Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Ахметов А. Р.
аспирант Башкирского государственного университета (г. Уфа)

Исследование контроля как функции управления
В статье рассматриваются понятие, функции, методы контроля в системе управления в условиях рыночной экономики, а так же степень, необходимости контроля в деятельности организации. Автор утверждает, что система контроля должна срабатывать только при наличии существенных отклонений от стандартов. Отмечается, что распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов
Ключевые слова: управление, контроль в управлении, функция контроля, вид контроля, процесс контроля, эффективность контроля

Термин «контроль» появился несколько столетий назад. Он происходит от французского «contrerole», что означало «список, ведущийся в двух экземплярах». Слово «controle» означает «проверка», а также «наблюдение с целью проверки». Те, кто занимается такой проверкой — контролеры.
Содержание понятия «контроль» со временем становилось шире. В словаре В. Даля под контролем подразумевается учет, поверка счетов, отчетности; присутственное место, занимающееся поверкой счетов.
Рассмотрим содержание понятия «контроль в управлении» применительно к сфере управления производством. Это понятие можно толковать в узком и широком смысле. В узком смысле контроль связывают с какой-либо функцией управления, например, планированием, когда с помощью контроля выявляют те или иные погрешности в плане, предотвращая, таким образом, его срыв. Под контролем подразумевают также проверку деятельности кого-либо или чего-либо.
Несколько более широкий смысл в понятие «контроль в управлении» вкладывается при определении его как проверки соблюдения и выполнения нормативно установленных задач, планов и решений. Здесь подчеркивается функциональное назначение контроля, его возникновение на определенной стадии управленческого процесса. Взгляд на контроль как на завершающий этап управленческой деятельности, позволяющий сопоставить достигнутые результаты с запланированными, является прочно установившейся точкой зрения в научной литературе.
Весьма распространен также взгляд на контроль только как на способ, механизм, обеспечивающий сравнение результатов с поставленными задачами. Контроль сводится к сравнению фактических результатов с установленными показателями и к принятию в случае необходимости корректирующих мер по моему мнению. Столь узкое понимание контроля приводит подчас к тому, что он не выполняет предназначенной ему роли. Имеется ряд примеров, когда контроль сводится к простой проверке правильности арифметических подсчетов (например, обоснованности итогов в кассовых отчетах, платежных ведомостях на выплату заработной платы и т. д.).
В ряде случаев контроль связывают с организацией обратных связей: «Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения»[2]. Такой подход, безусловно, правомерен, хотя и неполон. Механизм обратной связи составляет сердцевину контроля.
Довольно часто контроль рассматривается как деятельность по выполнению принятых решений: «Контроль — это труд по наблюдению и проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям — законам, планам, нормам, стандартам, правилам, приказам и т. д.; выявлению результатов воздействия субъекта на объект, допущенных отклонений от требований управленческих решений, от принятых принципов организации и регулирования. Выявляя отклонения и их причины, работники контроля определяют пути корригирования организации объекта управления, способов воздействия на объект с целью преодоления отклонений, устранения препятствий на пути оптимального функционирования системы»[1]. В этом определении обращает на себя внимание не только широкая комплексная трактовка контроля, но и довольно полный набор основных категорий, относящихся к контролю. Это контрольная деятельность, нормы контроля, объект и субъект контроля, отклонение от норм контроля и др.
Довольно распространенным является взгляд на контроль как на функцию управления производством: «Функция контроля является аналитической. Она осуществляет наблюдение за течением производственных процессов и ходом выполнения производственной программы, сравнивает величины контролируемого параметра с заданной программой, фиксирует результаты сравнения в форме, удобной для использования»[6]. Здесь вводится также понятие «контролируемый параметр», который, как мы увидим позже, является важным элементом контроля.
По нашему мнению, широта и узость трактовки понятия контроля зависят не только от включаемых в его определение элементов, но и от объекта контроля. Например, можно говорить о контроле всей деятельности предприятия и о контроле качества продукции.
Понятие «контроль в управлении» следует рассматривать в трех основных аспектах: 1) контроль как систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, одна из их основных управленческих функций, т. е. контроль как деятельность; 2) контроль как завершающая стадия процесса управления, сердцевиной которой является механизм обратной связи; 3) контроль как неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений, непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения.
В настоящее время под термином «контроль” подразумевают: органическую функцию управления; набор средств регулирования поведения личности или организации в целом; функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы. Необходимость контроля в управлении. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Анализ показывает, что контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Без должного контроля не одна организация не выживет в условиях рыночной экономики. Контроль осуществляется руководителем на всех стадиях деятельности организации. В самом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.[5]
Для примера можно взять организацию, которая занимается розничной торговлей. Контроль присущ, во-первых, по отношению к самой организацией. Внешний контроль — это деятельность проверяющих органов или инстанций (Рос технадзор, пожарные, налоговые службы). Внутренний контроль направлен на подчиненных в организациях. Необходимо осуществлять контроль в момент принятия и расстановки кадров, закупок и продаж. В момент закупок в функцию контроля входит проверка товара на соответствие качеству (сертификаты, сроки годности), а также проверка входящих цен для исключения системы откатов. Контроль присущ на всех стадиях приемка товаров также с целью исключения хищений как со стороны покупателей, так и со стороны сотрудников.
Контроль должен быть ненавязчивым, но его следует проводить с определенной периодичностью. Это могут быть проверка или рейд (проверка цен и сравнение цен с другими поставщиками по бухгалтерии, аудит, инвентаризация в торговом зале). Данные действия позволят увеличить прибыль и сократить недостачи.
Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.[3]
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации.[5]
Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Основным приемом предварительного контроля является реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение — это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении. Задача предварительного контроля — проверить готовность организации к началу работы. Этот вид контроля используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья.
В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос — когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности – диагностический контроль и терапевтический контроль. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.
Текущий контроль, как это собственно следует из его названия, осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена, или истекло отведенное для нее время. Исследования показывают, что заключительный контроль хотя и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даeт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Процесс контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаeтся изменению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретным критерием, по которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определeнный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?” Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации, а также ее оценке. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на минуту не отклоняться от поставленной цели. Анализ показывает, что одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. При этом важное место отводится распространению информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен оценить важность информации. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер выбирает одну из трeх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать означает, что основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы еe функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Однако не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Контроль осуществляют люди, и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета психологии и особенностей человеческого поведения строить систему контроля нельзя.
Анализ деятельности предприятий позволяет сделать заключение, что существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем. Но при этом они должны знать, какое поощрение получат за хорошо выполненную работу, и какое наказание понесут за плохую работу.
Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию, полученную после проведения работ для оценки деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными. По-другому выглядит система внутреннего контроля, основывающаяся на коллективном определении цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Чтобы найти подходящую дозировку каждого, необходимо учитывать ряд обстоятельств. Во-первых, насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией. Во-вторых, внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело. В-третьих, при проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают. Независимо от того, какой контроль будет преобладать, нужно сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. В этой связи необходимо установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками организации; установить двухстороннее общение; избегать чрезмерного контроля; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий); вознаграждать за достижения стандартов.
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Контроль — это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
Проведенные исследования позволяют выделить характеристики эффективного контроля. В их числе, во–первых, стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их. Во-вторых, ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем. В-третьих, для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. В-четвертых, своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. В-пятых, контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. В-шестых наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. В-седьмых, к контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — это самоконтроль.


Литература
1. Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. — М.: Политиздат, 1977.
2. Годунов Л.А. Социально-экономические проблемы управления социалистическим производством. — М.: Экономика, 1975.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 197.
4. Игнатовский П.А.Экономическая жизнь общества. — М.: Экономика,1998.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд. – М.: Новое знание, 2002. – стр. 79.
6. Петров А.С. Управление предприятием. — М.: Знание, 1972.
7. Теория управления производством / Под ред.О.В.Козловой. – М.: Экономика, 2000.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия