Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Багиев Е. Г.
докторант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


Императивы стратегического планирования межфирменного производственно-технического сотрудничества
В статье рассматривается особенности стратегического планирования межорганизационного сотрудничества. Автор анализирует факторы, определяющие необходимость такого сотрудничества. Охарактеризованы основные черты планирования сотрудничества и те преимущества и выгоды, которое такое сотрудничество приносит всем его участникам. Основой является внутриотраслевая, межотраслевая, региональная специализация производства
Ключевые слова: специализация производства, машиностроение, трансакционные издержки, модернизация, реконструкция

Настоятельная потребность технического перевооружения и модернизации промышленных объектов усиливает внимание к вопросам стратегического планирования производственно-технического сотрудничества. Интерес объясняется, с одной стороны, стремительным развитием специализации и кооперации в машиностроении. С другой стороны, усилением взаимодействия предприятий машиностроения с предприятиями немашиностроительных отраслей, в частности нефтяной, газовой и др. [1] Потребность в укреплении сотрудничества между предприятиями определяется большей унификацией производственно-технической продукции и расширением масштабов применения логистических принципов в управлении поставками [2].
Финансовый кризис, который сегодня охватил всю мировую экономику, еще раз показал, что причины неудач многих предприятий, причем не только банковской сферы, связаны с ориентацией на краткосрочные результаты. Существуют все основания полагать, что этот прецедент придаст дополнительный интерес к методологии стратегического планирования. Стратегическое планирование воплощает в себе универсальные нормы рационального выбора управленческих решений и позволяет максимально возможно снизить неопределенность результата и повысить вероятность достижения намеченных целей [3].
Типология инвариантных ошибок стратегического планирования характеризуется следующими положениями:
— ограничение планирования общими описаниями направлений развития и разрозненными целями (в результате план становится неконтролируемым, а стратегические цели не достигаются);
— ресурсной части стратегического планирования часто не уделяется должного внимания (часто эта часть рассматривается лишь в первом приближении, без расчета бюджета);
— не оценивается эффективность ресурсов (проекта технического перевооружения промышленного объекта и т.п.);
— не устанавливается персональная ответственность за исполнение разделов и мероприятий стратегического плана;
— не учитываются возможные изменения внешней и внутренней среды организации, причем часто ограничиваются всего лишь одним вариантом сценария развития;
— не разрабатывается система контроля реализации стратегического плана;
— не обосновывается перечень источников финансирования инвестиций, что создает объективные предпосылки для возникновения впоследствии дефицита материальных и финансовых ресурсов [4].
Дефицит в той или иной форме возникает из-за ресурсных ограничений, ограничений спроса и бюджетных ограничений [5]. К ограничениям, обусловленных ресурсами, относятся имеющиеся у предприятия в текущий момент: запасы сырья, полуфабрикатов и деталей; штат работников определенной квалификации, машины и оборудование и др.
Понимание природы дефицита имеет прямое отношение к управлению межорганизационным сотрудничеством, по крайней мере, по двум причинам.
Во-первых, дефицит непосредственно отражается на качестве и надежности поставок, вследствие того, что приспособление к нему предприятий осуществляется в соответствие с одной из следующих экономических закономерностей:
— объем производства зависит от «узких мест», т.е. от количества имеющихся на данный момент наиболее дефицитных ресурсов;
— адаптация к дефициту конкретных ресурсов производится путем их замены на другие виды ресурсов;
— структура производственного ассортимента адаптируется к структуре имеющихся в распоряжении ресурсов.
Во-вторых, дефицит оказывает не только непосредственное воздействие на всю деятельность предприятия, включая его хозяйственные связи, но и порождает психологический аспект. Проблема заключается в том, что постоянное приспособление к дефициту всегда сопряжено с нервным напряжением, а значит и с конфликтами и стрессами, которые затрагивают всех участников межфирменного взаимодействия.
Перечисленные выше ошибки стратегического планирования предопределяются сложностью обоснования предметного содержания стратегии предприятия в целом и стратегических процессов в частности [6]. Среди проблем такого планирования представляется необходимым особо выделить те из них, которые непосредственно затрагивают вопросы межфирменного производственно-технического сотрудничества.
Во-первых, существенной является проблема определения формы и степени интеграции партнеров. Сегодня одновременно возникают совершенно новые перспективы для выбора форм взаимодействия, реализация которых нуждается в стратегической проработке. Эта ситуация является актуальной для российских предприятий, в частности для тех которые участвуют в проектах технического перевооружения или реконструкции промышленных объектов, а также их строительства. Специфика этого обстоятельства обусловливается инвестиционной напряженностью, т.е. несоответствием потребностей в инвестициях производственно-технического назначения лимитам капиталовложений, которое часто имеет место в российских проектах. Таким образом, становится очень важно найти ответ на вопрос о том, насколько желательна интеграция, какого рода интеграция необходима и при каких условиях? При этом проблема определения степени интеграции предпринимательских структур в условиях интенсивного развития информационных технологий становится все более острой. Причина в том, что все информационные инновации улучшают технику управления взаимоотношениями и, соответственно, способствуют увеличению размеров межфирменных образований [7].
Во-вторых, в рамках межфирменного сотрудничества всегда сохраняет свою актуальность проблема коллективного взаимодействия. В частности, здесь требует ответить на следующие вопросы. Кто из предприятий должен руководить стратегическим планированием? Каким образом следует правильно интерпретировать общее мнение предприятий, которые объединяет один проект? Здесь уместно отметить, что хорошее сотрудничество невозможно установить в приказном порядке, его необходимо культивировать и поддерживать.
В-третьих, актуальной для организации межорганизационного сотрудничества является проблема стратегического управления взаимодействием между предприятиями, поскольку каждому их них в то или иное время приходится изменять свое отношение к своим партнерам.
Управленческую доминанту межфирменному производственно-техническому сотрудничеству в рамках технического перевооружения промышленного предприятия, которое чаще всего осуществляется в проектных рамках, задает жесткая регламентация условий поставок (по количеству, качеству, комплектности, срокам доставки и др.). Последнее обстоятельство требует особой системы стратегического планирования и организации поставок машин и оборудования, так как именно от нее во многом зависит эффективное материально-техническое обеспечение подобных проектов. В организации этих поставок обнаруживается, по крайней мере, два вопроса, каждый из которых нуждается в специальном экономическом обосновании: определение потребности в машинах и оборудовании (запасных частях); разработка графика поставок машин и др. В то же время их решение во многом носит технический характер, так как потребность в машинах и оборудовании является производной от проектной производственной мощности промышленного объекта и технологии. Если последняя предопределена проектом, то она является неотъемлемой частью поставки машин и оборудования. В другом случае выбор машин и оборудования должен осуществляться вслед за определением производственной технологии, так как между ними имеется прямая связь.
Необходимым условием эффективного стратегического планирования межфирменного производственно-технического сотрудничества выступает видение его трансакционной стороны, т.е. трансакций, основными параметрами которых являются специфичность привлекаемых активов участников взаимодействия, неопределенность обстоятельств и частота их осуществления [8].
В теории трансакционных издержек стратегическое планирование рассматривается как специфическая форма контрактации. В основе этой формы лежит содержательный подход, который базируется на понятии специфических активов. Последние являются результатом специализированной инвестиции, которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях или альтернативными пользователями без потерь в их производственном потенциале. Степень специфичности активов характеризуется следующими формами:
— специфичность местоположения;
— специфичность материальных активов;
— специфичность человеческих активов, возникающая вследствие обучения на рабочем месте;
— целевые активы, которые являются результатом дискретной инвестиции в производственные мощности общего (как противоположность специализированного) назначения, создаваемые обычно при наличии перспективы продажи значительного количества произведенного с их помощью продукции специфическому потребителю.
Формирование таких активов у участников межфирменного сотрудничества в процессе их взаимодействия способствует возникновению между ними двусторонней зависимости. Понимание экономической природы последних позволяет рациональным образом формировать стратегическую группу, участники которой, по идее, должны заключить между собой многосторонний контракт по поводу форм и направлений использования специфических ресурсов.
Реализация этой концепции, таким образом, означает, что проведению процедур стратегического планирования должно предшествовать выявление состава специфических активов потенциальных участников межфирменного производственно-технического сотрудничества, проекта технического перевооружения промышленного объекта и др. [9]
Структура отношений, которая связывает участников межфирменного производственно-технического сотрудничества, в теории институциональной экономики ассоциируется со структурой сети, в которую вовлечены экономические агенты. Последняя структура не только определяет каналы их возможного взаимодействия, но и формирует стимулы к тому или иному типу поведения, т.е. ограничивает его неформально. Именно это обстоятельство придает особую актуальность учету конкретной структуры сети участников межфирменного сотрудничества при анализе поведения [10].
Необходимо отметить, что расширение пределов интеграции предприятий, которое наблюдается сегодня, сопровождается ростом трансакционных издержек. Эта ситуация в современных условиях приводит к тому, что появляется еще одна причина усиления интереса к укреплению межорганизационного сотрудничества. Решение этой проблемы в свете теории устойчивости экономических систем, в частности лежит в плоскости интернализации внешних трансакционных издержек, которая предполагает их искусственную трансформацию во внутренние организационные издержки. Типовым решение здесь является образование различного рода альянсов, союзов и т.п. множественных организационных структур, элементную базу которых составляют автономные предприятия, имеющие самостоятельный правовой статус [11].
Минимизация трансакционных издержек не является единственной задачей стратегического планирования межфирменного производственно-технического сотрудничества. Кроме того, надо понимать, что специфичность отдельных активов со временем утрачивает свою значимость. Однако это не умаляет того обстоятельства, что трансакционая сторона такого сотрудничества во многом определяет его эффективность. Одним из аргументов в пользу этого положения служит то, что сегодня на многих крупных предприятиях реализуется идея сбалансированной система показателей, составляющими которой являются следующие блоки:
— «финансы», который должен отражать влияние стратегии маркетинга взаимодействия на финансовое состояние предпринимательской структуры;
— «клиенты», который должен отражать уровень обслуживания потребителей предпринимательской структурой;
— «внутренние бизнес-процессы», который должен отражать их стратегическую значимость;
— «обучение и развитие», который должен отражать способность предпринимательской структуры совершенствоваться, чтобы реализовать стратегию маркетинга взаимодействия [12].
В качестве отдельной функциональной зоны «внутренних бизнес-процессов» выделяется управление базой поставщиков. Стратегическими показателями формирования этой базы поставщиков:
— количество поставщиков (на переднем плане стоит оптимизация, т.е. увеличение или уменьшение количест­ва поставщиков);
— состав поставщиков (целью является выбор такой комбинации поставщиков, которая соответствовала бы будущим требованиям, предъявляемым к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);
— типы отношений (в базе поставщиков должны присутствовать оба типа отношений: отношения, построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские);
— региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);
— риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);
— доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9000 [13].


Литература
1. Фасоляк Н.Д., Рабинович И.А., Князев Е.А. Производственное кооперирование. — К.: Техника, 1983. — 207 с.
2. Геттинг Б. Международная производственная кооперация в промышленности: Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур. — М.: Дело, 2000. — 216 с.
3. Петров А.Н. Теория планирования: первое приближение: Монография.- СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2007. — 144 с.
4. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 224 с.
5. Корнаи Я. Дефицит: Пер. с венгер. — М.: Изд-во «Наука», 1990. — 607 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Изд-во «Питер», 2000. — 336 с.
7. Коуз Р. Фирма, рынок и право. — Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД» при участии изд-ва «Catallaxy», 1993. — 192 с.
8. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация / Под ред. В.С. Катькало; пер. с англ. Ю.Е. Благова, В.С. Катькало, Д.С. Славнова, Ю. В. Федотова, Н.Н. Цытович. — СПб.: Лениздат, CEV Press, 1996. — 702 с.
9. Тамбовцев В.Л. Контрактная модель стратегии фирмы. — М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2000. — 83 с.
10. Кузьминов Я.И., Бендукидзе К.А., Юдкевич М.М. Курс институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты: учебник для студентов вузов. — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. — 442 с.
11. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 332 с.
12. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 416 с.
13. Логистика: Основы. Стратегия. Практика: Практическая энциклопедия. Для всех кто руководит / Научн. ред. В.И. Сергеева. — М.: Изд-во ЗАО «МЦФЭР», 2007. — 1440 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия