно продолжительный период времени.
Одним из немногих финансовых показателей, позволяющих оценить перспективы получения доходов компании в будущем, является ее стоимость. Основной и наиболее существенный недостаток показателя рыночной стоимости компании — большое количество допущений и прогнозов, которые приходится делать при его расчете. Вместе с тем этот показатель позволяет наиболее полно учесть все факторы, влияющие на эффективность работы предприятия.
Следует также отметить, что использование для оценки результативности и эффективности работы компании только финансовых показателей не позволит заранее диагностировать многие проблемы, к примеру, снижение качества выпускаемой продукции, уровень обслуживания клиентов, эффективность управления персоналом. Таким образом, одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне оценить эффективность деятельности организации, поэтому их необходимо дополнить другими качественными и количественными показателями.
Экспертные оценки — это суждения группы специалистов, высказанные в виде содержательной, качественной и количественной оценки объекта, предназначенные для использования при принятии решений.
В практике оценки деятельности компании экспертные оценки используются в приложении к бизнес-процессам. Набор критериев, необходимый для оценки бизнес-процесса, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным. К таким свойствам относятся полнота, действенность, разложимость, не избыточность и минимальная размерность. Как правило, при оценке результативности и эффективности бизнес-процесса на основании выделенных критериев дается балльная оценка с учетом весовых коэффициентов. Основным недостатком экспертных методов является субъективизм мнений группы экспертов и ограниченность их суждений. Поэтому для более объективной и точной оценки эффективности бизнес-процесса с помощью экспертных оценок необходимо анализировать дополнительную информацию.
Для выбора управляющей компании используются рейтинговые оценки. Рейтинг проводится на регулярной основе, производится мониторинг текущего состояния управляющей компании на основе текущих данных.
Все критерии, по которым производится оценка компании, разбиваются на три группы (A, B, C). При определении рейтинга управляющей компании учитывается опыт работы компании на рынке, уровень квалификации персонала, оценка спектра предоставляемых услуг, клиентской базы, репутации компании и т.д. Баллы, полученные компанией, агрегируются внутри каждой группы. Для получения определенного рейтинга необходимо набрать соответствующее количество баллов по всем трем группам. Рейтинг компании свидетельствует о надежности УК и качестве оказываемых ею услуг.
Сегодня появляется все большее число компании, которые признают важность использования смешанных методик, включающих в себя количественные и качественные оценки деятельности организации. С одной стороны, это объясняется, стремлением компаний иметь более полное представление об эффективности своей работы, с другой стороны — появлением новых подходов к оценке эффективности.
Концепция системы сбалансированных показателей объединяет в себе все вышеизложенные методы и подходы к анализу эффективности компании и предлагает оценивать деятельность организации с учетом ее стратегических целей и задач.
Сбалансированная система показателей (ССП) представляет собой инструмент управления, трансформирующих стратегические цели в систему четко поставленных задач и показателей, которые измеряют степень выполнения данных стратегических задач. Система показателей была разработана как система реализации стратегии компании. Она может быть использована для оценки результативности и эффективности деятельности компании.
Достоинством использования ССП является то, что система ориентирована не только на финансовые показатели результативности и эффективности, но и на показатели маркетинговой деятельности (эффективности работы компании на рынках), а также на показатели внутренней среды предприятия (ключевые бизнес-процессы и механизмы их реализации).
Под сбалансированностью показателей ССП понимается их взаимная согласованность как по вертикали (финансы — рынок — бизнес-процессы — механизмы), так и по горизонтали (в рамках отдельных перспектив). Согласованность показателей результативности и эффективности в этом случае обеспечивается наличием причинно-следственных связей, то есть через достижение показателей нижних уровней (перспектив) достигаются целевые значения показателей верхних уровней.
Результативность деятельности управляющей компании определяется не только степенью достижения ее собственных целей, но и эффективностью функционирования и развития управляемых компаний. В этой связи при разработке корпоративной стратегической карты управляющей компании автором предлагается учитывать цели управляемых обществ. Причем, поскольку цели управляющей компании и управляемых обществ взаимосвязаны, требуется отражать их на единой корпоративной стратегической карте. Построение корпоративной стратегической карты позволяет выявить и проанализировать причинно-следственные связи между поставленными целями, отследить реализацию стратегии, принять верные стратегические решения.
Согласно корпоративной стратегической карте основным показателем результативности работы управляющей компании является повышение стоимости управляемых бизнес-единиц. Под стоимостью понимается чистый поток денежных средств, а ключевыми факторами стоимости являются доходы компании, риски, связанные с их получением и издержки.
Основной целью деятельности управляющей компании становится увеличение вознаграждения, которое достигается за счет количества управляемых компаний, повышения качества оказываемых услуг (рост стоимости управляемых обществ), благодаря более качественному обслуживанию потребителей, а также вознаграждения за оказание услуг по поиску и отбору поставщиков (тендерные закупки).
В настоящее время не существует единой методики оценки эффективности и результативности деятельности УК. Оценка может проводиться с позиции собственников самой УК и с позиции собственников управляемого общества. В первом случае отправной точкой является анализ достигнутых целей и результатов деятельности УК, во втором — оценка деятельности УК осуществляется через призму полученных результатов управляемых обществ, т.е. оценивается эффективность деятельности УК в структуре управления компании или холдинга.
На основании результатов исследования подходов к оценке эффективности и результативности УК предлагается методика оценки работы управляющей компании с позиции собственников управляемой организации, поскольку такой подход позволяет учитывать специфику деятельности УК и наиболее характерные особенности такой компании.
Деятельность управляющей компании и состав ее основных бизнес-процессов определяются количеством и составом функций, передаваемых ей управляемыми предприятиями и организациями.
Первым этапом оценки результативности и эффективности функционирования управляющей компании является оценка ее бизнес-процессов (БП). Рассмотрим более подробно сущность и содержание бизнес-процессов управляющей компании.
Бизнес-процесс: «Обеспечить финансовое управление». Цель процесса — получение финансовых ресурсов в объеме, достаточном для обеспечения эффективной работы управляемого общества. В рамках этого процесса, как правило, осуществляется бухгалтерский и налоговый учет, осуществляются операции с ценными бумагами, разрабатывается и реализуется инвестиционная политика, перераспределяются денежные потоки, обеспечивается финансовый контроль и т.д. Данный процесс также определяет, насколько эффективно и целесообразно финансовые ресурсы трансформируются в основные и оборотные средства подведомственного общества, т.е. выполняются те функции и задачи, которые относятся к финансовому управлению. Для оценки процесса используются показатели: коэффициент текущей ликвидности, рентабельность затрат, рыночная стоимость управляемой компании, прибыль после налогообложения, соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, срок окупаемости финансовых вложений, динамика расходов по основным статьям и некоторые другие.
Бизнес-процесс: «Обеспечить стратегическое управление». Целью процесса является выявление перспективных направлений развития управляемых обществ и определение их общекорпоративной стратегии. Стратегическое управление обеспечивает анализ ситуации, планирование основных мероприятий, направленных на увеличение эффективности работы организации, проведение единой инвестиционной, технологической, производственно-хозяйственной, финансовой и научно-технической политики, контроль выполнения запланированных процедур и т.п. Оценка результативности и эффективности процесса представляет собой сложную задачу, поскольку рассматриваемый процесс включает в себя значительное количество факторов, не поддающихся количественной оценке. Состав критериев оценки результативности и эффективности рассматриваемого бизнес-процесса может включать: постановку целей, разработку стратегии, выработку оперативных мероприятий.
Бизнес-процесс: «Обеспечить кадровыми ресурсами». Целью процесса является удовлетворение потребностей управляемых организаций в кадровых ресурсах. В рамках процесса может разрабатываться система материального и морального симулирования сотрудников подведомственных обществ, реализовываться система управления знаниями, кадровое делопроизводство и т.п. Для оценки процесса используются показатели: производительность труда, эффективность инвестиций в персонал, степень удовлетворенности персонала работой, текучесть кадров, качественная и количественная укомплектованность штата и др.
Представленные выше показатели и критерии являются общими, поэтому каждая управляющая компания в зависимости от специфики своей деятельности и передаваемых функций, выбирает собственные ключевые показатели, на основе которых будет оцениваться бизнес-процесс.
Второй этап предполагает оценку эффективности использования управляющая компания на основе расчета коэффициентов.
Особенность состоит в том, что результатом деятельности является достижение управляемым обществом определенных тактических и стратегических целей. Все показатели эффективности и результативности управляемого общества, для управляющей компании являются показателями результативности и характеризуют результат ее управленческой деятельности. Поэтому для того, чтобы оценить эффективность привлечения управляющей компании, необходимо полученные результаты соотнести с затратами на услуги управляющей компании.
Как известно, управляемая организация выплачивает управляющей вознаграждение за эффективную реализацию переданных ей функций. Расчет суммы вознаграждения основан на принципе экономически обоснованных расходов управляющей компании, которые могут включать заработную плату сотрудников, затраты на осуществление управленческих функций относительно управляемого общества и т.д.
Поскольку главный результат деятельности любой компании — это получаемая прибыль, то можно оценить, сколько рублей дохода принес каждый выплаченный управляющей компании рубль.
Для объективной оценки эффективности привлечения управляющей компании недостаточно использовать в расчетах только величину прибыли в силу недостаточной информативности данного показателя (факт отсутствия прибыли у управляемого общества лишь косвенно может свидетельствовать о недостаточно результативной деятельности управления). Для более объективной оценки предлагается использовать ряд дополнительных показателей.
В частности, отношение рентабельности собственного капитала управляемого общества к величине вознаграждения управляющей компании, рассчитанное в динамике, покажет, какова эффективность использования собственного капитала управляемого общества в расчете на 1 рубль, выплаченный управляющей компании в качестве вознаграждения. Для отдельных управляющих компаний более целесообразно использовать показатели рентабельности активов, продаж, чистой рентабельности.
К одному из основных процессов управляющей компании относится кадровое управление в управляемых обществах. Ключевым показателем, характеризующим данный процесс, является рост производительность труда, который обусловлен, с одной стороны, технологическим усовершенствованием средств труда, с другой стороны, эффективностью кадровой политики. Таким образом, отношение производительности труда управляемого общества к величине вознаграждения управляющей компании позволяет оценить, насколько эффективно реализуется кадровая политика, мероприятия по управлению затратами, проекты по повышению степени автоматизации производства.
Поскольку использование управляющей компании в структуре управления является одним из эффективных инструментов повышения стоимости компании, то эффект от привлечения УК можно оценить с помощью отношения прироста стоимости управляемой компании к затратам на управляющую компанию. Показатель характеризует, какой процент прироста стоимости управляемого общества приходится на 1 рубль, заплаченный управляющей компании (затраченный на содержание управленческого аппарата) в качестве вознаграждения.
В зависимости от целей, которые преследуют собст­венники управляемого общества при оценке эффективности привлечения управляющей компании, могут рассчитываться предложенные показатели в динамике, либо в сравнении с аналогичными показателями других управляющих компаний. В данном случае, оценка представленных показателей будет служить ориентиром в постановке новых целей для УК, а также в принятии управленческих решений относительно целесообразности ее привлечения и эффективности работы.
Рассмотрение данного вопроса позволяют сделать следующие выводы:
1. В настоящее время управляющие компании являются достаточно распространенным инструментом повышения эффективности деятельности предприятий за счет оказания высококвалифицированных услуг по управлению бизнес-процессами.
2. Поскольку сфера деятельности управляющей компании в отношении управляемых компаний определяется объемом передаваемых функций управления, логично предположить, что каждая из переданных от управляемого общества управляющей компании функций управления реализуется в рамках одного из бизнес-процессов управляющей компании.
3. В процессе принятия решений о привлечении управляющей компании, а также оценки ее текущей работы необходимо руководствоваться критериями результативности и эффективности. Большинство бизнес-процессов управляющей компании носит не производст­венный характер. Приемлемым является использование системы сбалансированных показателей, позволяющей использовать как финансовые, так и рыночные, а также внутриорганизационные показатели.
4. При разработке корпоративной стратегической карты управляющей компании автором предлагается учитывать цели управляемых обществ. Построение корпоративной стратегической карты позволяет выявлять и анализировать причинно-следственные связи между поставленными целями, отслеживать реализацию стратегии, принимать верные стратегические решения.
5. Первым этапом оценки результативности и эффективности функционирования является оценка бизнес-процессов. Второй этап предполагает оценку эффективности использования управляющей компании в структуре управления на основе расчета коэффициентов эффективности.
6. Особенность оценки эффективности состоит в том, что результатом деятельности управляющей компании является достижение управляемым обществом определенных тактических и стратегических целей. Все показатели эффективности и результативности управляемого общества характеризуют итоги управленческой деятельности самой управляющей компании. Для того, чтобы оценить эффективность привлечения управляющей компании, необходимо полученные результаты соотнести с затратами на услуги, понесенные управляющей компанией.


Литература
1. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение / Под ред. С.С. Чернова. — Новосибирск: Изд-во СИБПРИНТ, 2008. — 219 с.
2. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-бизнес, 2003. — 387 с.
3. Оценка эффективности бизнеса / Маршал В. Мейер; Пер. с англ. А.О. Корсунского. — М.: ООО «Вершина», 2004 — 272 с.
4. Райзберг Б.А., Лазовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 480 с.
5. Цибисов Д.Ю. Сущность функционирования управляющей компании в системе управления крупным хозяйст­венным объединением // Вестн. ун-та. Сер. «Социология и управление персоналом». — 2007. — № 5 (31).
6. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Российская инновация: организация управления в энергохолдингах // Управление компанией. — № 10 (77). — 2007. — С. 26–29.
7. Экономико-математический энциклопедический словарь / Под ред. В.И. Данилов-Данильян. — М.: Изд. Дом «ИНФРА-М», 2003. — 688 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия