|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009 | | | | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ | | | Назмутдинова М. М.
старший преподаватель Института экономики, управления и права (г. Казань)
| |
| | | | | В статье определены подходы к внедрению системы бюджетирования как управленческой технологии в крупных и малых нефтедобывающих компаниях Республики Татарстан. Показано, что бюджетирование является необходимым условием формирования системы управления нефтедобывающими предприятиями | | Ключевые слова: бюджетирование, вертикально интегрированный, нефтяная компания, малая нефтедобывающая компания, центр контроля и ответственности, мастер - бюджет |
Республика Татарстан (РТ) является старейшим нефтедобывающим регионом страны, где «поздняя стадия геолого-разведочных работ характеризуется сравнительно высокой изученностью традиционных регионально нефтеносных горизонтов, объективной ориентацией на поиски небольших месторождений в локально нефтеносных горизонтах, сложно построенных трудно открываемых залежей с трудно извлекаемыми запасами, выходом в менее перспективные районы, повышением доли до разведки и переоценки запасов ранее открытых месторождений [2, с. 11]». На рис. 1 и 2 приведена динамика основных показателей, характеризующих состояние нефтяной промышленности России и Республики Татарстан [2, с.11]. | | |  | | Рис.2. Динамика основных показателей нефтяных запасов промышленности Республики Татарстан |
Это связано с тем, что Республика Татарстан относится к регионам с потенциально падающей добычей нефти, где отчетливо выражена тенденция снижения проектной нефтеотдачи – основного показателя рационального природопользования. Начиная с 1954 г. – от первого подсчета запасов нефти по Ромашкинскому месторождению – нефтеотдача снизилась почти в 1,5 раза [1, с. 2]. На рис. 3 представлены данные оценки потерь извлекаемых запасов за 1960–2000 гг., которая показывает, что потенциальные извлекаемые запасы снизились на 15 млрд т., что примерно соответствует добыче нефти за всю историю нефтяной промышленности России и величине текущих извлекаемых запасов нефти. | | | Таблица 1
Показатели нефтяной промышленности РТ |  | | |  | | Рис. 3. Оценка потерь извлекаемых запасов |
Ресурсная основа добычи нефти представлена в основном трудноизвлекаемыми запасами (ТИЗ) нефти, удельный вес которых составлял в 2004 г. 66,4% общего баланса разведанных запасов [3, с. 53]. Структура разведанных запасов нефти продолжает ухудшаться. Она представлена в основном месторождениями с нетрадиционными коллекторами, аномальными видами нефти, специфическими условиями залегания продуктивных пластов. Кроме того, запасы нефти крупнейшего некогда Ромашкинского месторождения в значительной степени истощены и находятся на поздней стадии разработки. Сегодня на долю трудноизвлекаемых запасов приходится около 36% от общих объемов добычи нефти, а к 2020 г. этот показатель вырастет до 77% [8, с. 4]. По словам премьер-министра РТ Р. Миниханова, «для добычи одной тонны нефти необходимо ввести в разработку в 3–5 раз больше трудноизвлекаемых запасов и пробурить в 3–5 раз больше скважин по сравнению с залежами активных запасов … Поэтому одна из важнейших задач на ближайшие 10 лет – это поиск и внедрение методов эффективной добычи именно тяжелых нефтей [8, с. 4]».
Жесткие экономические условия функционирования нефтедобывающих предприятий в регионах с потенциально падающей добычей нефти требуют проведения работ по решению технологической проблемы – освоению трудноизвлекаемых запасов нефти, в том числе в менее перспективных районах, снижению затрат на всех этапах производства. С 1992 г. началось формирование нового облика российского нефтегазового сектора (НГС), где с подачи государства повысилась роль крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) в решении проблем экономического развития страны. Под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной компании различных технологически взаимосвязанных производств. Крупнейшие компании в нефтяном секторе являются вертикально интегрированными; в Татарстане это – ОАО «Татнефть», занимающее устойчивое положение среди ведущих нефтяных компаний России (6-ая позиция в России и 32-е место в мире по объему добычи нефти, 21-е место в мире по объему подтвержденных запасов). Татнефть ведет добычу на 77 лицензионных нефтяных месторождениях. В 2007 г. ОАО «Татнефть» было добыто 25 млн 741 тыс. т нефти, за пределами Татарстана добыто около 196 тыс. т [5]. В результате структурных преобразований в Республике Татарстан НГС занимает свыше 50% в объеме промышленного производства, а на долю ОАО «Татнефть» в 2004 г. приходилось почти 40% от суммарной прибыли всех предприятий республики [4, с. 175].
Экономическая эффективность вертикально интегрированных компаний обеспечивается двумя факторами:
1) экономией от масштаба производства;
2) экономией на трансакционных издержках.
Эти преимущества при достижении определенного масштаба производства приобретают негативные свойства, создавая барьеры для входа на рынок более мелких производителей, что усиливает монополизацию нефтяного бизнеса.
Специфической особенностью ОАО «Татнефть» является достаточно диверсифицированный бизнес, предприятия которого образуют практически замкнутый нефтехимический комплекс, включающий в себя весь цикл предприятий нефтепереработки. Являясь главной нефтяной компанией Республики Татарстан, ОАО «Татнефть» в то же время включает в сферу своих бизнес – интересов сопредельные и достаточно удаленные от Татарстана территории.
Одним из факторов, способствующих не только выживанию, но и росту компании, стало внедрение после дефолта 1998 г. системы внутрифирменного бюджетирования. В условиях кризиса и реально существовавшей опасности попадания под полный контроль иностранных инвесторов руководство компании должно было в любой момент иметь исчерпывающую информацию о наличных финансовых ресурсах. Подобная информация в удобной для восприятия форме и составила бюджет ОАО «Татнефть». За время существования бюджета методика его формирования, его задачи и функции, а также форма, неоднократно менялись. Главный бюджет или консолидированный бюджет компании – это инструмент рационального распределения и использования финансовых средств, где отражаются все обоснованные доходы и расходы планируемого периода, фиксируются источники поступления средств и лимиты финансирования, определяются структуры, ответственные за поступление и расходование финансовых ресурсов.
Мастер-бюджет ОАО «Татнефть» составляется на год, квартал, месяц и является:
– основой для контроля поступления и использования средств;
– средством координации и управления финансами;
– средством делегирования полномочий и создания центров ответственности.
Структура мастер – бюджета включает в себя совокупность поступлений и расходов платежных средств по направлениям бизнесов компании. В ней выделяются центры контроля и ответственности (ЦКО) за расход (использование) финансовых средств, продукции и товарно-материальных ценностей. Таким образом, бюджетирование в холдинговых структурах можно рассматривать как инструмент планирования и достижения поставленных целей, где ведущей задачей для менеджмента всех звеньев выступает деятельность по привлечению инвестиций.
С середины 1990-х гг. в связи с изменением институциональной среды условия развития нефтяной промышленности стали более благоприятными вследствие достаточно быстрого развития мелкого предпринимательства в нефтяной отрасли и создания малых нефтяных компаний. Возрастание мирового спроса на нефть явилось для нефтедобывающих предприятий стимулом увеличения нефтедобычи и одновременно роста числа малых нефтедобывающих компаний (МНК). В настоящее время в нефтяной промышленности Татарстана работают 32 малые нефтяные компании с объемом добычи 5,7 млн т. в год (5-я часть общего объема добычи нефти республиканских нефтяных компаний [9, с. 34]), часть которой поставляется на экспорт [7]. По мнению специалистов, «создание новых нефтяных компаний коренным образом изменило ситуацию с добычей нефти в республике: появились новые инновационные технологии, конкуренция, новые МУН1 и методы интенсификации добычи [2, с. 13]».
Исследователи выделяют два принципиальных отличия МНК от вертикально интегрированных компаний:
1) малые нефтяные компании, в отличие от ВИНК, являются монотоварными производителями, присутствуя только на стадии разведки и добычи углеводородов;
2) МНК приобретали свои месторождения гораздо худшего, чем у ВИНК, качества на конкурсах и аукционах [4, с. 188].
Последняя особенность обусловливает то обстоятельство, что не только производственный процесс МНК, но и их управленческая деятельность находятся под влиянием природно-географических факторов, требующих пристального внимания к проблемам планирования финансовых потоков. Это связано с тем, что для удовлетворения потребности общества в углеводородах недропользователи используют и худшие участки недр. Таким образом, малые нефтедобывающие компании чрезвычайно зависимы от природного фактора, в силу чего они, как правило, не получают горного дохода. В таких условиях природные особенности проявляются как фактор закономерного повышения стоимости добываемой продукции. В то же время небольшие по объемам запасов месторождения, неинтересные крупным компаниям в качестве источника повышения нефтедобычи, могут оказаться привлекательными для МНК с точки зрения внутренней рентабельности – уровня отдачи от вложенных средств. Поэтому малые компании вынуждены применять дорогостоящие передовые технологии и увеличивать капитальные затраты. Несмотря на это, «производительность труда у них часто выше, чем у крупных компаний, доля простаивающих скважин в 2,5 раза меньше, а текущий отбор остаточных извлекаемых запасов в среднем в 1,5 раза превышает уровень по всей нефтяной отрасли России [5, с. 59]». При этом МНК в расчете на 1 тонну добытой нефти платят налогов значительно больше, чем холдинги, а также вносят значительный вклад в освоение новых месторождений.
Однако динамика роли малого бизнеса неоднозначна и противоречива. Если в количественном отношении здесь наблюдается рост, то в качественном (степень независимости данных компаний от ВИНК) имеет место обратная тенденция. По мнению В. А. Крюкова и А. Н. Токарева, это отчетливо заметно при сопоставлении масштабов отрасли, степени зрелости традиционных нефтегазовых провинций и при учете зависимости малых компаний от ВИНК, что не способствует реализации преимуществ малых компаний, в том числе их инновационного потенциала [4, с. 187–188]. Вместе с тем, сохранение и некоторое увеличение доли МНК в нефтедобывающем комплексе имеет принципиальное значение для формирования эффективной конкурентной среды, укрепления макроэкономического равновесия и стабилизации нефтяного рынка в условиях резкого роста мирового спроса на нефтепродукты.
Будучи монотоварными производителями, МНК сильно зависят от колебаний цен на сырую нефть и, в итоге, имеют менее предсказуемые финансовые результаты. Кроме того, их возможности по реализации продукции на наиболее привлекательных рынках ограничены, они практически не имеют доступа на рынки реализации нефтепродуктов. Малым нефтяным компаниям трудно конкурировать с крупными вертикально-интегрированными холдингами, которые имеют собственные нефтеперерабатывающие заводы. За счет продукции этих заводов компании могут экспортировать около 60% добываемой нефти, обходя, таким образом, ограничения на экспорт. Поэтому экспортный потенциал МНК значительно ниже, чем у крупных компаний (40% против 75% в 2003 г. [4, с. 189]).
Конкурентный успех средних и мелких нефтедобывающих компаний все больше будет зависеть от эффективности управления, умения применять современные механизмы хозяйствования, что подразумевает использование адекватного современному состоянию экономики инструментария финансового менеджмента. Вертикально-интегрированные нефтяные компании по определению находятся в более благоприятном материальном и финансовом положении. В отличие от них повышение эффективности использования ограниченных ресурсов для МНК приобретает особую значимость.
К числу предприятий, отвечающих этим параметрам, в Республике Татарстан можно отнести, к примеру, ОАО «СМП Нефтегаз», ЗАО «Предприятие Кара Алтын», ЗАО «Троицкнефть», ЗАО «Татех» и др. Так, хозяйственное общество «СМП Нефтегаз» – многопрофильное предприятие, занимающееся организацией разведочного и эксплуатационного бурения, в том числе месторождений с трудноизвлекаемыми запасами, переработкой нефтешламов, подготовкой и реализацией нефтепродукции, а также добычей газа как внутри России, так и за рубежом.
В целях обеспечения финансовой устойчивости ОАО «СМП Нефтегаз» ведет диверсификацию бизнеса в нефтегазовой сфере, что является положительной тенденцией. На протяжении 2004–2007 гг. компания стабилизировала объемы добычи нефти в результате проводимых геолого-технических мероприятий, таких, как осуществление циклического заводнения, внедрение новых методов физико-химических воздействий на пласт и др., что позволило компенсировать естественное падение уровня добычи нефти. В связи с этим для постановки бюджетирования представляется целесообразным своевременно выявлять потоки затрат, возникающие внутри организации. Необходимо также учитывать возможность создания замкнутых технологических цепочек, позволяющих оптимизировать затраты и требующих жесткого выполнения правил взаимодействия бизнес – единиц.
Предприятие «СМП Нефтегаз» построено по линейно-функциональному принципу, что позволяет стимулировать деловую и профессиональную специализацию, сокращает дублирование функций и неэффективное потребление материальных ресурсов, улучшает координацию функциональных отделов. В силу более простой организационной структуры уровень управленческих издержек у такого рода предприятий гораздо меньше. Таким образом, управление и контроль осуществляются по каждому виду деятельности, что позволяет создать объективные предпосылки для разработки и внедрения системы эффективного бюджетирования.
Основной задачей при внедрении системы бюджетирования является формирование оптимальной производственной программы, учитывающей материальные, законодательные и финансовые ограничения. Особая роль в постановке бюджетирования принадлежит финансовому отделу, основными функциями которого являются:
– разработка финансовой стратегии предприятия и создания базы для его финансовой устойчивости;
– управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между дочерними компаниями, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов;
– составление текущих и перспективных финансовых планов, сводного финансового бюджета;
– разработка прогнозов;
– определение и реализация инвестиционной политики;
– контроль выполнения финансовых планов и бюджета, планов реализации продукции;
– анализ финансовой деятельности предприятия.
Система бюджетирования является основой комплексного управления всеми направлениями деятельности ОАО «СМП Нефтегаз». Цель организации системы бюджетирования состоит в повышении эффективности деятельности ОАО «СМП Нефтегаз» посредством:
– целевой ориентации и координации всех финансовых потоков на предприятии;
– выявления рисков и снижения их уровня;
– повышения гибкости и приспособляемости к изменениям.
Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении возложенных на него функций.
Таким образом, подходы к внедрению системы бюджетирования как управленческой технологии в крупных и малых нефтедобывающих компаниях принципиально друг от друга не отличаются, поскольку преследуют одни и те же цели и задачи – улучшение финансовых результатов. Вместе с тем для МНК внедрение эффективной системы бюджетирования имеет едва ли не большее значение, так как их зависимость от колебаний рыночной конъюнктуры и ограниченность доступа на рынки реализации нефтепродуктов являются естественным стимулятором для использования современных гибких моделей бюджетного управления. | | |  | | Рис.1. Динамика основных показателей нефтяной промышленности России |
Из рисунков видно, что за годы рыночных реформ в Татарстане воспроизводство запасов улучшилось по сравнению со среднероссийскими показателями. Однако в общем объеме прирост запасов за счет новых открытий снизился с 49,2% до 13% в год (табл. 1). |
| |
|
|
