Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Борисова З. Н.
доцент кафедры экономики и сервиса филиала Российского государственного университета туризма и сервиса (г. Сочи),
кандидат экономических наук


Сущность процессно-структурного подхода к проектированию и развитию систем управления
В статье рассматривается процессно-структурный подход к проектированию и развитию систем управления. Показана значимость процессного подхода для разработки принципов и инструментария организационного проектирования и развития систем управления крупными организациями
Ключевые слова: управление, стратегическое планирование, организация, процессно-структурный подход, организационная структура, организационная культура

Процесс проектирования системы управления, внедрение системы проходит множество стадий, этапов и циклов. Их количество и содержание, последовательность и логическое обоснование зависят от нескольких важнейших факторов:
выбранного авторами проекта теоретического подхода к построению модели управления;
целей и задач, которые поставлены руководством организации перед разработчиками проекта;
профиля организации, ее производственной специализации;
размеров организации.
Связь системы управления с такими ключевыми понятиями менеджмента как цели, функции, процессы, механизмы функционирования, кадры и их полномочия, свидетельствует о ее существенном влиянии на все стороны управления.
Процессно-структурный подход к проектированию системы управления бизнес-процессами организации предполагает первичность процессного подхода над структурой организации. Далее данному подходу будет представлено обоснование и показано, каким образом он может быть использован на практике.
Основные этапы процессно-структурного подхода к проектированию и развитию системы управления бизнес-процессами организации можно представить следующим образом: первый этап — определение стратегии и миссии; второй этап — определение функций и процессов; третий этап — определение организационной структуры управления; четвертый этап — определение кадровых ресурсов; пятый этап — выработка организационной культуры.
Рассмотрим более подробно основные понятия предложенного подхода. Логика взаимосвязи всех перечисленных факторов обусловлена системой организационного развития.
Организационное развитие — процесс целенаправленных изменений и совершенствования эффективности организации за счет развития системы и методов управления. По мнению некоторых авторов, «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными» [1]. Согласно другому определению организационное развитие представляет собой плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей [2].
В рамках системы организационного развития имеется три базовых элемента:
• стратегию, включающую цели, миссию и ценности;
• организационную инфраструктуру, состоящую из структуры, процессов и системы ключевых показателей эффективности;
• культуру как среду развития организации.
Разработкой стратегии, миссии и ценностей организации занимаются высшие руководители. Соответственно организационная инфраструктура — это их задача и одного из специализированных департаментов, например кадрового. Корпоративная культура — задача всех сотрудников организации.
Теория современного стратегического менеджмента основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как открытая система, т.е. главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее — успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно организация приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, которые должна учитывать при планировании своей деятельности крупная компания.
Стратегическое планирование — процесс, направленный на реализацию поставленных целей организации. Оно может включать определение временных рамок, ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Стратегическое планирование предполагает установление целей и их увязку с ресурсами, которые будут использоваться для достижения этих целей. Цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации. Стратегическое планирование по своей сути ориентировано на будущее.
Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности, выбрать политику компании. К примеру, стратегия управления финансами организации вытекает из интересов акционеров и подчинена главной цели — получению прибыли для роста и развития бизнеса. Стратегия не обязательно означает написание бизнес-плана: для успеха нужно соединить представления собственника и топ-менеджеров о будущем компании с формализованной схемой. Пока стратегия просто в мыслях, управлять компанией сложно.
Стратегия организации служит средством связи между перспективными задачами ее руководителей и их повседневной деятельностью. При этом предполагается, что они с возможной точностью формируют свои задачи и, стремясь их реализовать, разрабатывают детальные программы действий, отражаемые в соответствующих сметах и графиках работ.
Результатом стратегического планирования является плановая документация, в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответст­вующих периодов. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее могут быть отражены в перспективном и производственном (краткосрочном) плане. Перспективный план выходит за пределы одного года и обычно включает перспективы совершенствования продукции и услуг и перехода к производству нового поколения продукции, реализуемой организацией. Производственный план разрабатывается обычно на 1–2 года и охватывает в основном текущую деятельность организации. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, служат формами материализации плановой деятельности организации и являются основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления в различных подразделениях организации, а также охватывающих разные периоды времени.
Процесс планирования включает в себя разработку и утверждение основных целей и задач развития.
Задача управления представляет собой совокупность организованно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения. Например, расчет потребности в персонале на год по организации. Задача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации участвуют, как правило, несколько работников. В управлении организацией решается несколько тысяч задач.
Постановка целей, или целеполагание, в организации рассматривается в теории организации как основание структурирования и планирования деятельности, а в ряде моделей — как основной фактор, влияющий на формирование структуры и развитие организации. Целеполагание выступает базисом и первой фазой целенаправленного организационного поведения, описываемого в терминах «цели-средства».
В крупной организации, имеющей разветвленную структуру управления и соподчиненность подразделений, существует иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: — цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения; — цели более низкого уровня являются своеобразными средствами достижения целей более высокого порядка. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех организационных подразделений на достижение целей высшего уровня: если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая собственных целей, способствует вместе с тем достижению общеорганизационных задач.
Иерархия организационных целей описывается или изображается в виде «дерева целей», на котором отображено разделение главной цели организации на подцели. Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях он полностью централизован, т.е. все цели определяются верхним уровнем организационного руководства; в других — оно рассредоточено по подразделениям как первичным звеньям системы управления.
Основные этапы выработки целей. Правильно организованный процесс постановки целей предполагает последовательную реализацию четырех фаз:
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
установление целей для организации в целом;
построение «дерева целей»;
установление индивидуальных целей для каждого, отдельного работника.
Разработка целей организации требует в качестве предварительных условий анализ окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии.
Миссия организации — система долгосрочных и краткосрочных целей, отражающих интересы общества, владельцев и персонала организации, потребителей товаров и услуг. Иногда данное понятие выражает совокупность наиболее общих целей, оправдывающих деятельность организации, и характеризует то, в чем состоит принципиальное отличие одной организации от другой. В настоящее время понятие миссии используется в организационной теории в двух значениях. В широком значении оно выражает философию, смысл существования организации и описывается обычно как совокупность базовых ценностей или принципов, в соответствии с которыми компания должна осуществлять свою деятельность. При этом она тесно связана с такими понятиями, как «организационная культура» и «организационная стратегия». В узком значении миссия организации — это система общеорганизационных целей, понимание и реализация которых раскрывает смысл существования организации, ее принципиальное отличие от других. Благодаря этой системе образуется организационная уникальность, регулируется поведение сотрудников. На специфику миссии организации влияют история фирмы, ее профиль, стиль деятельности, ресурсы, состояние внешней среды. Особую роль в формировании миссии организации играет организационная культура, и прежде всего базовые ценности и верования кадров.
Организация может быть охарактеризована как пространственно-временная структура факторов с учетом их взаимодействия с целью получения максимальных, качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах производства. В организации, состоящей из многих частей, координация выступает основой структуры, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации, причем связь — это выражение отношений, а не какое-то действие; ее наличие является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации, посредством их становится возможной координация ролей и деятельности. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на организационных схемах, отражая распределение полномочий и место в иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Так современная крупная строительная организация может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений [3].
Горизонтальные связи существуют между двумя или более равными по положению или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, формируют мотивы. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Способы усиления механизма горизонтального взаимодейст­вия: назначение менеджера-интегратора, создание временных проблемных групп, усиление информационных систем [4].
Научно обоснованное формирование организационных структур управления — одна из самых актуальных задач в менеджменте. Структура управления организацией, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий, профессиональной специализации.
Организационная структура (структура организации) — это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками компании. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и кадровых элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц [5]. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения ее частей.
Структура организации может быть определена по разным основаниям: целевой направленности подразделений (работников), специализации деятельности, квалификации работников, используемой технологии, профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации. Однако основу строения организации как социальной системы составляют формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчивости образцов поведения.
При построении организационной структуры определяется соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.
Функция управления — это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Наибольшее распространение получила классификация по общности предмета управления и производственных ресурсов; обычно выделяется от 10 до 25 функций. Все функции управления реализуются через систему решения управленческих задач, которые могут быть классифицированы по различным критериям: значимости, сложности, трудности.
Комплекс задач является частью функции управления и выделяется по признаку основных функций (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом бюро, группой). Число комплексов задач составляет не более двухсот для уровня предприятия. Например, планирование подбора персонала для организации.
Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры. Она является необходимым элементом эффективной организации, т. к. придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов [6]. Занимаясь созданием тех или иных отделов и служб, варьируя число управленческих уровней, характер взаимодействия подразделений, изменяя штатное расписание и используя новые технологии, администрация крупной компании должна обеспечивать адекватную реакцию на требования рынка и достижение своих целей при оптимальных затратах.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На них влияют такие факторы, как степень дифференциации и степень интеграции, то есть требуемого сотрудничества подразделений. Дифференциация — выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. В табл. 1 представлены факторы, влияющие на определение степени дифференциации.
Таблица 1
Дифференциация между отделами по четырем переменным
Организация структурных подразделений устанавливает систему взаимодействия подразделений. Определяя, каким образом распределяются кадры внутри организации, структура подразделений влияет на то, как эта организация работает. Например, она устанавливает численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поскольку сотрудники одного отдела могут вместе использовать офисное помещение, оборудование и бюджетные средства, структура подразделений определяет и то, как распределяются материальные ресурсы. Способствуя выработке групповых идей, формирование структурных подразделений часто облегчает индивидуальные усилия внутри каждого отдела [6].
Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между ее частями с учетом выполняемых ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура (корпоративная культура), в частности:
• философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;
• специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;
• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [7];
• набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) сред­ства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориентиры их поведения и действий [8].
Важными параметрами современной организационной культуры являются открытость к сотрудничеству руководящих работников, ориентация на клиента, коллективизм, интеллектуализм, стремление сотрудников к постоянному обучению [9]. Организационная культура должна служить базисом и средой для развития всей организации, на основе которой происходит построение других важнейших компонентов системы управления: коммуникационная сеть и межличностное взаимодей­ствие, интенсивные механизмы координации, бизнес-инфраструктура.
Внутренними составляющими организационной культуры являются: принятая система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации (общения), положение индивида в организации, принятая символика (лозунги, организационные табу, ритуалы).
Внешние составляющие корпоративной культуры: само здание организации и его дизайн, расположение, оборудование, мебель, удобства, комнаты приема, наличие фирменной одежды сотрудников.
Процессно-структурный подход включает в себя ряд системных понятий, таких как организационная структура и организационная культура. Взаимосвязь этих понятий принципиально важна для последующей разработки принципов и инструментария организационного проектирования и развития систем управления крупными организациями, в целом, и бизнес-процессами организации, в частности.


Литература
1. Fagenson E., W. Burke Warner The Current Activities and Skills of Organization Development Practitioners / Proceedings of the Academy of Management, 1989.
2. Lipitt Gordon, L Implementing Organizational Change. — San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
3. Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2006. — 528 с.
4. Заренков В.А. Формирование организационных структур управления вертикально-интегрированными строительными компаниями. — СПб., 1999.
5. Мильнер, Б.З. Теория организации. — М.: Инфра-М, 1999. — 480 с.
6. Масютин, СЛ. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // ЭКО. — 1998. — № 2.
7. Бородин ВА. Инновационная фирма: корпоративная стратегия и организационная структура // ЭКО. — 1996. — № 5.
8. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб., 2001.
9. Виханский, ОС. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 1995. — 252 с.
10. Frost Peter J. Organizational Culture. — Beverly Hills, California: Sage Publications, 1985.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия