Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Корчагина Е. В.
доцент кафедры менеджмента Санкт-Петербургского филиала Государственного университета — Высшая школа экономики,
кандидат экономических наук


Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании
В статье показано влияние корпоративной культуры на устойчивость компании. Автор исходит из того, что гибкая корпоративная культура позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды. Предложена модель измерения вклада корпоративной культуры в развитие компании
Ключевые слова: устойчивое развитие, корпоративная культура, внутренний маркетинг, стратегический анализ, стратегическое управление

Для сохранения устойчивости своего положения компании должны использовать гибкие стратегии ведения бизнеса. Гибкость бизнес — стратегии предполагает адаптацию продукта, который выпускает компания, к изменениям предпочтений потребителей. Необходимость построения долгосрочных, стабильных отношений с целевыми потребителями заставляет компании проводить переоценку степени важности ресурсов компании. Традиционно большинство отечественных компаний уделяло основное внимание производственно-технологическим факторам. На конкурентном рынке уровни функциональности, качества и цен на продукты разных производителей практически неразличимы для потребителя. Теперь потребительский выбор определяется в первую очередь эмоциональной составляющей — воспринимаемой потребителем репутацией бренда, его надежностью, устойчивостью, качеством сервисного обслуживания потребителей. Эти трудно формализуемые параметры во многом зависят от субъективного — человеческого фактора. Человеческий фактор в настоящее время определяет конкурентоспособность и устойчивость компании. Он включает в себя высокий профессионализм, ответственное отношение к делу, понимание и принятие миссии и целей компании среди ее персонала. Все эти качества воспитываются соответствующей корпоративной культурой.
Компания Watson Wyatt провела исследование индекса человеческого капитала, описывающего качество работы с персоналом, на основе данных более шестисот предприятий различных регионов мира. Результаты исследования позволили сделать вывод о том, что эффективная работа с персоналом может обеспечить рост доходов акционеров на 90% [3, с. 43]. Таким образом, ценность системы управления персоналом не уступает по важности ценности системы управления вещественным капиталом компании. Компании с низким уровнем корпоративной культуры оказываются менее конкурентоспособными и начинают приносить убытки. Во всех отраслях экономики в лидеры выходят компании с эффективным менеджментом и высокой корпоративной культурой.
Роль корпоративной культуры становится особенно яркой в ситуации экономического кризиса. Особенности корпоративной культуры позволяют компании приобрести необходимую гибкость, которая делает ее устойчивой к сбоям с серьезными последствиями. Корпоративная культура компании должна быстро и эффективно реагировать на изменения потребительского спроса, колебания режима поставок, производственные проблемы. Элементы корпоративной культуры, дополняя друг друга, формируют устойчивую к внешним воздействиям и внутренним сбоям систему. Исследование взаимосвязей между принципами корпоративной культуры и соответствующими видами деятельности позволяет понять причины успеха компании в целом.
Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодейст­вующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде [4, с. 13]. Корпоративная культура проявляется через систему установок и ожиданий, разделяемых сотрудниками компании. Их установки и ожидания реализуются в нормах, регулирующих поведение индивидуумов и групп. Кратко корпоративную культуру можно определить как подход к делу. Корпоративная культура включает в себя формальные элементы — те, которые продекларированы и документированы, и неформальные — те, которые нигде не зафиксированы, но фактически принимаются сотрудниками. К неформальным нормам можно отнести язык, манеру одеваться, ритуалы, планировку офиса, порядок проведения собраний и т.д. Формально декларируемые ценности включают в себя формулировку миссии, стратегии, целей, философии компании.
Корпоративная культура может сыграть решающую роль в создании конкурентного преимущества. Суть устойчивого развития заключается в способности ограничить распространение сбоев различной природы и восстановить компанию. Компания должна быстро адаптироваться к изменению внешней среды: появлению на рынке новых продуктов и компонентов и снятию с производства старых, колебаниям рыночного спроса, маркетинговым атакам конкурентов, тенденциям развития рынка, сбоям в поставках сырья и материалов. Корпоративная культура повышает устойчивость компании через придание ей большей гибкости. Она определяет образ действий, позволяющий сотрудникам быстро и адекватно реагировать на неожиданные происшествия. Влияние корпоративной культуры на устойчивое развитие компании представлено на рис. 1. Элементы культуры, способствующие гибкости и устойчивому развитию, можно найти в самых разных организациях. Среди структурных элементов гибкой корпоративной культуры можно назвать стремление добиться результата, командную работу, эффективно организованные коммуникации, систему неформальных связей на основе личных контактов, делегирование полномочий.
Рис. 1. Корпоративная культура как фактор устойчивого развития
Гибкие компании при помощи декларируемых ценностей, обучения и воспитания в традициях своей культуры прививают сотрудникам ответственность и заинтересованность в достижении целей компании. Для оперативной реакции компании на изменение окружающей обстановки ее интересы должны совпадать с интересами сотрудников. Если сотрудник отождествляет себя с компанией, он достигает самореализации, когда компания добивается успеха. Отождествление личных и корпоративных целей может стимулироваться акционерными опционами или другими механизмами, формирующими связь между финансовым успехом компании и личным участием сотрудников. Еще более важный мотивирующий момент содержит в себе грамотно сформулированная миссия компании. Если сотрудник убежден, что бизнес его компании — это не просто коммерческое предприятие, но и важная для всего общества деятельность, он будет стремиться выполнить свою работу добросовестно.
Усиление конкуренции и рост профессионализма сотрудников создали ситуацию, при которой зачастую не работник нуждается в компании, а сама компания — в работнике, обладающем высоким уровнем профессиональных навыков. Соответственно, возрастают требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Методологию формирования лояльности сотрудников называют внутренним маркетингом. Концепция внутреннего маркетинга основывается на том, что отношения компании и работников формируются на основе тех же принципов, что и отношения компании с клиентами. Компания предлагает особый продукт — должность с соответствующими правами и обязанностями. Работник «приобретает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Таким образом, база современной маркетинговой концепции — ориентация на клиента дополняется ориентацией на работника — внутреннего потребителя компании. Внутренний маркетинг повышает мотивацию сотрудников к труду, что делает его эффективным инструментом формирования корпоративной культуры. Его неоспоримым достоинством является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Это свойство является особенно важным для компаний, работающих в сфере услуг.
В силу отличительных особенностей услуги — неосязаемости, неотделимости от источника и непостоянства качества разрабатывать и реализовывать ее маркетинговое сопровождение значительно сложнее, чем материального товара. Приобретая услугу, потребитель одновременно приобретает и конкретный процесс ее оказания. В этом процессе определяющую роль играет персонал компании, непосредственно взаимодействующий с потребителем, который зачастую называют «маркетологами по совместительству». Каким бы качественным и функциональным не был продукт или услуга в глазах потребителя, какой бы привлекательной не была их цена, низкое качество обслуживания может сделать восприятие продукта (услуги) и бренда самой компании негативным. Качество оказания услуги описывается следующими параметрами: надежность (способность выполнить услугу точно и в срок), осязаемость (восприятие процесса оказания услуги), отзывчивости (желания помочь клиенту), уверенности (компетентности компании и персонала) и сопереживания (понимание) [6].
В компаниях с гибкой корпоративной культурой идет непрерывный обмен информацией. В случае возникновения проблемной ситуации эффективно организованные коммуникации позволяют сотрудникам получить представление о текущем состоянии системы. Это дает возможность своевременно проанализировать ситуацию и предпринять оперативные и продуманные шаги по восстановлению устойчивой работы. С другой стороны, необходимо отметить, что чересчур интенсивные коммуникации имеют негативные последствия. Сотрудники перестают обращать внимание на излишнюю информацию, если она не относится к делу или если они не обладают полномочиями принимать ответные дейст­вия. Информация о методах работы на определенных производственных участках передается сотрудникам в виде должностных инструкций, стандартных рабочих процедур и в процессе программ обучения. Если организация достаточно велика, сотруднику сложно понять весь комплекс производимых операций. Чтобы дать сотрудникам максимально полное представление о компании в целом, в крупных корпорациях их переводят с одной работы на другую. Сознательно осуществляется ротация рабочих мест.
Для гибких компаний характерны распределение власти и делегирование полномочий. В ситуациях, требующих немедленных действий, гибкие компании предусматривают и поощряют инициативу. Быстрая реакция сотрудников может предотвратить распространение проблемной ситуации. Образ мышления, ориентированный на быстрый результат, и стремительные темпы работы определяются целями преодоления кризисной ситуации. После постановки цели формируется команда, которой может быть предоставлена широкая свобода действий по поиску путей достижения цели. Ориентация на конечный результат и быстрое решение проблем подкрепляются личной ответственностью сотрудников.
Важным элементом гибкой корпоративной культуры является подготовка к возможным кризисным ситуациям. Компания должна анализировать регулярно возникающие «мелкие неприятности». Это поможет ей прогнозировать крупные сбои и разработать эффективную программу по восстановлению устойчивости в случае кризисной ситуации. Некоторые компании специально «моделируют» возможные кризисные ситуации, чтобы подготовить и отработать ответные действия и повысить устойчивость компании.
Резюмируя сказанное, можно сформулировать основные принципы построения корпоративной культуры, направленные на обеспечение устойчивого развития компании:
— создание такой системы найма, обучения и стимулирования персонала, при которой сотрудники разделяют цели организации и мотивированы на их достижение;
— постоянное повышение профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена, а также остальных сотрудников;
— организация непрерывного обмена информацией между работниками для формирования представления о текущем состоянии компании и изменении ситуации в режиме реального времени;
— распределение власти и делегирование сотрудникам полномочий, необходимых для оперативного и адекватного преодоления проблемной ситуации;
— сочетание командной работы с личной ответственностью сотрудника за достижение поставленных целей;
— постоянный анализ текущей ситуации и разработка программы быстрого реагирования на кризисную ситуацию.
Существуют различные подходы к оценке эффективности корпоративной культуры. Одним из наиболее распространенных подходов можно назвать независимую внешнюю экспертизу соответствия системы управления установленным стандартам. На сегодняшний день имеется большое количество методов стандартизации систем менеджмента. К наиболее известным относятся ISO 9000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и TQM. Концепция стандартов серии ISO 9000 базируется на процессном подходе. Согласно этому подходу деятельность компании представляет собой ряд взаимосвязанных процессов, каждый из которых контролируется конкретным лицом. Данное лицо несет за него ответственность, анализирует его эффективность и корректирует процесс, если сочтет необходимым.
Рис. 2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей [1, c.67]
Регулярный мониторинг и корректировка обеспечивают постоянное совершенствование функционирования компании. Концепция TQM призвана обеспечить практическую реализацию следующих принципов управления: создание ценности для потребителя, ориентация на общественные ценности, лидерство, понимание ключевых компетенций, вовлеченность персонала, сотрудничество с партнерами, всеобщая оптимизация, процессный подход, принятие решений, основанных на фактах, личное и организационное самообучение, оперативность и автономность принятия решений. Очевидно, что перечисленные принципы могут создать основу построения эффективной корпоративной культуры.
Одним из наиболее распространенных инструментов диагностики корпоративной культуры является модель К. Камерона и Р. Куинна «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Авторы модели выделяют два базовых ценностных измерения, определяющих корпоративную культуру. В этой двухмерной системе координат одна из осей отражает направленность внутрь (на персонал и другие внутренние проблемы) или вовне компании (на внешнее окружение). Вторая ось описывает структурные переменные: ориентацию на гибкость и изменение или на стабильность и контроль. В результате образуется четыре кластера, каждый из которых соответствует определенному типу корпоративной культуры (рис. 2).
В иерархической культуре критериями эффективности являются стабильность и контроль, достигаемые посредством управления информацией и коммуникациями. Она ориентирована на показатели рентабельности, своевременности, стабильного функционирования и предсказуемости. Повышение рентабельности предполагает снижение издержек. Корпоративная культура формализована и структурирована. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика.
В рыночной культуре основной задачей является оптимизация затрат и результатов, достигаемая путем планирования и грамотного проектирования процессов. Такой тип культуры ориентирован на внешнее окружение. Критериями эффективности являются конкурентоспособность, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Компанию объединяет стремление побеждать.
Клановая культура ориентирована на гибкость и внутренние процессы. Она нацелена на развитие человеческих ресурсов, профессионализма и сплоченности. Критерии эффективности: сплоченность, высокий моральный уровень, удовлетворенность сотрудников условиями труда, командная работа.
Адхократическая культура делает акцент на гибкость и качество адаптационных механизмов, развитие способности к приобретению и аккумулированию внешних ресурсов. Критерии эффективности: гибкость, инновации, индивидуальность, децентрализация власти, творческий подход к решению проблем, стремление к риску, динамичность, выход на новые сегменты рынка. Для такого типа корпоративной культуры характерно формирование временных организационных структур.
В модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей каждый тип корпоративной культуры оценивается по шести параметрам: основные характеристики организации, стиль лидерства, принципы управления, объединяющие ценности и идеи, стратегические цели и критерии успеха. Типы эффективных корпоративных культур изменяются на протяжении жизненного цикла компании. Например, на предпринимательской стадии (этапе зарождения компании, когда владельцы являются и менеджерами) эффективной моделью корпоративной культуры является адхократическая. С ростом компании, усложнением процессов и отношений для повышения эффективности работы возникает необходимость делегирования управления от владельцев к наемным менеджерам и персоналу. Таким образом, на этом этапе корпоративная культура носит характер клановой. Затем компания переходит к рыночной модели корпоративной культуры. Этот этап развития компании характеризуется наличием функциональных систем и организационной структуры, ориентацией на результаты, институализированные перспективы и творческий подход к бизнесу. Иерархическая модель становится эффективной на стадии формализации, когда предприятие бюрократизируется, придерживается установленных правил и процедур принятия решений и т.д. На кризисных этапах развития компании вновь применяется адхократическая модель (модель открытой системы) с возможным использованием параметров всех остальных моделей.
Практическое применение данной модели имеет ряд серьезных ограничений. Во-первых, состояние реальной компании очень редко можно четко соотнести с конкретным типом корпоративной культуры. Обычно присутствуют признаки сразу нескольких типов и исследователю необходимо определить, какой из них представлен в большей степени. Кроме того, в крупных корпорациях отдельные структурные подразделения могут находиться на разных этапах жизненного цикла, и, соответственно, иметь разные типы корпоративных культур. Эта ситуация требует особого внимания, особенно когда делаются попытки унифицировать систему управления корпорации в целом.
В нашем исследовании мы будем рассматривать корпоративную культуру компании с позиций системного подхода. Поскольку корпоративная культура является одним из важнейших факторов устойчивого развития компании, ее необходимо учитывать в процессе стратегического анализа положения предприятия и стратегического управления социально-экономической устойчивостью. Для организации эффективной системы управления устойчивым развитием компании необходимо разработать специфическую модель оценки социально-экономической устойчивости. Такая модель позволяет:
— представить компанию как многоцелевой объект, т.е. рассмотреть траекторию развития компании во времени с учетом всех составляющих (маркетинговой, производственной, финансовой, организационной, социальной и инновационной);
— обеспечить контроль деятельности компании и выявлять факторы, снижающие устойчивость;
— оптимизировать сочетание отдельных составляющих развития компании с целью повышения экономической устойчивости и эффективности.
Для формирования системы оценки устойчивого развития компании необходимо сформулировать ее стратегические цели и показатели их достижения. Затем следует задать желаемое (идеальное) состояние и помощью нормативных значений показателей. Разница между нормативными и фактическими значениями показателей отражает ключевые проблемы устойчивого развития и показывает направления корректирующих воздействий.
Включение корпоративной культуры в систему стратегических целей устойчивого развития начинается с определения заинтересованных сторон в деятельности компании (стейкхолдеров) и их интересов. Стейкхолдеры представляют собой группы, влияющие на компанию либо находящиеся под ее влиянием.
Традиционно среди стейкхолдеров выделяют следующие группы: государственные органы, акционеры, сотрудники, потребители, поставщики, СМИ, группы общественного давления, союзы и объединения, конкуренты и пр. Анализ интересов и возможностей влияния на стратегию компании для основных типов стейкхолдеров приведен в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ основных типов стейкхолдеров компании
Между компанией и стейкхолдерами происходит постоянный обмен ресурсами. В этом процессе крайне редко возникает полная симметрия. Стейкхолдеры оказывают сильное влияние на компанию, поскольку они определяют, получит ли она конкретный ресурс и каким образом она сможет его использовать.
После определения интересов основных групп стейкхолдеров компании необходимо выбрать индикаторы, позволяющие установить, достигла ли компания целевых показателей, т.е. удовлетворены ли интересы каждой группы. Набор данных индикаторов индивидуален для каждой компании. Управление поддержкой стейкхолдеров и создание конкурентных преимуществ определяются ключевыми компетенциями компании и конкретными условиями среды.
В самом общем случае для оценки вклада элементов корпоративной культуры в устойчивое развитие компании можно предложить систему целевых ориентиров, представленную в таблице 2.
Таблица 2
Оценка вклада отдельных элементов корпоративной культуры в устойчивое развитие компании
Многие из сформулированных задач позволяют реализовать целевые установки развития корпоративной культуры, одновременно обеспечивая реализацию экономических, производственных, маркетинговых и инновационных целей устойчивого развития. Для практического применения модели необходимо обеспечить измерение каждого включенного в систему оценки показателя.


Литература
1. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 311 с.
2. Корчагина Е.В. Анализ и оценка экономической устойчивости в структурах предпринимательства. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. — 145 с.
3. Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2006. — 528 с.
4. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб: Питер, 2001. — 345 с.
5. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2006. — Вып. 2. — С.25–42.
6. http://www.marketing.spb.ru/read/m1/005.htm

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия