Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Морозова М. А.
декан факультета туризма и гостиничного хозяйства,
заведующий кафедрой профессионального иностранного языка и межкультурных коммуникаций в туризме Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
кандидат экономических наук, доцент


Инновационные процессы в организации управления средствами размещения на современном этапе
В статье проанализированы основные принципы управления средствами размещения в современных условиях развития гостиничного и туристского бизнеса. Автор, в частности, анализирует концепцию создания стратегических альянсов. В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей
Ключевые слова: сфера услуг, средства размещения, стратегический альянс, гостиничные цепи

В настоящее время сформировались основные принципы и новые концепции управления средствами размещения в условиях возрастающей конкуренции, глобализации и интернационализации гостиничного и туристского бизнеса. Одной из таких инновационных концепций стала концепция создания стратегических альянсов, которая определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров». [1]
К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге; контракты на управление; контракты по маркетингу (консорциумы); совместные предприятия.
Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д.
Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над средствами размещения другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством гостиничных услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.
Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая организация делегирует крупной компании индустрии гостеприимства ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату. [2]
К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следующие преимущества:
— для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;
— организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;
— нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.
В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей.
Следует отметить, что интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью. Это, во-первых, обеспечение стабильной загрузки гостиницы. В связи с этим в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Во-вторых, это необходимость формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформление интерьера, качество оборудования, квалификация персонала и обеспечение безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собст­венные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели. В-третьих, стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляет гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов. В-четвертых, совершенствование профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.
В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50% гостиничных номеров в мире).
Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга.
Франчайзодатель создает полную концепцию организации или методов работы, а франчайзополучатель покупает право на использование имеющихся наработок. Если средство размещения является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, оно может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.
В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: московские гостиницы «Мариотт Ройял», «Мариотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При такой форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott» управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием.
Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление, которые широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.
В России наряду с франчайзингом и контрактом на управление широкое распространение получила практика создания совместных предприятий. В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеются два или более инвесторов — собственники будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания — владелец торговой марки.
В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.
Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.
Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов:
— полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, проведении закупок;
— маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;
— консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;
— направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.
Многие средства размещения могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве. При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с иностранными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главное преимущество консорциумов состоит в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: «Art Hotel» — в консорциум «Best Western Hotels»; «Аэростар» — в консорциум «Supranational Hotels».
Консорциумы, в отличие от гостиничных цепей, не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако, по правилам членства, каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства развлечения, персонал, а самое главное — соблюдение стандартов обслуживания.
Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из членов в случае грубых нарушений корпоративных норм.
В России, однако, очень мало полноценных национальных гостиничных цепей. Те объединения, которые существуют в стране в настоящее время (ГАО «Москва» и «Best Eastern Hotels» — ВЕН), правильнее называть консорциумами или «добровольными гостиничными цепями». Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гостиниц России и стран СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность. Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, средство размещения (не ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в глобальных системах бронирования и предоставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены «от стойки» или должно внести оплату (в размере стоимости десяти одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН — это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д.
Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:
— российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;
— отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;
— инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;
— недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;
— руководство многих отечественных гостиниц преследует свои узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.
Сегодня все большее число владельцев современных средств размещения привлекают управляющие компании. Управляющая компания в гостиничном бизнесе — специализированная организация, оказывающая профессиональные услуги по управлению гостиницами. Различают независимую управляющую компанию и компанию, управляющую гостиничной сетью. [3]
Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями различного уровня обслуживания и связанными (или не связанными) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Компания, управляющая гостиничной сетью, в основном имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной торговой маркой, как например, Ritz — Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе, за использование торговой марки.
Возможны варианты, когда сама управляющая компания подписывает договор франчайзинга с гостиничной сетью.
Практика использования услуг управляющих компаний стала столь популярной по следующим причинам:
— финансово-кредитные институты неохотно предоставляют займы гостиницам, не управляемым профессионалами;
— управляющая компания позволяет владельцам, не имеющим соответствующего опыта и знаний, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости;
— возможность контроля со стороны владельца за деятельностью управляющей компании;
— невысокий риск для оператора, так как финансовое бремя ложится на владельца средства размещения;
— оплата профессиональных услуг управления обходится владельцу средства размещения дешевле, чем приобретение услуг по договору франчайзинга.
Целесообразно подчеркнуть, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной инновационной концепции управления средствами размещения, сложившимися на рынке. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке и детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять в сочетании различные формы и методы управления и находить, таким образом, оптимальные на данный период времени.


Литература
1. D. Gilbert, Strategic marketing planning in the hotel industry // Hospitality Research Journal. — 2007. — №14. — p. 87.
2. J.Truitt, The role of computer reservations systems, Tourism Management, 2006.
3. N. Goodwin, Global connections // Travel Weekly’s Focus. — 2008. — № 7. — p. 26.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия