Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Гришина Е. А.
доцент кафедры систем управления Новосибирского государственного технического университета,
кандидат экономических наук


Корпоративное управление промышленной организацией с использованием системы контроллинга
Автор статьи рассматривает вопросы корпоративного управления. В системе управления предлагается использовать контроллинг, содержание которого раскрывается в системе сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Контролинг рассматривается как интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа, принятия управленческих решений во всех сферах деятельности акционерного общества
Ключевые слова: организационные системы, корпоративное управление, контроллинг, бизнес-процесс, акционерное общество

В литературе приводятся различные определения корпоративного управления. Корпоративное управление рассматривается как:
• организационная модель, при помощи которой компания представляет и защищает интересы своих акционеров;
• система руководства и контроля деятельности организации;
• система отчетности менеджеров перед акционерами;
• способ повышения эффективности деятельности, анализа результатов, корректировки и достижения поставленных целей.
Под корпоративным управлением будем понимать действия, направленные на постановку, детализацию и реализацию оперативных и долгосрочных целей при сбалансированном соблюдении интересов собственников, менеджеров, работников.
Собственник блокирующего или контрольного пакета акций, согласно Федеральному закону «Об акционерных обществах», может быть избран общим собранием в совет директоров (наблюдательный совет), избран председателем совета директоров, руководителем исполнительного органа — генеральным директором (членом правления) (статьи 66–70). Модель внутренне устойчива в силу концентрации в одних руках подавляющей доли собственности. Иные модели предполагают распыление прав собственности среди акционеров (участников общества).
Можно выделить следующие группы носителей прав собственности и корпоративного управления:
— менеджеры (члены совета директоров, исполнительного органа, руководители служб и подразделений);
— крупные акционеры (владельцы блокирующего и контрольного пакетов акций);
— акционеры, владеющие незначительным числом акций (миноритарные акционеры);
— владельцы корпоративных облигаций (внешние кредиторы);
— аффилированные лица;
— управляющая компания;
— работники организации [6].
Корпоративное управление призвано сбалансировать интересы инвесторов, менеджеров, работников организации.
В корпоративном управлении выделяют структуру органов управления акционерным обществом:
— общее собрание акционеров в качестве высшего органа управления акционерным обществом;
— совет директоров (наблюдательный совет), члены которого избираются общим собранием;
— индивидуальный исполнительный орган исполнительный орган (директор, генеральный директор);
— коллегиальный, исполнительный орган (правление, дирекция);
— внешний, исполнительный орган (управляющая компания).
Наиболее важные решения акционеры принимают на общем собрании акционеров. Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения во­просов, отнесенных к компетенции общего собрания.
Исполнительный орган (генеральный директор, правление) принимает решения, связанные с повседневным руководством текущей деятельностью хозяйственного общества.
Определение стратегии развития корпорации и осуществление контроля деятельности исполнительных органов требует квалификации и оперативности. Принятие решений по этим вопросам согласно Федеральному закону «Об акционерных обществах» передано специальному органу, который создается акционерами — совету директоров (наблюдательному совету).
При такой управленческой схеме исполнительные менеджеры обязаны руководствоваться сформулированной общим собранием, членами совета директоров долгосрочной программой и действовать под их контролем.
Формально интересы акционеров выражает выборный совет директоров общества, имеющий право нанимать и увольнять менеджеров. Совет директоров (наблюдательный совет) и профессиональный менеджмент (исполнительный орган) составляют структуру управления крупным хозяйственным обществом.
Компетенция совета директоров описана в ФЗ «Об акционерных обществах» (статья 65):
— определение приоритетных направлений деятельности общества;
— увеличение уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций;
— размещение корпоративных облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
— создание филиалов и открытие представительств;
— одобрение крупных сделок;
— осуществление постоянного контроля деятельности исполнительных органов и ряд других.
Для реализации этих целей совет директоров (наблюдательный совет) общества в пределах своей компетенции решает следующие задачи:
— организация исполнения решений общего собрания акционеров;
— детальное определение направлений деятельности предприятия, разработка стратегии и контроль ее реализации;
— оценка результатов деятельности предприятия и его подразделений;
— определение подходов к осуществлению инвестиций и участию в иных организациях;
— определение критериев формирования управленческого персонала;
— обеспечение эффективной системы раскрытия информации;
— обеспечение эффективной системы мониторинга риска и управления ими;
— создание и обеспечение эффективной системы внутреннего контроля.
Если говорить о действительной картине распределения полномочий и реализации экономических интересов субъектов общества, то она зависит от положения в совете директоров (наблюдательном совете), исполнительном органе общества таких групп, как профессиональный менеджмент, представители акционеров, заинтересованных групп, управляющей организации, кредитной организации.
В последнее время наблюдается ряд процессов, которые заставляют сосредоточить внимание на деятельности совета директоров и организации его эффективной работы.
Среди таких процессов можно выделить:
— Изменения в действующем законодательстве и принятие «Кодекса корпоративного поведения», которые направлены на увеличение роли совета директоров и ответственности этого органа за основные решения, касающиеся важных аспектов деятельности акционерного общества;
— Расширяющаяся практика привлечения к ответственности руководства акционерных обществ за нарушение правовых норм в ходе корпоративного управления (подготовка и проведение общих собраний акционеров, заседаний совета директоров, раскрытие конфиденциальной информации об акционерном обществе).
Содержание задач совета директоров может существенно различаться в конкретных акционерных обществах, в пределах оговоренной ФЗ «Об акционерных обществах» компетенции.
Сложные и многообразные функции, которые призваны выполнять советы директоров, требуют соответствующей их структурной организации, т.е. необходима формализация процедуры взаимоотношений совета директоров и менеджеров акционерного общества. В противном случае возможно возникновение не только существенных противоречий между ними, но и ситуации, при которых права собственности фактически переходят к менеджменту. На деле это означает установление грани между стратегическим управлением и оперативным руководством.
Организация эффективной работы совета директоров должна включать:
1) Четкое определение компетенции совета директоров. Особое внимание должно быть уделено выработке и эффективной реализации стратегии компании и контролю деятельности менеджмента. Проблема выработки стратегического видения стоит особенно остро в силу перегруженности высших менеджеров решением текущих вопросов в условиях быстро изменяющейся внутренней и внешней среды организации (политической, макроэкономической, налоговой и др.);
2) Наделение членов совета директора правами, обеспечивающими реальное исполнение возложенных на них функций. Прежде всего, доступа членов совета директоров ко всей необходимой информации о деятельности компании и возможности использования независимой экспертной оценки;
3) Наделение членов совета директоров ответственностью за принимаемыми ими решениями.
С учетом основных функций совета директоров в обществе рекомендуется создать комитеты по стратегическому планированию, аудиту, кадрам, компенсационному менеджменту, урегулированию корпоративных конфликтов, управлению рисками, автоматизации систем учета и управления.
Таким образом, появляется потребность в поиске практических методов обеспечения успешного развития акционерного общества за счет использования внутренних возможностей. Улучшение практики работы советов директоров может стать направлением данной работы.
Совет директоров реально должен стать органом стратегического управления в отличие от генерального директора и правления, которые занимаются оперативным управлением. Для осуществления своих функций совет директоров должен иметь инструментарий принятия стратегических решений и оценки качества работы функциональных подразделений акционерного общества.
Контроллинг может решить многие проблемы в этой области. Для этого должны быть разработаны методы анализа и единая система информации для принятия управленческих решений советом директоров и генеральным директором.
На передний план выдвигается необходимость повышения эффективности работы совета директоров (наблюдательного совета), на который законодательно возлагается ответственность за принятие стратегических решений (ст. 65 ФЗ «Об акционерных обществах»).
Для ликвидации «асимметричности» поступления информации между членами совета директоров, генеральным директором и менеджерами предлагается использовать систему контроллинга, в рамках которой формируется система сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений. В отличие от оперативного контроля, ревизии и внутреннего аудита система контроллинга ориентирована на будущие результаты деятельности и не связана непосредственно с документарной проверкой прошлых результатов [9].
Контроллинг представляет собой ориентированную на достижение поставленных целей интегрированную систему информационно — аналитической и методической поддержки руководителей (совета директоров, правления) в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, оптимизация организационной структуры, обеспечение мотивации персонала и повышение эффективности работы организации (7).
В условиях современной экономики очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, обеспечивающую поддержку принятия оптимальных управленческих решений.
В то же время, невозможно рассчитывать на серьезные результаты, не осуществляя оперативного доведения принятых решений до непосредственных исполнителей, четкого контроля реализации принимаемых решений и обеспечения информационного взаимодействия между всеми участниками системы управления. Многие руководители подразделений стремятся работать в автономной, закрытой системе, что приводит к выдвижению ими противоречивых требований. Практика показывает, что в процессе совершенствования корпоративного управления перед руководством промышленных организаций сегодня встает необходимость создания адекватной информационно-аналитической базы. Место контроллинга в системе управления промышленной организацией иллюстративно показано на рис.1.
Рис. 1. Место контроллинга в системе управления промышленной организацией
Под основной задачей контроллинга будем понимать поддержку процессов принятия решений в корпоративном управлении организации, как систему анализа для принятия управленческих решений в деятельности организации.
Внедрение системы контроллинга в организации сопровождается появлением новых задач. Она должна функционировать на предприятии постоянно, следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. Сотрудники системы контроллинга должны владеть методами системного анализа в приложении к какой-либо предметной области.
Корпоративное управление должно строиться на принципах стратегического управления. Формирование и проведение четко выраженной корпоративной стратегии предопределяет прозрачность и последовательность поведения предприятия на рынке, делает его надежным партнером, что соответственно повышает его инвестиционную привлекательность. Стратегическое управление позволяет найти правильный и наиболее эффективный способ концентрации ограниченных ресурсов на приоритетных направлениях деятельности.
Контроллинг увязывает стратегию предприятия с оперативными бизнес-процессами.
Система контроллинга призвана:
выполнять интегрирующую и координирующую функции;
участвовать в формировании стратегических целей акционерного общества, разработке альтернатив их достижения;
производить проектирование и настройку бизнес-процессов для достижения поставленной стратегической цели;
проводить анализ информации для принятия решений;
контролировать выполнение финансово-хозяйственного плана;
выявлять и оценивать существенные риски, которые могут оказать отрицательное влияние на достижение целей корпорации;
предоставлять достоверную информацию для совета директоров и исполнительных органов корпорации;
создавать и поддерживать единое информационное пространство.
Контроллинг представляет собой систему взглядов, философию, образ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Вместе с тем, контроллинг — это комплексная система управления предприятием, направленная на достижение устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе.


Литература
1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51 — ФЗ (действующая редакция), Ч.1, Гл.4.
2. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 № 208. Принят ГД РФ 24.11. 1995 (в редакции, действующей на 1.01.2009). Гл. 7, 8, 12, 13.
3. О рекомендациях к применению Кодекса корпоративного поведения (вместе с «Кодексом корпоративного поведения»): Распоряжение ФКЦБ РФ от 4.04.2002 № 421/р;
4. Кодекс корпоративного поведения. Одобрен на заседании Правительства РФ от 28.11.2001, протокол № 49;
5. http://www.cfin.ru/management/controlling
6. http://www.controlling.ru/index.html — сайт Объединения контроллеров и журнала «Контроллинг»
7. http://ru.wikipedia.org/wiki/
8. Долгопятова Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // Российский журнал менеджмента. — 2004. — Т. 2. — № 2. — С. 3–26.
9. Контроллинг в бизнесе /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия